L'homme aux chiffres

Le souvenir de Robert McNamara comme secrétaire à la Défense des États-Unis – architecte de l'escalade américaine au Vietnam et, un temps, l'une des figures les plus vilipendées du pays – reste vivace dans la mémoire collective. Pour une poignée de spécialistes du développement, il est aussi connu comme président de la Banque mondiale. De 1968 à 1981, il mena un second combat, celui contre la pauvreté dans le monde, une lutte à laquelle il consacra des efforts personnels extraordinaires – mais qui, pour lui, s'acheva également sur une note de désillusion.

Il est tentant de vouloir séparer les deux McNamara. Ses passages au Pentagone et à la Banque mondiale méritent chacun, et ont bénéficié, d'une biographie complète. Les deux chapitres de sa vie – à la tête de la « plus grande machine de guerre de l'histoire du monde », puis ¹ militant contre la pauvreté – s'opposent comme une thèse et son antithèse.

Mais, considérées ensemble, les deux guerres qui ont marqué la vie de Robert McNamara révèlent une approche commune, celle qui a défini l'ère du développement mondial de l'après-guerre. Surnommé « une machine IBM sur pattes », McNamara incarnait à la perfection la technocratie américaine du milieu du XXe siècle : un homme animé d'une ambition démesurée, d'un esprit de rationalisation et, surtout, d'une foi inébranlable dans le pouvoir de la quantification pour résoudre nos problèmes sociaux les plus urgents.

« À ce jour, » écrivait-il vers la fin de sa vie, ² je considère la quantification comme un langage permettant d’apporter de la précision au raisonnement sur le monde. Bien sûr, elle ne peut traiter des questions de moralité, de beauté et d’amour, mais c’est un outil puissant, trop souvent négligé lorsque nous cherchons à surmonter la pauvreté, les déficits budgétaires ou l’échec de nos programmes nationaux de santé. »

Cette approche a fait de McNamara un succès fulgurant dès ses débuts. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il a instauré un contrôle statistique des bombardements aériens américains sur le Japon. À 24 ans, il est devenu le plus jeune professeur assistant de la Harvard Business School. À 44 ans, il est devenu la première personne extérieure à la famille Ford à diriger la Ford Motor Company – un poste qu'il a quitté après seulement cinq semaines pour rejoindre le cabinet du président John F. Kennedy. Au Pentagone, puis à la Banque d'Angleterre, il a supervisé des augmentations considérables des dépenses, pliant ces immenses bureaucraties à sa volonté et les restructurant pour leur donner leur forme moderne.

Et pourtant, à la lumière de l'ensemble de sa carrière, le sentiment dominant est celui de l'échec. Les dernières années de la vie de McNamara furent consacrées à faire face aux ruines de son héritage.

Où les choses ont-elles mal tourné ?

Quelque chose de pourri au Sud-Vietnam

En 1960, le président nouvellement élu John F. Kennedy proposa à McNamara de choisir entre le poste de secrétaire au Trésor et celui de secrétaire à la Défense. McNamara, qui prétendait ne rien connaître à la finance, opta pour la Défense. En pleine course aux armements avec l'Union soviétique, il se retrouvait désormais responsable de 9 % des dépenses de l'économie américaine et de plus de la moitié des recettes fiscales fédérales.

Sa première tâche fut de maîtriser ces dépenses. Il introduisit le Le système de planification, de programmation et de budgétisation (PPBS), qui a permis de coordonner les dépenses de l'armée de terre, de la marine et de l'armée de l'air, demeure le principal outil d'allocation des fonds du Pentagone. Sur les conseils de la RAND Corporation, il créa un nouveau Bureau d'analyse des systèmes, qui plaça le rapport coût-efficacité au cœur des critères de dépenses. Il s'agissait peut-être de la première tentative sérieuse d'un civil d'exercer un contrôle sur le ministère de la Défense – et ce système constitue encore aujourd'hui le fondement des acquisitions de défense.

