Pria Angka

Yang masih terpatri dalam ingatan publik adalah McNamara sebagai menteri pertahanan AS—arsitek eskalasi Amerika di Vietnam dan, untuk sementara waktu, salah satu tokoh yang paling dicerca di negara itu. Kemudian, bagi sebagian kecil spesialis pembangunan, Robert McNamara dikenang sebagai presiden Bank Dunia. Dari tahun 1968 hingga 1981, ia memimpin perang kedua, perang melawan kemiskinan global, sebuah perjuangan yang ia dedikasikan dengan upaya pribadi yang luar biasa—tetapi perang yang, baginya, juga berakhir dengan kekecewaan.

Sangat menggoda untuk mencoba memisahkan kedua sosok McNamara. Masa jabatannya di Pentagon dan Bank Dunia masing-masing layak, dan telah menerima, ruang dalam biografi lengkap. Dua bab kehidupannya—sebagai kepala "mesin perang terbesar dalam sejarah dunia," kemudian sebagai pejuang anti-kemiskinan—berbenturan seperti tesis dan antitesis. ¹

Namun, jika dipertimbangkan bersama, dua perang dalam kehidupan Robert McNamara mengungkapkan pendekatan yang sama, yang mendefinisikan era pascaperang pembangunan global. Dijuluki "mesin IBM dengan kaki," McNamara adalah perwujudan nyata dari teknokrasi Amerika pertengahan abad—seorang pria yang membawa dorongan ambisius untuk mencapai skala besar, dorongan rasionalisasi, dan (yang terpenting) keyakinan pada kekuatan kuantifikasi untuk memecahkan masalah sosial kita yang paling mendesak.

“Hingga hari ini,” tulisnya menjelang akhir hayatnya, ² saya melihat kuantifikasi sebagai bahasa untuk menambah ketelitian dalam penalaran tentang dunia. Tentu saja, hal itu tidak dapat menangani masalah moralitas, keindahan, dan cinta, tetapi itu adalah alat ampuh yang terlalu sering diabaikan ketika kita berupaya mengatasi kemiskinan, defisit fiskal, atau kegagalan program kesehatan nasional kita.”

Pendekatan ini menjadikan awal karier McNamara sukses gemilang. Selama Perang Dunia II, ia menerapkan kontrol statistik pada pemboman Jepang oleh Angkatan Udara AS. Pada usia 24 tahun, ia diangkat menjadi asisten profesor termuda di Harvard Business School. Pada usia 44 tahun, ia menjadi orang pertama di luar keluarga Ford yang memimpin Ford Motor Company—jabatan yang ia tinggalkan hanya setelah lima minggu, untuk bergabung dengan kabinet Presiden John F. Kennedy. Di Pentagon, dan kemudian di Bank Sentral AS, ia memimpin peningkatan pengeluaran besar-besaran, membengkokkan birokrasi besar ini sesuai keinginannya dan menyusunnya kembali menjadi bentuk modernnya.

Namun, jika dilihat secara keseluruhan, yang terasa adalah kegagalan. Tahun-tahun terakhir hidup McNamara dihabiskan untuk merenungkan puing-puing warisannya.

Di mana letak kesalahannya?

Ada Sesuatu yang Busuk di Vietnam Selatan

Pada tahun 1960, John F. Kennedy yang baru terpilih menawarkan McNamara pilihan antara menteri keuangan atau menteri pertahanan. McNamara, yang mengaku kurang memahami keuangan, memilih pertahanan. Di tengah perlombaan senjata dengan Uni Soviet, ia kini bertanggung jawab atas 9% dari seluruh pengeluaran ekonomi AS, dan lebih dari setengah dari setiap dolar pajak federal.

