El hombre de los números

En la memoria colectiva perdura la imagen de McNamara como secretario de Defensa de Estados Unidos: artífice de la escalada estadounidense en Vietnam y, durante un tiempo, una de las figuras más vilipendiadas del país. Posteriormente, un reducido grupo de especialistas en desarrollo lo recuerda como presidente del Banco Mundial. De 1968 a 1981, lideró una segunda guerra, la guerra contra la pobreza global, una lucha a la que dedicó un esfuerzo personal extraordinario, pero que, para él, también terminó en desilusión.

Resulta tentador intentar separar a los dos McNamara. Sus mandatos en el Pentágono y el Banco Mundial merecen, y de hecho han recibido, el espacio de una biografía completa. Los dos capítulos de su vida —como jefe de la «mayor maquinaria de guerra de la historia del mundo» y, posteriormente ¹ como defensor de la lucha contra la pobreza— chocan como tesis y antítesis.

Pero, en conjunto, las dos guerras que marcaron la vida de Robert McNamara revelan un enfoque común, uno que definió la era de desarrollo global de la posguerra. Apodado "una máquina IBM con piernas", McNamara fue la encarnación viviente de la tecnocracia estadounidense de mediados de siglo: un hombre que impulsó la ambición de escalar proyectos, el pensamiento racionalizador y, sobre todo, la fe en el poder de la cuantificación para resolver nuestros problemas sociales más acuciantes.

«Hasta el día de hoy», escribió casi al final de su vida, ² veo la cuantificación como un lenguaje que aporta precisión al razonamiento sobre el mundo. Por supuesto, no puede abordar cuestiones de moralidad, belleza y amor, pero es una herramienta poderosa que con demasiada frecuencia se descuida cuando intentamos superar la pobreza, los déficits fiscales o el fracaso de nuestros programas nacionales de salud».

Este enfoque convirtió la temprana carrera de McNamara en un éxito rotundo. Durante la Segunda Guerra Mundial, implementó el control estadístico en los bombardeos de Japón por parte de la Fuerza Aérea estadounidense. A los 24 años, se convirtió en el profesor asistente más joven de la Escuela de Negocios de Harvard. A los 44, fue la primera persona ajena a la familia Ford en presidir la Ford Motor Company, cargo que dejó tras solo cinco semanas para unirse al gabinete del presidente John F. Kennedy. En el Pentágono, y posteriormente en el Banco de Inglaterra, dirigió aumentos masivos del gasto, doblegando estas enormes burocracias a su voluntad y reorganizándolas según su estructura moderna.

Sin embargo, al considerar la totalidad de su trayectoria, la sensación predominante es de fracaso. Los últimos años de la vida de McNamara transcurrieron lidiando con las consecuencias de su legado.

¿Dónde se torcieron las cosas?

Algo está podrido en Vietnam del Sur

En 1960, el recién elegido John F. Kennedy le ofreció a McNamara la opción de ser secretario del Tesoro o secretario de Defensa. McNamara, quien afirmaba saber poco de finanzas, eligió Defensa. En medio de la carrera armamentística con la Unión Soviética, pasó a estar a cargo del 9% del gasto total de la economía estadounidense y de más de la mitad de cada dólar de impuestos federales.

Su primera tarea fue controlar este gasto. Introdujo el El Sistema de Planificación, Programación y Presupuesto (PPBS), que ayudó a coordinar el gasto entre el ejército, la marina y la fuerza aérea, sigue siendo el principal método de asignación de fondos del Pentágono. Con el asesoramiento de la Corporación RAND, creó una nueva Oficina de Análisis de Sistemas, que priorizó la rentabilidad como criterio de gasto. Fue quizás el primer intento serio de un civil por ejercer control sobre el Departamento de Defensa, y sigue siendo la base de las adquisiciones de defensa hasta el día de hoy.

