Человек-Числа

В памяти общественности до сих пор живёт образ Макнамары как министра обороны США — архитектора эскалации американской войны во Вьетнаме и, на некоторое время, одной из самых очерняемых фигур в стране. Затем, для небольшой части специалистов по вопросам развития, Роберт Макнамара запомнился как президент Всемирного банка. С 1968 по 1981 год он руководил второй войной — войной против глобальной бедности, борьбой, которой он посвятил необычайные личные усилия, — но войной, которая для него также закончилась разочарованием.

Возникает соблазн попытаться разделить двух Макнамар. Его деятельность в Пентагоне и Всемирном банке заслуживает, и уже получила, место в полноценной биографии. Две главы его жизни — в качестве главы «величайшей военной ¹ в истории мира», а затем борца с бедностью — сталкиваются, как тезис и антитезис.

Однако, если рассматривать обе войны в жизни Роберта Макнамары вместе, обнаруживается общий подход, определивший послевоенную эпоху глобального развития. Макнамара, прозванный «машиной IBM на ножках», был живым воплощением американской технократии середины века — человеком, который привнес амбициозное стремление к масштабированию, рациональный подход и (прежде всего) веру в силу количественных методов решения самых насущных социальных проблем.

«По сей день, — писал он ближе к концу жизни, ² я рассматриваю количественные методы как язык, позволяющий повысить точность рассуждений о мире. Конечно, они не могут решать вопросы морали, красоты и любви, но это мощный инструмент, которым слишком часто пренебрегают, когда мы стремимся преодолеть бедность, бюджетные дефициты или провал наших национальных программ здравоохранения».

Такой подход обеспечил Макнамаре блестящий успех в начале карьеры. Во время Второй мировой войны он внедрил статистический контроль в бомбардировки Японии ВВС США. В 24 года он стал самым молодым доцентом Гарвардской школы бизнеса. В 44 года он стал первым человеком вне семьи Фордов, возглавившим компанию Ford Motor Company — должность, которую он покинул всего через пять недель, чтобы войти в кабинет президента Джона Ф. Кеннеди. В Пентагоне, а затем и в Банке, он руководил масштабным увеличением расходов, подчиняя эти огромные бюрократические структуры своей воле и перестраивая их в современные формы.

И все же, если подвести итог его карьере, преобладает ощущение неудачи. Последние годы жизни Макнамара провел, пытаясь справиться с последствиями разрушения своего наследия.

Где же всё пошло не так?

Что-то неладное происходит в Южном Вьетнаме

В 1960 году новоизбранный Джон Ф. Кеннеди предложил Макнамаре на выбор пост министра финансов или министра обороны. Макнамара, утверждавший, что мало разбирается в финансах, выбрал оборону. В разгар гонки вооружений с Советским Союзом он теперь отвечал за 9% всех расходов американской экономики и более половины каждого федерального налогового доллара.

Его первоочередной задачей было обуздать эти расходы. Он ввёл следующие меры: Система планирования, программирования и бюджетирования (PPBS), которая помогала координировать расходы в армии, флоте и военно-воздушных силах, остается основным способом распределения средств в Пентагоне. При участии корпорации RAND он создал новое Управление системного анализа, которое поставило во главу угла экономическую эффективность как критерий расходования средств. Это, возможно, была первая серьезная попытка гражданского лица установить контроль над Министерством обороны — и она остается основой оборонных закупок по сей день.

Позже Макнамара заявил, что если бы Кеннеди не был убит, Соединенные Штаты не оказались бы втянуты во Вьетнамскую войну. Возможно, тогда Макнамара вошел бы в историю как технократ-реформатор. Но при президенте Линдоне Б. Джонсоне Макнамара стал известен как один из самых ярых сторонников эскалации.

Будучи главой Пентагона, Макнамара руководил масштабным наращиванием военного присутствия в Южном Вьетнаме. В 1961 году в стране находилось всего 3200 американских военнослужащих. К 1968 году их число превысило полмиллиона. С 1965 по 1970 год их снабжение обеспечивалось 3 миллионами тонн сухих грузов, доставляемых морским путем. (Этот транстихоокеанский транспорт впоследствии положил начало революции контейнеризации в мировой торговле.) В конечном итоге американские самолеты сбросили на Вьетнам 7,5 миллионов тонн бомб, что более чем вдвое превышало количество бомб, сброшенных на Европу и Азию во время Второй мировой войны.