Tugas pertamanya adalah mengendalikan pengeluaran ini. Dia memperkenalkan Sistem Perencanaan, Pemrograman, dan Penganggaran (PPBS), yang membantu mengoordinasikan pengeluaran di seluruh angkatan darat, angkatan laut, dan angkatan udara, dan tetap menjadi cara utama Pentagon mengalokasikan dana. Dengan saran dari RAND Corporation, ia menciptakan Kantor Analisis Sistem baru, yang memusatkan efektivitas biaya sebagai kriteria pengeluaran. Ini mungkin merupakan upaya serius pertama oleh seorang warga sipil untuk mengendalikan Departemen Pertahanan—dan tetap menjadi dasar pengadaan pertahanan hingga saat ini.

McNamara kemudian mengatakan bahwa, seandainya Kennedy tidak dibunuh, Amerika Serikat tidak akan terlibat dalam perang Vietnam. Mungkin, saat itu, McNamara akan dikenang oleh sejarah sebagai seorang reformis teknokratis. Tetapi di bawah Presiden Lyndon B. Johnson, McNamara malah dikenal sebagai salah satu pendukung eskalasi yang paling gigih.

Sebagai kepala Pentagon, McNamara memimpin peningkatan besar-besaran di Vietnam Selatan. Pada tahun 1961, masih hanya ada 3.200 tentara Amerika di negara itu. Pada tahun 1968, jumlahnya meningkat menjadi lebih dari setengah juta. Dari tahun 1965 hingga 1970, mereka diberi makan dan dipasok dengan 3 juta ton barang kering yang dikirim melalui laut. (Lalu lintas transpasifik ini kemudian memicu revolusi kontainerisasi dalam perdagangan global.) Di atas langit, pesawat-pesawat Amerika akhirnya menjatuhkan 7,5 juta ton bom di Vietnam, lebih dari dua kali lipat jumlah yang dijatuhkan di Eropa dan Asia selama Perang Dunia II.

Namun Perang Vietnam lebih dari sekadar konflik militer. Kebutuhan untuk "memenangkan hati dan pikiran" menempatkan pertanyaan tentang pembangunan di pusat perang—dan meskipun Vietnam Selatan telah berhenti menjadi sebuah negara lebih dari 50 tahun yang lalu, negara itu tetap menjadi penerima bantuan luar negeri AS terbesar keempat dalam sejarah. Mungkin tanpa menyadarinya sepenuhnya, McNamara memimpin upaya besar dan penuh idealisme untuk mengembangkan negara yang tidak memintanya.

Strategi Pentagon didasarkan pada perangkat statistik baru yang luas, Sistem Evaluasi Dusun. Mulai tahun 1967, setiap bulan, sejumlah besar surveyor mensurvei 12.000 dusun (unit kecil desa) di zona perang aktif. Dusun-dusun tersebut diberi nilai berdasarkan skala dari "A" untuk ramah hingga "E" untuk diperebutkan, berdasarkan serangan yang tercatat oleh pasukan Viet Cong atau Vietnam Utara. Di samping metrik masa perang, terdapat sejumlah variabel lain: pertanyaan tentang tingkat pendidikan, kondisi pekerjaan umum, dan kondisi pertanian.

Setiap bulan, data dari Sistem Evaluasi Hamlet akan dimasukkan ke dalam IBM 1410, yang akan menghasilkan grafik deret waktu yang selalu menunjukkan bahwa AS memenangkan perang. Statistik mengerikan lainnya, titik persilangan, mengukur titik di mana lebih banyak warga Vietnam Utara dan Viet Cong yang terbunuh daripada yang dapat digantikan. Namun terlepas dari meningkatnya jumlah korban jiwa, berton-ton bom yang dijatuhkan, dan keberhasilan skema penenangan yang diklaim, Vietnam Utara menunjukkan sedikit minat untuk datang ke meja perundingan.