McNamara déclara plus tard que, si Kennedy n'avait pas été assassiné, les États-Unis ne se seraient pas enlisés au Vietnam. Dès lors, l'histoire se serait peut-être souvenue de lui comme d'un réformateur technocrate. Mais sous la présidence de Lyndon B. Johnson, il devint au contraire l'un des plus fervents partisans de l'escalade.

À la tête du Pentagone, McNamara a supervisé un renforcement massif des troupes au Sud-Vietnam. En 1961, seuls 3 200 soldats américains étaient stationnés dans le pays. En 1968, leur nombre dépassait le demi-million. De 1965 à 1970, ils furent ravitaillés et approvisionnés grâce à 3 millions de tonnes de marchandises sèches acheminées par voie maritime. (Ce trafic transpacifique allait plus tard déclencher la révolution de la conteneurisation dans le commerce mondial.) Au total, les avions américains allaient larguer 7,5 millions de tonnes de bombes sur le Vietnam, soit plus du double de la quantité larguée sur l'Europe et l'Asie pendant la Seconde Guerre mondiale.

Mais la guerre du Vietnam était bien plus qu'un simple conflit militaire. La nécessité de « gagner les cœurs et les esprits » a placé les questions de développement au cœur du conflit – et bien que le Sud-Vietnam ait cessé d'être un pays il y a plus de 50 ans, il demeure le quatrième plus grand bénéficiaire de l'aide étrangère américaine de l'histoire. Sans doute sans s'en rendre pleinement compte, McNamara supervisait un effort colossal et chimérique pour développer un pays qui ne l'avait pas demandé.

La stratégie du Pentagone s'appuyait sur un vaste dispositif statistique novateur : le Système d'évaluation des hameaux. Dès 1967, chaque mois, une armée d'enquêteurs recensait 12 000 hameaux (subdivisions de villages) en zone de guerre. Les hameaux étaient classés de « A » (amis) à « E » (contestés), selon les attaques recensées des forces vietcongs ou nord-vietnamiennes. Outre ces indicateurs de guerre, de nombreuses autres variables étaient prises en compte : le niveau d'éducation, l'état des infrastructures publiques, les conditions agricoles.

Chaque mois, les données du système d'évaluation Hamlet étaient intégrées à un IBM 1410, qui produisait des graphiques chronologiques montrant invariablement la victoire américaine. Une autre statistique macabre, le point de basculement, mesurait le moment où le nombre de Nord-Vietnamiens et de Viet Cong tués dépassait celui des effectifs remplaçables. Pourtant, malgré le nombre croissant de morts, les tonnes de bombes larguées et le succès supposé des opérations de pacification, les Nord-Vietnamiens ne manifestaient guère d'intérêt pour les négociations.

Le problème, affirmaient à l'époque les détracteurs de McNamara, résidait dans une conception erronée de la guerre, réduite à un simple exercice quantitatif. Le décompte des pertes ennemies ou des villages pacifiés privilégiait l'évaluation des données tangibles au détriment des enjeux stratégiques. Les Nord-Vietnamiens se montrèrent disposés à encaisser des pertes imprévues par les planificateurs américains. En revanche, les réformes fondamentales visant à s'attaquer aux causes profondes du conflit vietnamien – comme la réforme agraire au profit des paysans – furent retardées jusqu'à ce qu'il soit trop tard.

Des documents d'archives suggèrent que McNamara avait compris dès novembre 1965 que la guerre était perdue d'avance, quelques mois seulement après avoir plaidé pour une escalade massive. Au sein même de l'administration Johnson, il commença à défendre la voie d'une paix négociée. Discrètement, il réunit également une équipe d'analystes, dont l'économiste Daniel Ellsberg, afin de rédiger des documents secrets sur les erreurs de jugement qui avaient conduit à l'engagement américain.

Pourtant, pendant près de deux ans, McNamara a continué de promouvoir la guerre auprès du peuple américain. En novembre 1966, il déclara à la presse que « la victoire militaire [pour les Nord-Vietnamiens et le Viet Cong] est hors de leur portée ». En 1968, devant la commission des forces armées du Sénat, il affirma que le gouvernement du Sud-Vietnam réalisait des « progrès encourageants ».