Но война во Вьетнаме была не просто военным конфликтом. Необходимость «завоевать сердца и умы» поставила вопросы развития в центр войны — и хотя Южный Вьетнам перестал быть государством более 50 лет назад, он остается четвертым по величине получателем американской иностранной помощи в истории. Возможно, сам того не осознавая, Макнамара руководил масштабной, утопической попыткой развития страны, которая об этом не просила.

Стратегия Пентагона основывалась на обширном новом статистическом аппарате — Системе оценки деревень. Начиная с 1967 года, ежемесячно армия землемеров обследовала 12 000 деревень (подразделений деревень) в зоне активных боевых действий. Деревни оценивались по шкале от «А» (дружественные) до «Е» (оспариваемые), на основе зафиксированных атак Вьетконга или северо-вьетнамских войск. Наряду с военными показателями учитывался целый ряд других переменных: вопросы об уровне образования, состоянии общественных работ, условиях в сельском хозяйстве.

Каждый месяц данные из системы оценки ситуации в Гамлете загружались в компьютер IBM 1410, который выдавал графики временных рядов, неизменно показывавшие, что США выигрывают войну. Другой ужасающий статистический показатель, точка пересечения, измерял момент, когда число убитых северовьетнамцев и вьетконговцев превышало число восполняемых потерь. И все же, несмотря на растущее число жертв, тонны сброшенных бомб и предполагаемый успех программ умиротворения, северовьетнамцы проявляли мало интереса к переговорам.

Проблема, как утверждали критики Макнамары в то время, заключалась в том, что войну ошибочно воспринимали как чисто количественное исследование. Подсчет потерь противника или усмиренных деревень измерял то, что было понятным, в ущерб тому, что имело стратегическое значение. Северовьетнамцы оказались готовы нести потери, которые американские планировщики не предвидели. Напротив, фундаментальные реформы, направленные на устранение коренных причин войн — такие как земельная реформа в пользу крестьян — были отложены до тех пор, пока не стало слишком поздно.

Архивные данные свидетельствуют о том, что Макнамара еще в ноябре 1965 года осознал, что войну выиграть невозможно — всего через несколько месяцев после того, как он призвал к масштабной эскалации. За закрытыми дверями администрации Джонсона он начал выступать за мирные переговоры. Тихо, но верно, он также собрал группу аналитиков, включая экономиста Даниэля Эллсберга, для составления секретных документов об ошибках в оценке ситуации, которые привели к вмешательству Америки.

Тем не менее, почти два года Макнамара продолжал убеждать американский народ в необходимости войны. В ноябре 1966 года он заявил прессе, что «военная победа [северовьетнамцев и вьетконга] недостижима для них». В 1968 году в заявлении перед Комитетом Сената по вооруженным силам он утверждал, что правительство Южного Вьетнама добивается « обнадеживающих успехов ».

Цена молчания Макнамары была огромной. Хотя точные оценки невозможны, возможно, от 100 000 до 150 000 вьетнамских мирных жителей погибали каждый год. С 1965 по 1968 год число погибших американцев в среднем превышало 9100 человек в год . Десятилетия спустя мины, установленные во время войны, всё ещё калечили детей. По оценкам, канцерогенное вещество «Агент Оранж», бездумно распыляемое над полями и деревнями, стало причиной ещё 400 000 дополнительных смертей.

Когда много лет спустя Макнамару спросили, почему он хранил молчание, он ответил неубедительным оправданием, что его главная преданность принадлежит президенту. (Примечательно, что министры кабинета приносят присягу защищать Конституцию, а не президента.) Возможно, он также считал, что все еще может влиять на политику администрации изнутри. Для Макнамары, непревзойденного создателя систем, было невозможно представить себя на чужбине.

В личной жизни продолжение лжи имело серьезные психологические последствия. По ночам Макнамара стачивал коренные зубы до самых культей, что приводило к болезненной операции. Его сын и дочь, студенты колледжа, отвернулись от него. Напряжение между жизнерадостным и уверенным в себе Макнамарой на публике и терзаемым сомнениями в частной жизни стало невыносимым.