Masalahnya, menurut para kritikus McNamara pada saat itu, adalah menganggap perang sebagai sesuatu yang dapat dipahami semata-mata sebagai latihan kuantitatif. Menghitung korban musuh atau desa-desa yang ditaklukkan mengukur apa yang terlihat jelas dengan mengabaikan apa yang penting secara strategis. Vietnam Utara terbukti bersedia menanggung kerugian yang tidak diantisipasi oleh para perencana Amerika. Sebaliknya, reformasi mendasar untuk mengatasi akar penyebab mengapa orang Vietnam berperang—seperti reformasi agraria untuk menguntungkan petani—ditunda hingga terlambat.

Bukti arsip menunjukkan bahwa McNamara telah menyadari sejak November 1965 bahwa perang tidak dapat dimenangkan—hanya beberapa bulan setelah ia mendorong eskalasi besar-besaran. Di balik pintu tertutup pemerintahan Johnson, ia mulai menganjurkan perdamaian melalui negosiasi. Diam-diam, ia juga mengumpulkan tim analis, termasuk ekonom Daniel Ellsberg, untuk menyusun serangkaian makalah rahasia tentang kesalahan penilaian yang telah menyebabkan keterlibatan Amerika.

Namun, selama hampir dua tahun, McNamara terus keluar dan menjual gagasan perang kepada rakyat Amerika. Pada November 1966, ia mengatakan kepada pers bahwa “kemenangan militer [bagi Vietnam Utara dan Viet Cong] berada di luar jangkauan mereka.” Pada tahun 1968, dalam sebuah pernyataan kepada Komite Angkatan Bersenjata Senat, ia mengklaim bahwa Pemerintah Vietnam Selatan sedang membuat “ kemajuan yang menggembirakan .”

Harga yang harus dibayar atas kebungkaman McNamara sangat besar. Meskipun perkiraan yang tepat tidak mungkin dilakukan, mungkin 100.000 hingga 150.000 warga sipil Vietnam tewas setiap tahunnya. Dari tahun 1965 hingga 1968, kematian warga Amerika rata-rata lebih dari 9.100 per tahun . Beberapa dekade kemudian, ranjau darat yang ditanam selama perang masih menyebabkan anak-anak cacat. Zat karsinogen Agent Orange—yang disemprotkan sembarangan di ladang dan desa—diperkirakan telah menyebabkan 400.000 kematian tambahan.

Ketika didesak bertahun-tahun kemudian tentang mengapa ia tetap diam, McNamara menjawab dengan alasan yang lemah bahwa kesetiaan utamanya terletak pada presiden. (Perlu dicatat, para sekretaris kabinet mengucapkan sumpah jabatan mereka untuk membela Konstitusi, bukan presiden.) Mungkin ia juga percaya bahwa ia masih dapat memengaruhi kebijakan pemerintahan dari dalam. Bagi McNamara, seorang pembangun sistem yang ulung, mustahil untuk membayangkan dirinya berada di luar.

Secara pribadi, biaya untuk terus berbohong memberikan dampak psikologis yang berat. Di malam hari, McNamara mengikis gigi gerahamnya hingga tersisa tunggul, yang memaksanya menjalani operasi gigi yang menyakitkan. Putra dan putrinya yang berusia kuliah berbalik melawannya. Ketegangan antara McNamara yang ceria dan percaya diri di depan publik, dan McNamara yang dihantui dan penuh keraguan di kehidupan pribadinya, menjadi tak tertahankan.

Pada akhir tahun 1967, Presiden Johnson mengumumkan bahwa ia mencalonkan McNamara sebagai presiden Bank Dunia. Johnson sudah muak dengan keraguan McNamara; McNamara, yang dilaporkan mengalami gangguan mental, menerima tawaran tersebut. Bertahun-tahun kemudian, ia mengenang saat memberi tahu temannya Katharine Graham, penerbit The Washington Post , bahwa ia tidak tahu apakah ia mengundurkan diri atau dipecat.

“Kamu sudah gila,” katanya. “Tentu saja kamu dipecat.”

Bank McNamara

Terluka dan kelelahan akibat tahun-tahun terakhirnya sebagai menteri pertahanan, McNamara menemukan vitalitas baru dalam tugas membangun kembali Bank Dunia.