Le silence de McNamara a eu un coût exorbitant. Bien qu'il soit impossible d'établir des estimations précises, on estime qu'entre 100 000 et 150 000 civils vietnamiens étaient tués chaque année. De 1965 à 1968, le nombre de morts américains s'élevait en moyenne à plus de 9 100 par an . Des décennies plus tard, les mines antipersonnel posées pendant la guerre continuaient de mutiler des enfants. L'agent orange, un produit cancérigène pulvérisé sans discernement sur les champs et les villages, aurait causé environ 400 000 décès supplémentaires.

Interrogé des années plus tard sur les raisons de son silence, McNamara se contenta d'une excuse peu convaincante : sa loyauté ultime allait au président. (Il est à noter que les secrétaires d'État prêtent serment de défendre la Constitution, et non le président.) Peut-être croyait-il aussi pouvoir encore influencer la politique de l'administration de l'intérieur. Pour McNamara, bâtisseur de systèmes hors pair, il lui était inconcevable d'imaginer être mis à l'écart.

En privé, le poids du mensonge persistant pesait lourdement sur son moral. La nuit, McNamara s'usait les molaires jusqu'à les réduire à néant, ce qui nécessita une intervention dentaire douloureuse. Son fils et sa fille, étudiants, se retournèrent contre lui. La tension entre le McNamara public, enjoué et sûr de lui, et le McNamara privé, hanté et rongé par le doute, était devenue insoutenable.

Fin 1967, le président Johnson annonça la nomination de McNamara à la présidence de la Banque mondiale. Lassé des hésitations de McNamara, Johnson accepta le poste. Ce dernier, ayant apparemment subi une dépression nerveuse, accepta la proposition. Des années plus tard, il se souvint avoir confié à son amie Katharine Graham, éditrice du Washington Post , qu'il ignorait s'il avait démissionné ou s'il avait été licencié.

« Vous êtes complètement fou », dit-elle. « Bien sûr que vous avez été licencié. »

Banque McNamara

Épuisé et meurtri par ses dernières années à la tête du ministère de la Défense, McNamara a trouvé une nouvelle énergie dans la tâche de refondre la Banque mondiale.

La Banque, en 1968, était en proie à de nombreuses contradictions. Créée pour soutenir la reconstruction de l'Europe d'après-guerre, elle avait pourtant été largement délaissée par les États-Unis au profit du plan Marshall. Elle s'était orientée vers les prêts aux pays en développement (à commencer par un prêt au Chili en 1948), mais restait dépendante des capitaux de Wall Street, dont le conservatisme répugnait face aux risques encourus en prêtant aux pays pauvres. Il en résulta un portefeuille, selon les termes de McNamara, « restreint et hétérogène » – environ 10 milliards de dollars en valeur actuelle, contre 120 milliards aujourd'hui. ³ plus, la Banque ne disposait ni de système comptable centralisé, ni de procédures d'évaluation de l'impact de ses prêts, ni de projections systématiques de son portefeuille. D'après McNamara, une culture de « perfectionnisme nonchalant » régnait au sein de la Banque ; la finalisation des projets était ralentie par des analyses techniques superflues et les échéances étaient fréquemment repoussées.

Pour un homme aussi ambitieux que McNamara, c'était inacceptable. Il travaillait douze heures par jour, minutieusement divisées en tranches de quinze minutes. Il voyageait sans cesse dans les pays en développement et tenait à s'aventurer hors des capitales et des salles de réunion pour constater par lui-même les conditions de vie réelles des plus démunis. McNamara parlait peu en public de ce qui motivait cette activité frénétique. Tout lien avec les démons du Vietnam devait se deviner dans son silence. ⁴ son assistant, Olivier LaFourcade, a déclaré qu'il semblait que « les émotions d'une personne très émotive étaient contenues, maîtrisées ».