McNamara afirmó posteriormente que, de no haber sido asesinado Kennedy, Estados Unidos no se habría involucrado en Vietnam. Quizás, entonces, la historia lo habría recordado como un reformador tecnocrático. Sin embargo, bajo la presidencia de Lyndon B. Johnson, McNamara se hizo conocido como uno de los más acérrimos defensores de la escalada bélica.

Como jefe del Pentágono, McNamara presidió un aumento masivo de tropas en Vietnam del Sur. En 1961, solo había 3200 soldados estadounidenses en el país. Para 1968, la cifra superaba el medio millón. Entre 1965 y 1970, se abastecieron con 3 millones de toneladas de productos secos transportados por mar. (Este tráfico transpacífico desencadenaría más tarde la revolución de la contenerización en el comercio mundial). Desde el aire, los aviones estadounidenses lanzarían finalmente 7,5 millones de toneladas de bombas sobre Vietnam, más del doble de las arrojadas sobre Europa y Asia durante la Segunda Guerra Mundial.

Pero la guerra de Vietnam fue más que un simple conflicto militar. La necesidad de «ganarse el apoyo de la población» situó las cuestiones de desarrollo en el centro del conflicto; y aunque Vietnam del Sur dejó de ser un país hace más de 50 años, sigue siendo el cuarto mayor receptor de ayuda exterior estadounidense de la historia. Quizás sin darse cuenta del todo, McNamara estaba al frente de un esfuerzo titánico y utópico por desarrollar un país que no lo había solicitado.

La estrategia del Pentágono se basó en un nuevo y vasto sistema estadístico: el Sistema de Evaluación de Aldeas. A partir de 1967, cada mes, un ejército de encuestadores inspeccionaba 12 000 aldeas (subunidades de pueblos) en una zona de guerra activa. Las aldeas se clasificaban en una escala de "A" (amigable) a "E" (en disputa), según los ataques registrados del Viet Cong o las fuerzas norvietnamitas. Junto con los indicadores de guerra, se incluían otras variables: preguntas sobre los niveles de educación, el estado de las obras públicas y las condiciones de la agricultura.

Cada mes, los datos del Sistema de Evaluación de Hamlet se introducían en una computadora IBM 1410, que generaba gráficos de series temporales que invariablemente mostraban que Estados Unidos estaba ganando la guerra. Otra estadística escalofriante, el punto de inflexión, medía el momento en que morían más norvietnamitas y miembros del Viet Cong de los que podían ser reemplazados. Sin embargo, a pesar del creciente número de muertos, las toneladas de bombas lanzadas y el supuesto éxito de los planes de pacificación, los norvietnamitas mostraron poco interés en sentarse a la mesa de negociaciones.

El problema, según afirmaron en su momento los críticos de McNamara, radicaba en considerar la guerra como un mero ejercicio cuantitativo. Contar las bajas enemigas o las aldeas pacificadas medía lo que era visible a expensas de lo estratégicamente importante. Los norvietnamitas demostraron estar dispuestos a asumir pérdidas que los planificadores estadounidenses no habían previsto. Por el contrario, las reformas fundamentales para abordar las causas profundas de la lucha vietnamita —como la reforma agraria en beneficio de los campesinos— se retrasaron hasta que fue demasiado tarde.

Los documentos de archivo sugieren que McNamara se dio cuenta ya en noviembre de 1965 de que la guerra era imposible de ganar, apenas unos meses después de haber impulsado una escalada masiva. En la intimidad del gobierno de Johnson, comenzó a abogar por una paz negociada. En secreto, también reunió a un equipo de analistas, entre ellos el economista Daniel Ellsberg, para recopilar una serie de documentos confidenciales sobre los errores de juicio que habían llevado a la intervención estadounidense.

Sin embargo, durante casi dos años, McNamara siguió promoviendo la guerra entre el pueblo estadounidense. En noviembre de 1966, declaró a la prensa que «la victoria militar [para los norvietnamitas y el Viet Cong] está fuera de su alcance». En 1968, en una declaración ante el Comité de Servicios Armados del Senado, afirmó que el Gobierno de Vietnam del Sur estaba logrando « avances alentadores ».