Pada tahun 1968, Bank tersebut penuh dengan kontradiksi. Bank itu didirikan untuk mendukung pembangunan kembali Eropa pascaperang, tetapi sebagian besar diabaikan oleh Amerika Serikat yang lebih memilih Rencana Marshall. Bank tersebut beralih ke pemberian pinjaman kepada negara-negara berkembang (dimulai dengan pinjaman kepada Chili pada tahun 1948), tetapi masih bergantung pada modal dari Wall Street, yang konservatismenya merasa keberatan dengan risiko pemberian pinjaman kepada negara-negara miskin. Hasilnya adalah portofolio yang, menurut kata-kata McNamara, "kecil dan tidak merata"—sekitar $10 miliar dalam nilai dolar saat ini, dibandingkan dengan portofolio saat ini sebesar $120 miliar. ³ Selain itu, Bank tersebut tidak memiliki sistem akuntansi pusat, tidak ada proses yang diterapkan untuk mengevaluasi dampak pinjamannya, dan tidak ada proyeksi sistematis atas portofolio pinjamannya. Menurut McNamara, budaya "perfeksionisme yang santai" berlaku di Bank tersebut; proses penyelesaian proyek diperlambat oleh tinjauan teknis yang tidak perlu, dan tenggat waktu seringkali terlewat.

Bagi seorang pria dengan ambisi seperti McNamara, ini tidak dapat diterima. Ia bekerja 12 jam sehari, dibagi dengan teliti menjadi blok 15 menit. Ia terus-menerus bepergian ke negara-negara berkembang, dan sengaja keluar dari ibu kota dan ruang rapat, untuk melihat seperti apa kondisi kehidupan kaum miskin sebenarnya. McNamara jarang berbicara di depan umum tentang apa yang mendorong aktivitasnya yang begitu intens. Setiap keterkaitan dengan trauma dari Vietnam harus didengar dalam keheningan. Tetapi asistennya, Olivier LaFourcade, mengatakan bahwa seolah-olah “emosi seseorang yang sangat emosional diredam, dikendalikan.” ⁴

Sama seperti yang dilakukannya di Pentagon, McNamara pertama-tama berupaya untuk menerapkan kontrol terpusat atas operasi Bank yang luas. Ia memerintahkan para manajer senior Bank untuk menyusun tabel standar pinjaman, dan mengembangkan "dokumen program negara," kerangka kerja umum bagi staf Bank untuk mengevaluasi negara-negara anggota. Departemen Pemrograman dan Anggaran yang baru mengendalikan alokasi sumber daya di dalam Bank. Pada tahun 1970, menghadapi ancaman audit Kongres AS yang akan datang, ia menciptakan Unit Evaluasi Operasi untuk memantau kinerja pinjaman Bank. Pada tahun 1973, manajemen Bank bahkan mendorong untuk mengukur "tingkat pengembalian sosial" dari proyek-proyek pembangunan. Staf menolak, dan perubahan tersebut dibatalkan.

Setelah mengkonsolidasikan kekuasaannya di dalam Bank, McNamara selanjutnya mengarahkan dorongan tanpa henti untuk meningkatkan skala operasi. Ia melipatgandakan jumlah staf Bank lebih dari tiga kali lipat, dari 1.600 karyawan menjadi 5.700, dan mulai merekrut lulusan ekonomi dari sekolah-sekolah terkemuka di Amerika dan Eropa, mengubah Bank dari lembaga yang dijalankan oleh para insinyur menjadi lembaga yang didominasi oleh para ekonom. Ia menjelajahi Eropa, Asia, dan Timur Tengah, memperluas basis kreditor Bank di luar Wall Street. Ia membawa serta ahli keuangan berbakat Eugene Rotberg, yang menciptakan pertukaran mata uang pertama di dunia untuk memfasilitasi pinjaman Bank. Secara total, selama masa kepresidenan McNamara, pinjaman tahunan Bank tumbuh dari sekitar $1 miliar pada tahun 1968 menjadi $13 miliar pada tahun 1981—tingkat pertumbuhan tahunan sebesar 20%, laju yang belum pernah dicapai oleh presiden Bank Dunia lainnya .