В конце 1967 года президент Джонсон объявил о выдвижении Макнамары на пост президента Всемирного банка. Джонсону надоели сомнения Макнамары; Макнамара, как сообщается, пережив нервный срыв, принял предложение. Спустя годы он вспоминал, как говорил своей подруге Кэтрин Грэм, издательнице The Washington Post , что не знает, уволился ли он сам или его уволили.

«Ты сошла с ума», — сказала она. «Конечно, тебя уволили».

Банк Макнамары

Измотанный и обессиленный последними годами работы на посту министра обороны, Макнамара обрел новые силы в задаче реорганизации Всемирного банка.

В 1968 году Банк был полон противоречий. Он был создан для поддержки послевоенного восстановления Европы, но Соединенные Штаты в значительной степени обошли его стороной, отдав предпочтение плану Маршалла. Банк переориентировался на кредитование развивающихся стран (начав с кредита Чили в 1948 году), но по-прежнему зависел от капитала Уолл-стрит, чей консерватизм был недоволен рисками кредитования бедных стран. В результате портфель, по словам Макнамары, был «небольшим и фрагментарным» — около 10 миллиардов долларов в сегодняшних ценах, по сравнению с нынешним портфелем в 120 миллиардов долларов. ³ Более того, у Банка не было централизованной системы учета, не было процессов оценки влияния его кредитования и не было систематических прогнозов его кредитного портфеля. По словам Макнамары, в Банке царила культура «неторопливого перфекционизма»; процесс завершения проектов замедлялся из-за ненужных технических проверок, а сроки часто срывались.

Для человека с амбициями Макнамары это было неприемлемо. Он работал по 12 часов в день, тщательно разделяя их на 15-минутные отрезки. Он постоянно ездил в развивающиеся страны и старался выезжать за пределы столиц и залов заседаний, чтобы увидеть, каковы на самом деле условия жизни бедняков. Макнамара мало говорил публично о том, что двигало этим безумным натиском. Любая связь с демонами Вьетнама должна была быть услышана в этом молчании. Но его помощник, Оливье Лафуркад, сказал, что казалось, будто «эмоции очень эмоционального человека были подавлены, контролировались». ⁴

Как и в Пентагоне, Макнамара сначала стремился установить централизованный контроль над разветвленной деятельностью Банка. Он приказал старшим менеджерам Банка составить стандартизированные таблицы кредитования и разработал «документ о страновой программе» — общую основу для оценки странами-членами со стороны сотрудников Банка. Новое управление по программированию и бюджету контролировало распределение ресурсов внутри Банка. В 1970 году, столкнувшись с надвигающейся угрозой аудита со стороны Конгресса США, он создал Отдел оценки операций для мониторинга эффективности кредитов Банка. В 1973 году руководство Банка даже настаивало на измерении «социальной нормы доходности» проектов развития. Сотрудники оказали сопротивление, и это изменение было отменено.

Укрепив свою власть в Банке, Макнамара затем применил свою неустанную целеустремленность к расширению операций. Он увеличил штат Банка более чем в три раза, с 1600 до 5700 сотрудников, и начал нанимать выпускников экономических факультетов ведущих американских и европейских вузов, превратив Банк из учреждения, управляемого инженерами, в учреждение, в котором доминируют экономисты. Он расширил круг кредиторов Банка за пределы Уолл-стрит, охватив Европу, Азию и Ближний Восток. Он привлек талантливого финансиста Юджина Ротберга, который изобрел первый в мире валютный своп для облегчения заимствований Банка. В общей сложности за время президентства Макнамары годовой объем кредитования Банка вырос с примерно 1 миллиарда долларов в 1968 году до 13 миллиардов долларов в 1981 году — среднегодовой темп роста составил 20%, темпы , которым не смог достичь ни один другой президент Всемирного банка .

На пути к цели были трудности. Сосредоточение Макнамары на достижении целевых показателей кредитования создало стимулы к быстрому расходованию средств, при этом, как отмечает Нэнси Бердсолл , «относительно мало внимания уделялось тому, как они будут использованы». Чтобы избежать невыполнения целевых показателей, кредиты «группировались» вокруг ключевых сроков отчетности — явление, которое сохраняется в Банке до сих пор. Десять лет спустя внутренний аудит Банка выявил свидетельства «культуры одобрения», которая, как до, так и после, была чрезмерно оптимистична в отношении перспектив проектов, а постфактум … Они практически ничего не сделали для оценки результатов.