Comme il l'avait fait au Pentagone, McNamara chercha d'abord à centraliser le contrôle des vastes opérations de la Banque. Il ordonna aux hauts responsables de la Banque d'établir des tableaux standardisés de ses prêts et créa le « document de programme pays », un cadre commun permettant au personnel de la Banque d'évaluer les pays membres. Un nouveau département de la programmation et du budget contrôlait l'allocation des ressources au sein de la Banque. En 1970, face à la menace imminente d'un audit du Congrès américain, il créa l'Unité d'évaluation des opérations pour suivre l'efficacité des prêts de la Banque. En 1973, la direction de la Banque alla même jusqu'à vouloir mesurer le « taux de rendement social » des projets de développement. Le personnel s'y opposa et la réforme fut abandonnée.

Après avoir consolidé son pouvoir au sein de la Banque, McNamara s'attela avec une énergie inlassable à son développement. Il tripla les effectifs, passant de 1 600 à 5 700 employés, et commença à recruter des diplômés en économie des meilleures universités américaines et européennes, transformant ainsi la Banque, d'une institution dirigée par des ingénieurs, en une institution dominée par les économistes. Il prospecta l'Europe, l'Asie et le Moyen-Orient, élargissant le cercle des créanciers de la Banque au-delà de Wall Street. Il recruta le talentueux financier Eugene Rotberg, inventeur du premier swap de devises au monde, afin de faciliter les emprunts de la Banque. Au total, sous la présidence de McNamara, les prêts annuels de la Banque passèrent d'environ 1 milliard de dollars en 1968 à 13 milliards de dollars en 1981, soit un taux de croissance annuel de 20 %, un rythme qu'aucun autre président de la Banque mondiale n'a égalé .

La croissance a été difficile. L'obsession de McNamara pour l'atteinte des objectifs de prêt a incité à distribuer l'argent rapidement, sans trop se soucier, comme le souligne Nancy Birdsall , de son utilisation. Pour éviter de manquer les objectifs, les prêts se sont accumulés autour des échéances clés de reporting, un phénomène qui persiste à la Banque. Dix ans plus tard, un audit interne a mis en évidence une « culture de l'approbation » excessivement optimiste quant aux perspectives des projets, a priori et a posteriori . Ils n'ont guère cherché à évaluer leurs résultats.

Mais l’empreinte positive laissée par McNamara sur la Banque est indéniable. Les compétences qu’il avait autrefois mises au service de la lutte contre le Vietnam – la volonté d’intensifier les opérations, l’autorité bureaucratique, le besoin de rationaliser et de quantifier – trouvèrent un nouveau terrain fertile dans la lutte pour le développement mondial. De fait, durant les premières années de sa présidence, l’aide devint un moteur de croissance comme jamais auparavant. En 1970, l’aide publique au développement représentait 10 % des investissements dans les pays à revenu faible et intermédiaire (PRFI) et 16 % de leurs importations. À titre de comparaison, en 2021, elle ne représentait plus que 2 % des investissements et 3 % des importations dans ces mêmes pays.

Une guerre contre la pauvreté mondiale

Dans les années 1970, il était pourtant évident que la croissance n'avait pas les effets escomptés sur la pauvreté dans les pays en développement. Malgré les progrès réalisés en matière d'accumulation de capital et d'infrastructures, les bénéfices ne profitaient pas aux populations les plus pauvres. Un rapport de 1972 de l'Organisation internationale du travail décrivait le chômage comme « chronique et insoluble dans presque tous les pays en développement… et ne sera pas éradiqué par la simple accélération du rythme de croissance ».