Ada beberapa kesulitan dalam proses pertumbuhannya. Fokus McNamara pada pencapaian target pinjaman menciptakan insentif untuk menyalurkan uang dengan cepat, dengan, seperti yang dicatat Nancy Birdsall , “relatif sedikit pertimbangan tentang bagaimana uang itu akan digunakan.” Untuk menghindari kegagalan mencapai target, pinjaman “dikumpulkan” di sekitar tenggat waktu pelaporan penting, sebuah fenomena yang masih berlanjut di Bank tersebut. Satu dekade kemudian, audit internal Bank menemukan bukti adanya “budaya persetujuan,” yang, sejak awal, terlalu optimis tentang prospek proyek dan, setelahnya , tidak banyak melakukan penilaian terhadap hasilnya.

Namun, jejak positif yang ditinggalkan McNamara di Bank Dunia juga tidak dapat disangkal. Keterampilan yang pernah ia terapkan dalam eskalasi konflik di Vietnam—dorongan untuk meningkatkan skala, komando birokrasi, dorongan untuk merasionalisasi dan mengukur—menemukan lahan baru yang produktif dalam perjuangan untuk pembangunan global. Memang, selama masa awal kepemimpinan McNamara di Bank Dunia, bantuan menjadi pusat pertumbuhan dengan cara yang belum pernah terjadi sebelumnya atau sesudahnya. Pada tahun 1970, bantuan pembangunan resmi bertanggung jawab atas 10% investasi di negara-negara berpenghasilan rendah dan menengah (LMICs), dan 16% impor mereka. Sebagai perbandingan, pada tahun 2021, bantuan hanya menyumbang 2% investasi dan 3% impor di LMICs.

Perang Melawan Kemiskinan Global

Namun, pada tahun 1970-an, jelas bahwa pertumbuhan tidak memberikan dampak yang diharapkan terhadap kemiskinan di seluruh negara berkembang. Terlepas dari kemajuan dalam akumulasi modal dan infrastruktur, manfaatnya sama sekali tidak mengalir ke masyarakat termiskin di dunia. Sebuah laporan tahun 1972 oleh Organisasi Buruh Internasional menggambarkan pengangguran sebagai "kronis dan sulit diatasi di hampir setiap negara berkembang… dan tidak akan disembuhkan hanya dengan mempercepat laju pertumbuhan."

Dalam pidato penting pada pertemuan tahunan Bank Dunia dan Dana Moneter Internasional (IMF) tahun 1973 di Nairobi, McNamara mengumumkan arah baru. Ia menyerukan fokus pada apa yang disebutnya kemiskinan absolut—"kondisi kehidupan yang begitu terdegradasi oleh penyakit, buta huruf, kekurangan gizi, dan kekotoran sehingga para korbannya tidak mendapatkan kebutuhan dasar manusia." Fokus yang sempit pada "pertumbuhan PDB [produk nasional bruto]" mengabaikan pertanyaan-pertanyaan sentral tentang ketidaksetaraan dan distribusi; Bank harus mengambil "tindakan… yang akan secara langsung menguntungkan kaum termiskin." Yang perlu diperhatikan, McNamara menyerukan reformasi kepemilikan tanah dan lahan—kebijakan yang ditentangnya di Vietnam—dengan alasan bahwa "situasi yang semakin tidak adil akan menimbulkan ancaman yang semakin besar terhadap stabilitas politik."