Однако нельзя отрицать и позитивный след, который Макнамара оставил в Банке. Навыки, которые он когда-то применял в борьбе с эскалацией войны во Вьетнаме — стремление к масштабу, бюрократическое командование, импульс к рационализации и количественной оценке — нашли новое продуктивное применение в борьбе за глобальное развитие. Действительно, в начале президентства Макнамары помощь стала центральным элементом роста, чего не было ни до, ни после. В 1970 году официальная помощь развитию составляла 10% инвестиций в странах с низким и средним уровнем дохода и 16% их импорта. Для сравнения, в 2021 году помощь составляла всего 2% инвестиций и 3% импорта в странах с низким и средним уровнем дохода.

Война с глобальной бедностью

Однако к 1970-м годам стало ясно, что экономический рост не оказывает ожидаемого влияния на уровень бедности в развивающихся странах. Несмотря на прогресс в накоплении капитала и развитии инфраструктуры, выгоды от этого просто не доходили до беднейших слоев населения мира. В докладе Международной организации труда 1972 года безработица описывалась как «хроническая и трудноизлечимая проблема почти во всех развивающихся странах… и ее нельзя решить простым ускорением темпов роста».

В своей знаковой речи на ежегодном собрании Всемирного банка и Международного валютного фонда (МВФ) в Найроби в 1973 году Макнамара объявил о новом курсе. Он призвал сосредоточиться на том, что он назвал абсолютной бедностью — «состоянии жизни, настолько ухудшенном болезнями, неграмотностью, недоеданием и нищетой, что оно лишает своих жертв основных человеческих потребностей». Узкая направленность на «рост ВНП [валового национального продукта]» упускала из виду центральные вопросы неравенства и распределения; Банк должен предпринять «действия… которые принесут прямую пользу беднейшим слоям населения». Примечательно, что Макнамара призвал к реформе арендного права и земельной политики — политике, которой он сопротивлялся во Вьетнаме, — утверждая, что «все более несправедливая ситуация будет представлять растущую угрозу политической стабильности».

Внешние события ускорили поворот Банка к глобальной бедности. Кризис ОПЕК 1973 года привел к резкому росту цен на сырьевые товары, побудив производителей сырья требовать более справедливых условий торговли и суверенитета над ресурсами. В мае 1974 года специальная сессия Генеральной Ассамблеи ООН, инициированная развивающимися странами, провозгласила Новый международный экономический порядок (НМО), требуя передачи технологий из богатых стран, списания долгов и реформирования международных институтов, таких как Банк и МВФ. В декабре последующее голосование по новой Хартии экономических прав и обязанностей государств завершилось со счетом 120 «за» и 6 «против», при 10 воздержавшихся. Все развивающиеся страны проголосовали «за». Шесть стран, проголосовавших «против», — это США, Великобритания, Западная Германия, Люксембург, Бельгия и Дания.

Новый международный экономический порядок (НИЭО) представлял собой серьезный вызов международному порядку, возглавляемому США. Макнамара с пониманием относился к его аргументам — до определенной степени. Его моральная приверженность бедным слоям населения мира была искренней. Но он отказывался выступать за глубокие структурные реформы, такие как те, которые могли бы увеличить представительство бедных стран в Банке. Благодаря своим тесным связям с вашингтонским политическим истеблишментом, Макнамара в целом отказывался идти против политики администрации — по его собственному признанию , «США относились к Банку так, как будто это было американское учреждение». Современные эконометрические исследования показывают, что страны, дипломатически связанные с США, выигрывали от более быстрого предоставления кредитов и более мягких условий .

Новая направленность деятельности Всемирного банка на помощь беднейшим слоям населения мира принесла ряд заметных успехов. Речная слепота, заболевание, вызываемое паразитическим червем Onchocerca volvulus , была практически искоренена благодаря программе Банка совместно со Всемирной организацией здравоохранения — к 2002 году удалось предотвратить около 600 000 случаев слепоты, в основном в Западной Африке. Бронзовая статуя в атриуме Всемирного банка, изображающая ребенка, ведущего слепого человека, отмечает это достижение.