El precio del silencio de McNamara fue enorme. Si bien es imposible calcularlo con precisión, se estima que entre 100.000 y 150.000 civiles vietnamitas morían cada año. Entre 1965 y 1968, el promedio de muertes de estadounidenses superó las 9.100 anuales . Décadas después, las minas terrestres sembradas durante la guerra seguían mutilando niños. Se calcula que el agente naranja, un carcinógeno rociado indiscriminadamente sobre campos y aldeas, causó otras 400.000 muertes adicionales.

Años después, al ser presionado sobre por qué había guardado silencio, McNamara respondió con la débil excusa de que su lealtad suprema estaba con el presidente. (Cabe destacar que los secretarios del gabinete juran defender la Constitución, no al presidente). Quizás también creía que aún podía influir en la política de la administración desde dentro. Para McNamara, el consumado constructor de sistemas, era imposible imaginarse fuera de ellos.

En privado, el costo de mantener la mentira le pasó factura psicológicamente. Por las noches, McNamara se desgastaba las muelas hasta dejarlas casi inservibles, lo que le obligó a someterse a una dolorosa operación dental. Su hijo y su hija, en edad universitaria, se volvieron contra él. La tensión entre el McNamara público, alegre y seguro de sí mismo, y el McNamara privado, atormentado y lleno de dudas, era insostenible.

A finales de 1967, el presidente Johnson anunció que proponía a McNamara para la presidencia del Banco Mundial. Johnson estaba cansado de las dudas de McNamara; este, tras sufrir, según se cuenta, una crisis nerviosa, aceptó el puesto. Años después, recordó haberle dicho a su amiga Katharine Graham, editora de The Washington Post , que no sabía si había renunciado o si lo habían despedido.

—Estás loco —dijo—. Por supuesto que te despidieron.

Banco McNamara

Tras haber sufrido duros golpes y agotados durante sus últimos años como secretario de defensa, McNamara encontró nueva vitalidad en la tarea de reformar el Banco Mundial.

En 1968, el Banco estaba plagado de contradicciones. Había sido creado para apoyar la reconstrucción de Europa tras la guerra, pero Estados Unidos lo había dejado de lado en gran medida, priorizando el Plan Marshall. Si bien había reorientado su actividad hacia los préstamos a países en desarrollo (comenzando con un préstamo a Chile en 1948), seguía dependiendo del capital de Wall Street, cuyo conservadurismo se resistía a los riesgos de prestar a países pobres. El resultado fue una cartera que, en palabras de McNamara, era «pequeña y fragmentada»: alrededor de 10.000 millones de dólares actuales, en comparación con la cartera actual de 120.000 millones de dólares. ³ </sup> Además, el Banco carecía de un sistema contable centralizado, de procesos para evaluar el impacto de sus préstamos y de proyecciones sistemáticas de su cartera. Según McNamara, en el Banco imperaba una cultura de «perfeccionismo relajado»; el proceso de finalización de proyectos se veía ralentizado por revisiones técnicas innecesarias y los plazos de entrega se incumplían con frecuencia.

Para un hombre con las ambiciones de McNamara, esto era inaceptable. Trabajaba jornadas de 12 horas, meticulosamente divididas en bloques de 15 minutos. Viajaba constantemente al mundo en desarrollo y se esforzaba por salir de las capitales y las salas de juntas para ver cómo eran realmente las condiciones de vida de los pobres. McNamara hablaba poco en público sobre lo que impulsaba este frenesí de actividad. Cualquier conexión con los demonios de Vietnam debía percibirse en sus silencios. Pero su asistente, Olivier LaFourcade, dijo que parecía como si “las emociones de una persona sumamente emotiva estuvieran reprimidas, controladas” ⁴