Peristiwa eksternal mempercepat perubahan haluan Bank Dunia menuju pengentasan kemiskinan global. Krisis OPEC tahun 1973 menyebabkan harga komoditas melonjak, mendorong produsen komoditas untuk menuntut persyaratan perdagangan yang lebih adil dan kedaulatan sumber daya. Pada Mei 1974, sidang khusus Majelis Umum PBB yang dipelopori oleh negara-negara berkembang mendeklarasikan Tatanan Ekonomi Internasional Baru (NIEO), menuntut transfer teknologi dari negara-negara kaya, pengurangan utang, dan reformasi lembaga-lembaga internasional seperti Bank Dunia dan IMF. Pada bulan Desember, pemungutan suara selanjutnya untuk Piagam Hak dan Kewajiban Ekonomi Negara yang baru menghasilkan 120 suara mendukung dan 6 suara menentang, dengan 10 abstain. Setiap negara berkembang memberikan suara mendukung. Keenam negara yang menentang adalah Amerika Serikat, Inggris, Jerman Barat, Luksemburg, Belgia, dan Denmark.

NIEO merupakan tantangan besar bagi tatanan internasional yang dipimpin AS. McNamara bersimpati pada argumen-argumennya—sampai batas tertentu. Komitmen moralnya terhadap kaum miskin global memang tulus. Namun, ia menolak untuk mengadvokasi reformasi struktural yang mendalam, seperti reformasi yang mungkin dapat meningkatkan representasi negara-negara miskin di Bank Dunia. Dengan hubungan dekatnya dengan kalangan politik Washington DC, McNamara umumnya menolak untuk menentang kebijakan pemerintah— menurut pengakuannya sendiri , “AS memperlakukan Bank Dunia seolah-olah itu adalah lembaga AS.” Penelitian ekonometrik modern menunjukkan bahwa negara-negara yang bersekutu secara diplomatik dengan AS mendapat manfaat dari pencairan pinjaman yang lebih cepat dan persyaratan yang lebih longgar .

Fokus baru Bank Dunia pada kaum miskin global menghasilkan beberapa keberhasilan yang patut diperhatikan. Kebutaan sungai, penyakit yang disebabkan oleh cacing parasit Onchocerca volvulus , hampir sepenuhnya diberantas berkat program Bank Dunia bersama Organisasi Kesehatan Dunia—pada tahun 2002, sekitar 600.000 kasus kebutaan telah dicegah, sebagian besar di Afrika Barat. Sebuah patung perunggu di atrium Bank Dunia, yang menggambarkan seorang anak menuntun seorang pria buta, menandai pencapaian tersebut.

Namun, pada akhir tahun 1970-an, kekuatan struktural yang sama yang telah memotivasi perubahan kebijakan Bank Sentral menjadi program pengentasan kemiskinan—kenaikan harga komoditas global—mulai melemahkannya. Dengan sebagian besar negara berkembang sebagai importir bersih minyak, kenaikan harga memaksa mereka untuk berutang guna membiayai pengeluaran. Untuk mengatasi krisis yang sedang berlangsung ini, pada tahun 1979, McNamara memperkenalkan instrumen pinjaman baru, yaitu pinjaman penyesuaian struktural, yang dimaksudkan untuk menopang keuangan umum pemerintah daripada mendukung proyek tertentu. Sebagai imbalannya, negara-negara peminjam diharuskan untuk menerapkan reformasi makroekonomi: memangkas pengeluaran pemerintah, membuka diri terhadap perdagangan, dan meliberalisasi ekonomi domestik.

Pinjaman penyesuaian struktural pertama ini—$55 juta untuk Kenya dan $200 juta untuk Turki pada tahun 1980—menandai awal pergeseran Bank Sentral dari resep pertumbuhan yang dipimpin negara pascaperang. Sepanjang tahun 1980-an dan 1990-an, hal ini akan menyatu menjadi apa yang kemudian dikenal sebagai Konsensus Washington—campuran reformasi berorientasi pasar yang menekankan disiplin fiskal, liberalisasi, dan penarikan peran negara dari pengelolaan ekonomi aktif.