Dans un discours marquant prononcé lors de la réunion annuelle de la Banque mondiale et du Fonds monétaire international (FMI) à Nairobi en 1973, McNamara annonça une nouvelle orientation. Il appela à se concentrer sur ce qu'il appelait l'extrême pauvreté – « une condition de vie si dégradée par la maladie, l'analphabétisme, la malnutrition et la misère qu'elle prive ses victimes des besoins humains fondamentaux ». L'approche trop restrictive, centrée sur la « croissance du PIB [produit national brut] », occultait les questions centrales d'inégalité et de répartition ; la Banque devait prendre des « mesures… qui bénéficieraient directement aux plus pauvres ». Notamment, McNamara plaida pour une réforme du régime foncier et agraire – des politiques auxquelles il s'était opposé au Vietnam – arguant qu'une « situation de plus en plus inéquitable constituerait une menace croissante pour la stabilité politique ».

Des événements extérieurs ont accéléré l'orientation de la Banque vers la lutte contre la pauvreté mondiale. La crise de l'OPEP de 1973 a fait flamber les prix des matières premières, incitant les producteurs à exiger des conditions commerciales plus équitables et la souveraineté sur les ressources. En mai 1974, une session extraordinaire de l'Assemblée générale des Nations Unies, menée par les pays en développement, a proclamé un Nouvel Ordre Économique International (NOEI), réclamant des transferts de technologie des pays riches, un allègement de la dette et la réforme d'institutions internationales telles que la Banque et le FMI. En décembre, un vote ultérieur sur une nouvelle Charte des droits et devoirs économiques des États a recueilli 120 voix pour, 6 contre et 10 abstentions. Tous les pays en développement ont voté pour. Les six pays ayant voté contre étaient les États-Unis, le Royaume-Uni, l'Allemagne de l'Ouest, le Luxembourg, la Belgique et le Danemark.

La NIEO représentait un défi majeur pour l'ordre international dominé par les États-Unis. McNamara était sensible à ses arguments, jusqu'à un certain point. Son engagement moral envers les populations pauvres du monde était sincère. Mais il refusait de plaider en faveur de réformes structurelles profondes, telles que celles qui auraient pu accroître la représentation des pays pauvres au sein de la Banque. Grâce à ses liens étroits avec l'establishment politique de Washington, McNamara refusait généralement de s'opposer à la politique de l'Administration ; de son propre aveu , « les États-Unis traitaient la Banque comme s'il s'agissait d'une institution américaine ». Des recherches économétriques modernes suggèrent que les pays diplomatiquement alignés sur les États-Unis bénéficiaient de décaissements de prêts plus rapides et de conditions plus souples .

La nouvelle priorité accordée par la Banque mondiale aux populations les plus pauvres a permis d'obtenir des résultats remarquables. L'onchocercose, maladie causée par le ver parasite Onchocerca volvulus , a été quasiment éradiquée grâce à un programme mené conjointement par la Banque et l'Organisation mondiale de la Santé. En 2002, environ 600 000 cas de cécité avaient été évités, principalement en Afrique de l'Ouest. Une statue en bronze, représentant un enfant guidant un aveugle, orne l'atrium de la Banque mondiale et commémore cet accomplissement.

Mais, à la fin des années 1970, la même force structurelle qui avait motivé le virage de la Banque vers la lutte contre la pauvreté – la hausse mondiale des prix des matières premières – commença à le fragiliser. La plupart des pays en développement étant importateurs nets de pétrole, la flambée des prix les contraignit à s'endetter pour financer leurs dépenses. Pour faire face à cette crise naissante, McNamara créa en 1979 un nouvel instrument de prêt, le prêt d'ajustement structurel, destiné à consolider les finances publiques plutôt qu'à soutenir un projet spécifique. En contrepartie, les pays emprunteurs étaient tenus de mettre en œuvre des réformes macroéconomiques : réduction des dépenses publiques, ouverture au commerce et libéralisation de l'économie nationale.

Ces premiers prêts d'ajustement structurel – 55 millions de dollars au Kenya et 200 millions à la Turquie en 1980 – ont marqué le début de la rupture de la Banque avec la politique de croissance menée par l'État, héritée de l'après-guerre. Au cours des années 1980 et 1990, cette rupture s'est cristallisée autour du Consensus de Washington, un ensemble de réformes axées sur le marché qui privilégiaient la rigueur budgétaire, la libéralisation et le désengagement de l'État de la gestion économique active.