Al igual que en el Pentágono, McNamara buscó primero ejercer un control centralizado sobre las extensas operaciones del Banco. Ordenó a los altos directivos que elaboraran tablas estandarizadas de sus préstamos y desarrolló el "documento del programa por país", un marco común para que el personal del Banco evaluara a los países miembros. Un nuevo departamento de Programación y Presupuesto controlaba la asignación de recursos dentro del Banco. En 1970, ante la inminente amenaza de una auditoría del Congreso estadounidense, creó la Unidad de Evaluación de Operaciones para supervisar el desempeño de los préstamos del Banco. En 1973, la dirección del Banco incluso impulsó la medición de la "tasa de retorno social" de los proyectos de desarrollo. El personal se resistió y el cambio fue descartado.

Tras consolidar su poder dentro del Banco, McNamara dedicó su incansable ímpetu a expandir las operaciones. Multiplicó por más del triple la plantilla del Banco, pasando de 1.600 a 5.700 empleados, y comenzó a contratar a graduados en economía de las mejores universidades estadounidenses y europeas, transformando así el Banco de una institución dirigida por ingenieros a una dominada por economistas. Recorrió Europa, Asia y Oriente Medio, ampliando la cartera de acreedores del Banco más allá de Wall Street. Incorporó al talentoso financiero Eugene Rotberg, quien inventó el primer swap de divisas del mundo para facilitar los préstamos del Banco. En total, durante la presidencia de McNamara, los préstamos anuales del Banco crecieron de alrededor de 1.000 millones de dólares en 1968 a 13.000 millones de dólares en 1981, una tasa de crecimiento anualizada del 20%, un ritmo que ningún otro presidente del Banco Mundial ha igualado .

Hubo dificultades iniciales. El enfoque de McNamara en alcanzar los objetivos de préstamos creó incentivos para desembolsar dinero rápidamente, con, como señala Nancy Birdsall , “relativamente poca consideración por cómo se usaría”. Para evitar no alcanzar los objetivos, los préstamos se “agruparon” en torno a las fechas límite clave de presentación de informes, un fenómeno que persiste en el Banco. Una década después, una auditoría interna del Banco encontró evidencia de una “cultura de aprobación”, que, ex ante, era demasiado optimista sobre las perspectivas de los proyectos y, ex post , Hicieron poco por evaluar sus resultados.

Pero tampoco se puede negar la huella positiva que McNamara dejó en el Banco. Las habilidades que había aplicado en su momento a la escalada del conflicto de Vietnam —el impulso por la expansión, el control burocrático, la tendencia a racionalizar y cuantificar— encontraron un nuevo campo de acción productivo en la lucha por el desarrollo global. De hecho, durante los primeros años de la presidencia de McNamara en el Banco, la ayuda se convirtió en un elemento central del crecimiento como nunca antes ni después. En 1970, la asistencia oficial para el desarrollo representaba el 10 % de la inversión en países de ingresos bajos y medianos (PIBM) y el 16 % de sus importaciones. En comparación, en 2021, la ayuda representaba solo el 2 % de la inversión y el 3 % de las importaciones en los PIBM.

Una guerra contra la pobreza mundial

Sin embargo, en la década de 1970, quedó claro que el crecimiento no estaba teniendo los efectos esperados sobre la pobreza en todo el mundo en desarrollo. A pesar del progreso en la acumulación de capital y la infraestructura, los beneficios simplemente no llegaban a los más pobres del mundo. Un informe de 1972 de la Organización Internacional del Trabajo describió el desempleo como «crónico e intratable en casi todos los países en desarrollo… y no se solucionará simplemente acelerando el ritmo de crecimiento».