Warisan ekonomi dari periode ini masih menjadi perdebatan sengit. Di satu sisi, William Easterly tidak menemukan bukti adanya hubungan antara pinjaman penyesuaian struktural dan kebijakan yang lebih baik atau pertumbuhan yang lebih cepat—mungkin karena banyak reformasi yang sebenarnya tidak pernah dilakukan. Di sisi lain, para pendukung Konsensus menunjukkan pertumbuhan PDB jangka panjang yang lebih cepat di antara para reformis pada tahun 2000-an. Di luar bidang ekonomi, penelitian kesehatan masyarakat menunjukkan bahwa program penyesuaian struktural, ketika diimplementasikan, menyebabkan penurunan kesehatan anak dan ibu, kemungkinan besar karena pemotongan pengeluaran sosial—meskipun temuan ini kontroversial. Memisahkan efek penyesuaian struktural dari krisis ekonomi yang menyebabkan kondisi tersebut diberlakukan mungkin hanyalah pertanyaan yang sulit dipecahkan.

Terlepas dari dampak ekonomi pastinya, pinjaman penyesuaian struktural dipandang sebagai ekspresi ketidakseimbangan kekuasaan antara pemberi pinjaman kaya dan peminjam miskin—tepatnya asimetri yang coba dikoreksi oleh Tatanan Ekonomi Internasional Baru.

Selain itu, persyaratan Bank Dunia secara publik dikaitkan dengan kekecewaan ekonomi tahun 1980-an dan 1990-an. Dengan memudarnya euforia kemerdekaan, Afrika sub-Sahara jatuh ke dalam ketidakstabilan politik dan kemerosotan ekonomi. Pertumbuhan di Amerika Latin terhenti dan bahkan berbalik arah di tengah gelombang krisis utang. Semangat kerja di Bank Dunia mencapai titik terendah. Impian McNamara tentang dunia tanpa kemiskinan, yang diungkapkan dengan begitu jelas di Nairobi pada tahun 1973, telah menyimpang jauh dari yang dapat dikenali. Ia mengundurkan diri pada tahun 1981, beberapa bulan setelah kematian istrinya.

Keheningan McNamara

Setelah meninggalkan Bank Dunia, sepertiga terakhir kehidupan McNamara didominasi oleh upaya untuk menghadapi bayang-bayang Vietnam. Ia banyak membaca dan melakukan perjalanan. Pada tahun 1995, ia bahkan pergi ke Hanoi, tempat ia makan malam dengan mantan musuh-musuhnya dari Vietnam Utara. (Mereka hampir berkelahi.)

Biografi McNamara tahun 1995, In Retrospect , adalah upaya publik pertamanya untuk berdamai dengan masa lalu. Buku ini, yang hampir seluruhnya tentang Vietnam, dimulai dengan pengakuan McNamara bahwa "kita salah, sangat salah," kemudian mencatat kesalahan penilaian yang membawa Amerika ke dalam rawa. Buku ini hampir tidak menyebutkan masa kerjanya di Bank.

Buku In Retrospect mendapat kecaman luas. Bagi para kritikus Perang Vietnam sejak lama, buku itu dianggap terlambat dan tidak cukup. Dalam ulasannya untuk Los Angeles Times , David Halberstam menulis:

Seandainya buku ini diterbitkan 25 tahun yang lalu ketika pertempuran itu sendiri dan perdebatan mengenainya masih berkecamuk—seandainya McNamara muncul saat itu dan mengatakan, seperti yang ia katakan di sini, bahwa apa yang kemudian dikenal sebagai "Perang McNamara" adalah "salah, sangat salah," maka buku ini akan menjadi bagian yang sangat berharga dari perdebatan yang sedang berlangsung; bahkan, mungkin saja perdebatan itu akan berakhir saat itu juga. Seorang menteri pertahanan dengan keyakinan yang tampak kuat yang kemudian muncul dan mengatakan bahwa ia telah keliru dalam perkiraan sebelumnya dan bahwa perang itu tidak dapat dimenangkan akan menjadi saksi yang paling kuat…

Upaya kedua McNamara untuk menghadapi posisinya dalam sejarah, film Errol Morris tahun 2003 berjudul The Fog of War , mendapat sambutan yang lebih baik.