Однако в конце 1970-х годов та же структурная сила, которая мотивировала Банк на переход к борьбе с бедностью — глобальный рост цен на сырьевые товары — начала подрывать его. Поскольку большинство развивающихся стран являлись чистыми импортерами нефти, рост цен вынуждал их брать кредиты для финансирования расходов. Для решения этого разворачивающегося кризиса в 1979 году Макнамара ввел новый механизм кредитования — структурный кредит на перестройку, предназначенный для укрепления общих финансов правительства, а не для поддержки конкретного проекта. Взамен страны-заемщики должны были провести макроэкономические реформы: сократить государственные расходы, открыться для торговли и либерализовать внутреннюю экономику.

Эти первые кредиты на структурную перестройку — 55 миллионов долларов Кении и 200 миллионов долларов Турции в 1980 году — ознаменовали начало отхода Банка от послевоенной модели роста, основанной на государственном управлении. В течение 1980-х и 1990-х годов это привело к формированию так называемого Вашингтонского консенсуса — сочетания рыночно-ориентированных реформ, которые подчеркивали фискальную дисциплину, либерализацию и отказ государства от активного управления экономикой.

Экономическое наследие этого периода остается предметом глубоких споров. С одной стороны, Уильям Истерли не находит доказательств связи между кредитами на структурную перестройку и улучшением политики или ускорением роста — возможно, потому что многие реформы так и не были фактически осуществлены. С другой стороны, защитники консенсуса указывают на более быстрый долгосрочный рост ВВП среди реформаторов в 2000-х годах. Помимо экономики, исследования в области общественного здравоохранения показывают, что программы структурной перестройки, когда они были реализованы, привели к ухудшению здоровья детей и матерей, вероятно, из-за сокращения социальных расходов — хотя этот вывод является спорным. Отделить последствия структурной перестройки от экономических кризисов, которые привели к навязыванию этих условий, может оказаться просто неразрешимой проблемой.

Каким бы ни был их точный экономический эффект, кредиты на структурную перестройку рассматривались как выражение дисбаланса сил между богатыми кредиторами и бедными заемщиками — именно той асимметрии, которую пытался исправить Новый международный экономический порядок.

Более того, положение дел во Всемирном банке стало публично ассоциироваться с экономическим разочарованием 1980-х и 1990-х годов. С угасанием эйфории от обретения независимости страны Африки к югу от Сахары погрузились в политическую нестабильность и экономический упадок. Рост в Латинской Америке застопорился и даже обратился вспять на фоне волны долговых кризисов. Моральный дух в Банке достиг своего минимума. Мечта Макнамары о мире без бедности, столь ярко выраженная в Найроби в 1973 году, была искажена до неузнаваемости. Он подал в отставку в 1981 году, через несколько месяцев после смерти жены.

Молчание Макнамары

После ухода из Всемирного банка последняя треть жизни Макнамары была посвящена попыткам противостоять призракам Вьетнама. Он много читал, много путешествовал. В 1995 году он даже побывал в Ханое, где обедал со своими бывшими противниками из Северного Вьетнама. (Они чуть не подрались.)

Биография Макнамары, вышедшая в 1995 году под названием «В ретроспективе» , стала его первой публичной попыткой осмыслить прошлое. Книга, почти полностью посвященная Вьетнаму, начинается с признания Макнамары в том, что «мы были неправы, ужасно неправы», а затем описывает ошибки в суждениях, которые затянули Америку в трясину. О его работе в Банке упоминается очень мало.

Книга «В ретроспективе» была подвергнута широкой критике. Для давних критиков войны во Вьетнаме это было слишком мало и слишком поздно. В своей рецензии для Los Angeles Times Дэвид Халберстам написал:

Если бы эта статья была опубликована 25 лет назад, когда сама битва и дебаты вокруг неё ещё бушевали, — если бы Макнамара тогда выступил с заявлением, как он делает это здесь, о том, что стало известно как «война Макнамары», было «неправильным, ужасно неправильным», — она стала бы чрезвычайно ценной частью продолжающихся дебатов; более того, она могла бы положить конец этим дебатам прямо тогда. Министр обороны с его, казалось бы, полной уверенностью, который выступил бы с заявлением о том, что он ошибался в своих прежних оценках и что войну невозможно выиграть, был бы самым влиятельным свидетелем…

Вторая попытка Макнамары осмыслить своё место в истории, фильм Эррола Морриса 2003 года «Туман войны» , была принята лучше.