En un discurso histórico pronunciado en la reunión anual del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (FMI) en Nairobi en 1973, McNamara anunció un nuevo rumbo. Hizo un llamado a centrarse en lo que denominó pobreza absoluta: «una condición de vida tan degradada por la enfermedad, el analfabetismo, la malnutrición y la miseria que niega a sus víctimas las necesidades humanas básicas». El enfoque limitado en el «crecimiento del PNB [producto nacional bruto]» dejaba de lado cuestiones centrales de desigualdad y distribución; el Banco debía tomar medidas que beneficiaran directamente a los más pobres. Cabe destacar que McNamara abogó por la reforma agraria y del sistema de tenencia de la tierra —políticas a las que se había opuesto en Vietnam— argumentando que una situación cada vez más desigual representaría una amenaza creciente para la estabilidad política.

Los acontecimientos externos aceleraron el giro del Banco hacia la lucha contra la pobreza global. La crisis de la OPEP de 1973 disparó los precios de las materias primas, lo que impulsó a los productores a exigir condiciones comerciales más justas y soberanía sobre los recursos. En mayo de 1974, una sesión especial de la Asamblea General de la ONU, encabezada por los países en desarrollo, proclamó un Nuevo Orden Económico Internacional (NOEI), exigiendo transferencias de tecnología de los países ricos, alivio de la deuda y la reforma de instituciones internacionales como el Banco y el FMI. En diciembre, una votación posterior sobre una nueva Carta de Derechos y Deberes Económicos de los Estados arrojó 120 votos a favor, 6 en contra y 10 abstenciones. Todos los países en desarrollo votaron a favor. Los 6 que votaron en contra fueron Estados Unidos, Reino Unido, Alemania Occidental, Luxemburgo, Bélgica y Dinamarca.

El NIEO representó un desafío importante para el orden internacional liderado por Estados Unidos. McNamara simpatizaba con sus argumentos, hasta cierto punto. Su compromiso moral con los pobres del mundo era genuino. Pero se negó a abogar por reformas estructurales profundas, como las que podrían haber aumentado la representación de los países pobres en el Banco. Debido a sus estrechos vínculos con la clase política de Washington D.C., McNamara generalmente se negaba a desafiar la política de la Administración; según su propia admisión , "Estados Unidos trataba al Banco como si fuera una institución estadounidense". La investigación econométrica moderna sugiere que los países que estaban alineados diplomáticamente con Estados Unidos se beneficiaron de un desembolso más rápido de los préstamos y condiciones más flexibles .

El nuevo enfoque del Banco Mundial en la pobreza global produjo algunos éxitos notables. La oncocercosis, una enfermedad causada por el gusano parásito Onchocerca volvulus , fue prácticamente erradicada gracias a un programa del Banco en colaboración con la Organización Mundial de la Salud; para 2002, se habían prevenido alrededor de 600 000 casos de ceguera, principalmente en África Occidental. Una estatua de bronce en el atrio del Banco Mundial, que representa a un niño guiando a un hombre ciego, conmemora este logro.

Pero, a finales de la década de 1970, la misma fuerza estructural que había motivado el giro del Banco hacia la lucha contra la pobreza —el aumento mundial de los precios de las materias primas— comenzó a socavarlo. Dado que la mayoría de los países en desarrollo eran importadores netos de petróleo, el aumento de los precios los obligó a endeudarse para financiar el gasto. Para hacer frente a esta crisis incipiente, en 1979, McNamara introdujo un nuevo instrumento de crédito, el préstamo de ajuste estructural, destinado a fortalecer las finanzas públicas en lugar de apoyar un proyecto específico. A cambio, los países prestatarios debían implementar reformas macroeconómicas: recortar el gasto público, abrirse al comercio y liberalizar la economía interna.

Estos primeros préstamos de ajuste estructural —55 millones de dólares a Kenia y 200 millones de dólares a Turquía en 1980— marcaron el inicio del alejamiento del Banco de la fórmula de crecimiento impulsado por el Estado de la posguerra. A lo largo de las décadas de 1980 y 1990, esto se consolidaría en lo que se conoció como el Consenso de Washington: una combinación de reformas orientadas al mercado que enfatizaban la disciplina fiscal, la liberalización y la retirada del Estado de la gestión económica activa.