L'héritage économique de cette période demeure très controversé. D'un côté, William Easterly ne trouve aucune preuve d'un lien entre les prêts d'ajustement structurel et l'amélioration des politiques publiques ou une croissance plus rapide – peut-être parce que nombre de réformes n'ont jamais été mises en œuvre. De l'autre, les défenseurs du Consensus soulignent une croissance du PIB plus rapide à long terme parmi les réformateurs des années 2000. En dehors du domaine économique, les recherches en santé publique suggèrent que les programmes d'ajustement structurel, lorsqu'ils ont été appliqués, ont entraîné une détérioration de la santé infantile et maternelle, probablement due aux coupes budgétaires dans les dépenses sociales – bien que cette conclusion soit controversée. Distinguer les effets de l'ajustement structurel de ceux des crises économiques qui ont conduit à leur mise en place pourrait bien être une question insoluble.

Quel que soit leur effet économique précis, les prêts d’ajustement structurel ont été perçus comme l’expression du déséquilibre des pouvoirs entre les riches prêteurs et les pauvres emprunteurs – précisément l’asymétrie que le Nouvel Ordre Économique International avait tenté de corriger.

De plus, les conditions imposées par la Banque mondiale furent publiquement associées à la désillusion économique des années 1980 et 1990. L'euphorie de l'indépendance s'estompant, l'Afrique subsaharienne sombra dans l'instabilité politique et le déclin économique. La croissance en Amérique latine stagna, voire s'inversa, sur fond de crises de la dette. Le moral au sein de la Banque était au plus bas. Le rêve de McNamara d'un monde sans pauvreté, si vivement exprimé à Nairobi en 1973, avait été perverti au point d'être méconnaissable. Il démissionna en 1981, quelques mois après le décès de son épouse.

Le silence de McNamara

Après son passage à la Banque mondiale, le dernier tiers de la vie de McNamara fut marqué par la volonté d'affronter les fantômes du Vietnam. Il lut énormément et voyagea beaucoup. En 1995, il se rendit même à Hanoï, où il dîna avec ses anciens adversaires nord-vietnamiens. (Ils faillirent en venir aux mains.)

L'autobiographie de McNamara, parue en 1995 et intitulée « In Retrospect », constituait sa première tentative publique de faire face au passé. Cet ouvrage, presque entièrement consacré à la guerre du Vietnam, s'ouvre sur l'aveu de McNamara : « Nous nous sommes trompés, terriblement trompés », puis relate les erreurs de jugement qui ont plongé l'Amérique dans le bourbier. Il n'évoque que très peu son passage à la Banque d'Angleterre.

Le documentaire « In Retrospect » a été largement critiqué. Pour les détracteurs de longue date de la guerre du Vietnam, il arrivait trop tard. Dans sa critique pour le Los Angeles Times , David Halberstam écrivait :

Si ce texte avait été publié il y a 25 ans, alors que la bataille et le débat qu'elle engendrait faisaient encore rage, si McNamara avait alors déclaré, comme il le fait ici, que ce qu'on appelait désormais la « guerre de McNamara » était « une erreur, une grave erreur », il aurait constitué un élément extrêmement précieux du débat en cours ; il aurait même pu y mettre un terme. Un secrétaire à la Défense d'une telle certitude apparente, reconnaissant s'être trompé dans ses estimations précédentes et que la guerre était impossible à gagner, aurait été le témoin le plus convaincant qui soit.

La deuxième tentative de McNamara pour aborder sa place dans l'histoire, le film d'Errol Morris de 2003 intitulé The Fog of War , a été mieux accueillie.