В свои восемьдесят пять лет, с лицом, покрытым морщинами, как миндаль, Макнамара смотрит прямо в камеру и говорит с четкой ясностью, которая не соответствует его возрасту. В качестве отступления к теме Вьетнама он рассказывает о своих днях в военно-воздушных силах во время Второй мировой войны, когда он консультировал генерала Кертиса Лемея по поводу бомбардировки Токио зажигательными бомбами — операции, в которой, как он признает, они «вели себя как военные преступники». ⁵ Он описывает 13 дней Карибского кризиса как один из ключевых моментов принятия решений в Америке, когда мир оказался на грани ядерной войны. В титрах мелькает следующий урок: «Одной лишь рациональности нам не спастись».

И все же это послание, казалось, ускользало от Макнамары даже к концу его жизни. Если и есть какая-то нить, проходящая через всю его карьеру, от Пентагона до Банка Англии, то это то, что никакое технократическое мастерство не может заменить этическую рассудительность. Макнамара был одним из величайших системных строителей XX века — человеком, который мог укротить огромные бюрократические структуры, расширить их и рационализировать. То, что для того, чтобы поступать правильно, иногда может потребоваться выйти за рамки системы, просто не укладывалось у него в голове.

Даже после того, как Линдон Джонсон вынудил Макнамару уйти в отставку, он отказался публично высказаться против войны во Вьетнаме, повторяя аргумент о том, что бывшие министры обороны не должны противоречить действующим президентам. На мероприятии в Беркли в 2004 году, посвященном книге «Туман войны» , когда Соединенные Штаты были втянуты в еще две зарубежные войны, Макнамара отказался критиковать администрацию Буша, ссылаясь на тот же принцип.

Когда Эррол Моррис спросил Макнамару, чувствует ли он себя ответственным за войну во Вьетнаме, тот отказался отвечать.

«Это ощущение, что ты обречен, что бы ни делал, если не делаешь, то все равно, что бы ни случилось?» — спросил Моррис.

«Да, всё верно», — сказал Макнамара. «И будь я проклят, если не сделаю этого».

Но при повторном просмотре фильма «Туман войны» меня поразила одна вещь. Обратите внимание, как быстро Макнамара приводит цифры, особенно те, которые касаются человеческих жизней. Он помнит, что бомбардировки союзников уничтожили 58% Иокогамы, 51% Токио и 99% Тоямы. На вопрос он может назвать, что к концу его работы в Пентагоне во Вьетнаме погибло 25 000 человек — «чуть меньше половины», как он отмечает, из 58 000, которые в итоге погибли.

Но обратите внимание и на гордость на его лице, когда он указывает на то, что внедрение ремней безопасности на заводе Ford спасало 20 000 жизней в год. Или когда он отмечает тринадцать лет, проведенных им во Всемирном банке (по сравнению с семью годами в Министерстве обороны), где он работал над проблемой глобальной бедности.

Возможно, он надеялся, что еще есть способ привести цифры в порядок, хотя бы частично компенсировать отрицательную динамику. Макнамара, скончавшийся шесть лет спустя, до конца оставался верен этим цифрам.

Оливер Ким — экономист, специализирующийся на вопросах развития, работающий научным сотрудником в Глобальном фонде роста Coefficient Giving. Он ведет блог на Substack под названием Global Developments .

Если у вас есть комментарии к этой статье или вы хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, отправьте их по электронной почте на адрес letters@indevelopmentmag.com. Ответы будут опубликованы в разделе писем читателей.

1. Дэвид Халберстам, «Лучшие и самые талантливые» (Нью-Йорк: Random House, 1972), 220. ↩︎
2. Роберт Макнамара, «В ретроспективе: трагедия и уроки Вьетнама» (Нью-Йорк: Random House, 1995), 6. ↩︎
3. Уильям Таубман и Филип Таубман, «Макнамара на войне» (WW Norton & Company, 2025), 321. ↩︎
4. Там же , 331. ↩︎
5. Сегодня сама мысль о том, что министр обороны признает свою вину, не говоря уже о признании военных преступлений, кажется почти немыслимой. Второй документальный фильм Морриса, «Неизвестное известное» 2013 года, посвященный бывшему министру обороны США Дональду Рамсфельду, смотреть почти невыносимо, поскольку Рамсфельд избегает почти любых попыток самоанализа. ↩︎