El legado económico de este periodo sigue siendo objeto de profunda controversia. Por un lado, William Easterly no encuentra evidencia de una relación entre los préstamos de ajuste estructural y mejores políticas o un crecimiento más rápido, quizás porque muchas de las reformas nunca se llevaron a cabo. Por otro lado, los defensores del Consenso señalan un crecimiento del PIB a largo plazo más rápido entre los reformadores en la década de 2000. Fuera del ámbito económico, la investigación en salud pública sugiere que los programas de ajuste estructural, cuando se implementaron, provocaron un deterioro de la salud materno-infantil, probablemente debido a los recortes en el gasto social, aunque este hallazgo es controvertido. Separar los efectos del ajuste estructural de las crisis económicas que llevaron a la imposición de esas condiciones puede ser, simplemente, una cuestión irresoluble.

Independientemente de su efecto económico preciso, los préstamos de ajuste estructural fueron vistos como una expresión del desequilibrio de poder entre los prestamistas ricos y los prestatarios pobres, precisamente la asimetría que el Nuevo Orden Económico Internacional había intentado corregir.

Además, la situación del Banco Mundial se asoció públicamente con la decepción económica de las décadas de 1980 y 1990. Tras el desvanecimiento del optimismo por la independencia, el África subsahariana cayó en la inestabilidad política y el declive económico. El crecimiento en América Latina se estancó e incluso se revirtió en medio de una ola de crisis de deuda. La moral en el Banco cayó en picado. El sueño de McNamara de un mundo sin pobreza, expresado con tanta vehemencia en Nairobi en 1973, se había pervertido hasta ser irreconocible. Renunció en 1981, pocos meses después del fallecimiento de su esposa.

El silencio de McNamara

Tras su paso por el Banco Mundial, el último tercio de la vida de McNamara estuvo marcado por su intento de afrontar los fantasmas de Vietnam. Leyó mucho y viajó extensamente. En 1995, incluso fue a Hanói, donde cenó con sus antiguos adversarios norvietnamitas. (Estuvieron a punto de llegar a las manos).

La biografía de McNamara de 1995, En retrospectiva , fue su primer intento público de reconciliarse con el pasado. El libro, que trata casi exclusivamente sobre Vietnam, comienza con la admisión de McNamara de que "estábamos equivocados, terriblemente equivocados", y luego narra los errores de juicio que llevaron a Estados Unidos a un atolladero. Apenas menciona su etapa en el Banco.

En retrospectiva, el documental fue duramente criticado. Para los críticos de larga data de la guerra de Vietnam, fue demasiado poco y demasiado tarde. En su reseña para Los Angeles Times , David Halberstam escribió:

Si se hubiera publicado hace 25 años, cuando la batalla y el debate en torno a ella aún estaban en pleno apogeo, si McNamara hubiera declarado entonces, como lo hace aquí, que lo que se conocía como la «Guerra de McNamara» era «erróneo, terriblemente erróneo», habría sido una pieza de incalculable valor para el debate en curso; de hecho, podría haberlo zanjado en ese mismo instante. Un secretario de defensa, aparentemente tan seguro de sí mismo, que reconociera su error en sus estimaciones anteriores y afirmara que la guerra era imposible de ganar, habría sido un testigo de gran poder.

El segundo intento de McNamara por afrontar su lugar en la historia, la película de Errol Morris de 2003 , The Fog of War , tuvo mejor acogida.

Con ochenta y cinco años y el rostro surcado de arrugas como una almendra, McNamara mira fijamente a la cámara y habla con una lucidez impecable que desmiente su edad. Como preludio a Vietnam, relata sus días en la fuerza aérea durante la Segunda Guerra Mundial, cuando asesoró al general Curtis LeMay sobre el bombardeo incendiario de Tokio, una operación en la que, según admite, se comportaron como criminales de guerra.⁵ Describe los trece días de la Crisis de los Misiles de Cuba como uno de los principales responsables de la toma ⁵ decisiones en Estados Unidos, cuando el mundo estuvo al borde de la guerra nuclear. La lección se presenta fugazmente en un rótulo: «La racionalidad por sí sola no nos salvará».