À quatre-vingt-cinq ans, le visage ridé comme une amande, McNamara fixe la caméra et parle avec une lucidité étonnante pour son âge. En guise d'alternative au Vietnam, il évoque son expérience dans l'armée de l'air pendant la Seconde Guerre mondiale, lorsqu'il conseillait le général Curtis LeMay sur le bombardement incendiaire de Tokyo – une opération, admet-il, où ils se comportaient « comme des criminels de guerre » ⁵ Il décrit les treize jours de la crise des missiles de Cuba, en tant que l'un des principaux décideurs américains, lorsque le monde a frôlé la guerre nucléaire. La leçon apparaît en un éclair dans un carton : « La rationalité seule ne nous sauvera pas. »

Et pourtant, ce message semblait échapper à McNamara, même vers la fin de sa vie. S'il est un fil conducteur qui traverse sa carrière, du Pentagone à la Banque d'Angleterre, c'est que les compétences technocratiques, aussi pointues soient-elles, ne sauraient remplacer le discernement éthique. McNamara fut l'un des plus grands bâtisseurs de systèmes du XXe siècle – un homme capable de maîtriser, d'étendre et de rationaliser d'immenses bureaucraties. L'idée que faire ce qui est juste puisse parfois exiger de sortir du système lui était tout simplement inconcevable.

Même après avoir été contraint à la démission par Lyndon Johnson, McNamara refusa de condamner publiquement la guerre du Vietnam, réitérant son argument selon lequel les anciens secrétaires à la Défense ne devaient pas contredire les présidents en exercice. Lors d'une manifestation organisée à Berkeley en 2004 pour la promotion de l'ouvrage « The Fog of War » , alors que les États-Unis étaient engagés dans deux nouveaux conflits étrangers, McNamara refusa de critiquer l'administration Bush, invoquant le même principe.

Interrogé par Errol Morris sur son sentiment de responsabilité au Vietnam, McNamara a refusé de répondre.

« Est-ce le sentiment d'être condamné quoi que vous fassiez, et quoi qu'il arrive si vous ne le faites pas ? » a demandé Morris.

« Oui, c'est exact », a déclaré McNamara. « Et je préfère être damné si je ne le fais pas. »

Mais une chose m'a particulièrement frappé en revoyant « The Fog of War » . Remarquez la rapidité avec laquelle McNamara cite les chiffres, surtout ceux qui concernent les pertes humaines. Il se souvient que les bombardements alliés ont détruit 58 % de Yokohama, 51 % de Tokyo et 99 % de Toyama. Interrogé à ce sujet, il peut réciter que 25 000 personnes ont été tuées au Vietnam à la fin de son mandat au Pentagone – « un peu moins de la moitié », précise-t-il, des 58 000 victimes au total.

Mais voyez aussi la fierté sur son visage lorsqu'il souligne que l'introduction des ceintures de sécurité chez Ford a permis de sauver 20 000 vies par an. Ou encore lorsqu'il évoque les treize années qu'il a passées à la Banque mondiale (contre sept au ministère de la Défense) à lutter contre la pauvreté dans le monde.

Peut-être espérait-il encore trouver un moyen de rendre les chiffres plus justes, d'atténuer au moins le rouge. McNamara, décédé six ans plus tard, resta jusqu'au bout fidèle à ces chiffres.

Oliver Kim est un économiste du développement qui travaille comme chercheur associé au Fonds de croissance mondiale de Coefficient Giving. Il tient un blog intitulé Global Developments sur Substack.

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1. David Halberstam, Les meilleurs et les plus brillants (New York : Random House, 1972), 220. ↩︎
2. Robert McNamara, Rétrospective : La tragédie et les leçons du Vietnam (New York : Random House, 1995), 6. ↩︎
3. William Taubman et Philip Taubman, McNamara en guerre (WW Norton & Company, 2025), 321. ↩︎
4. Ibid. , 331. ↩︎
5. Aujourd'hui, l'idée qu'un secrétaire à la Défense puisse admettre une faute, et a fortiori avouer des crimes de guerre, paraît presque inconcevable. Un second documentaire de Morris, « The Unknown Known » (2013), consacré à l'ancien secrétaire à la Défense américain Donald Rumsfeld, est presque insoutenable à regarder, tant Rumsfeld se soustrait à toute forme d'introspection. ↩︎