Sin embargo, ese mensaje pareció eludir a McNamara, incluso hacia el final de su vida. Si hay un hilo conductor que podemos rastrear a lo largo de su carrera, desde el Pentágono hasta el Banco de Inglaterra, es que ninguna cantidad de habilidad tecnocrática puede sustituir el juicio ético. McNamara fue uno de los grandes constructores de sistemas del siglo XX: un hombre capaz de domar vastas burocracias, ampliarlas y racionalizarlas. Que hacer lo correcto a veces requiriera salirse del sistema simplemente no le cuadraba.

Incluso después de que Lyndon Johnson lo obligara a renunciar, McNamara se negó a manifestarse públicamente en contra de Vietnam, reiterando la justificación de que los exsecretarios de defensa no deben contradecir a los presidentes en ejercicio. En un evento de 2004 en Berkeley para promocionar su libro *The Fog of War* , con Estados Unidos involucrado en dos guerras extranjeras más, McNamara se negó a criticar a la administración Bush, invocando el mismo principio.

Cuando Errol Morris le preguntó si se sentía responsable de la guerra de Vietnam, McNamara se negó a responder.

“¿Es la sensación de que estás condenado hagas lo que hagas, y si no lo haces, da igual?”, preguntó Morris.

“Sí, así es”, dijo McNamara. “Y preferiría que me condenaran si no lo hago”.

Pero algo me llamó la atención al volver a ver La niebla de la guerra . Fíjense en la rapidez con la que McNamara maneja las cifras, sobre todo las que representan vidas humanas. Recuerda que los bombardeos aliados destruyeron el 58% de Yokohama, el 51% de Tokio y el 99% de Toyama. Cuando se le pregunta, puede recitar que 25 000 personas murieron en Vietnam al final de su mandato en el Pentágono; «poco menos de la mitad», señala, de las 58 000 que finalmente fallecieron.

Pero también se puede apreciar el orgullo en su rostro cuando señala que la introducción de cinturones de seguridad en Ford salvó 20.000 vidas al año. O cuando menciona los trece años que pasó en el Banco Mundial (en comparación con los siete que trabajó en el Ministerio de Defensa) abordando la pobreza global.

Quizás abrigaba la esperanza de que aún hubiera una manera de cuadrar las cifras, de al menos compensar parte de las pérdidas. McNamara, quien falleció seis años después, se mantuvo fiel a los números hasta el final.

Oliver Kim es un economista del desarrollo que trabaja como investigador asociado en el Fondo de Crecimiento Global de Coefficient Giving. Escribe un blog en Substack llamado Global Developments .

Si tiene algún comentario sobre este artículo o desea participar en el debate, envíelo por correo electrónico a letters@indevelopmentmag.com. Las respuestas se publicarán en la sección de cartas al director.

1. David Halberstam, Los mejores y más brillantes (Nueva York: Random House, 1972), 220. ↩︎
2. Robert McNamara, En retrospectiva: La tragedia y las lecciones de Vietnam (Nueva York: Random House, 1995), 6. ↩︎
3. William Taubman y Philip Taubman, McNamara en guerra (WW Norton & Company, 2025), 321. ↩︎
4. Ibíd ., 331. ↩︎
5. Hoy en día, la idea de que un secretario de defensa admita su culpa, y mucho menos que confiese crímenes de guerra, parece casi impensable. Un segundo documental de Morris, *The Unknown Known* (2013), sobre el exsecretario de defensa estadounidense Donald Rumsfeld, resulta casi insoportable de ver, ya que Rumsfeld elude prácticamente cualquier intento de autocrítica. ↩︎