Pada usia delapan puluh lima tahun, dengan wajah keriput seperti almond, McNamara menatap langsung ke kamera dan berbicara dengan kejernihan yang tajam yang menyangkal usianya. Sebagai selingan menuju Vietnam, ia menceritakan hari-harinya di angkatan udara selama Perang Dunia II, ketika ia memberi nasihat kepada Jenderal Curtis LeMay tentang pemboman Tokyo—sebuah operasi, yang ia akui, di mana mereka "bertindak seperti penjahat perang." ⁵ Ia menggambarkan 13 hari Krisis Rudal Kuba sebagai salah satu momen penting pengambilan keputusan Amerika, ketika dunia berada di ambang perang nuklir. Pelajaran itu terlintas dalam sebuah kartu judul: "rasionalitas saja tidak akan menyelamatkan kita."

Namun pesan itu tampaknya luput dari pemahaman McNamara, bahkan menjelang akhir hayatnya. Jika ada benang merah yang dapat kita telusuri sepanjang kariernya, dari Pentagon hingga Bank Sentral, itu adalah bahwa tidak ada keterampilan teknokratis yang dapat menggantikan penilaian etis. McNamara adalah salah satu pembangun sistem hebat abad ke-20—seorang pria yang mampu menjinakkan birokrasi yang luas, memperbesarnya, dan merasionalisasikannya. Bahwa melakukan hal yang benar terkadang membutuhkan tindakan di luar sistem, sama sekali tidak masuk akal baginya.

Bahkan setelah McNamara dipaksa mundur oleh Lyndon Johnson, ia menolak untuk secara terbuka menentang Vietnam, mengulangi alasan bahwa mantan menteri pertahanan tidak boleh menentang presiden yang sedang menjabat. Pada acara tahun 2004 di Berkeley yang mempromosikan The Fog of War , ketika Amerika Serikat terlibat dalam dua perang asing lainnya, McNamara menolak untuk mengkritik pemerintahan Bush, dengan mengutip prinsip yang sama.

Ketika ditanya oleh Errol Morris apakah ia merasa bertanggung jawab atas Vietnam, McNamara menolak untuk menjawab.

“Apakah itu perasaan bahwa kamu akan celaka jika melakukannya, dan jika tidak melakukannya, tidak peduli apa pun?” tanya Morris.

“Ya, benar,” kata McNamara. “Dan saya lebih suka terkutuk jika saya tidak melakukannya.”

Namun, satu hal yang menonjol bagi saya saat menonton ulang The Fog of War adalah betapa cepatnya McNamara menyebutkan angka-angka, terutama yang berkaitan dengan nyawa manusia. Ia ingat bahwa pemboman Sekutu menghancurkan 58% Yokohama, 51% Tokyo, dan 99% Toyama. Ketika ditanya, ia dapat menyebutkan bahwa 25.000 orang tewas di Vietnam pada akhir masa jabatannya di Pentagon—"hampir setengahnya," katanya, dari 58.000 orang yang akhirnya meninggal.

Namun, perhatikan juga kebanggaan di wajahnya ketika ia menunjukkan bahwa pengenalan sabuk pengaman di Ford menyelamatkan 20.000 nyawa setiap tahunnya. Atau ketika ia menyebutkan tiga belas tahun yang ia habiskan di Bank Dunia (dibandingkan tujuh tahun di Departemen Pertahanan) untuk menangani kemiskinan global.

Mungkin dia berharap masih ada cara untuk membuat angka-angka itu menjadi persegi, setidaknya untuk mengurangi sebagian warna merah. McNamara, yang meninggal enam tahun kemudian, tetap terikat pada angka-angka itu hingga akhir hayatnya.

Oliver Kim adalah seorang ekonom pembangunan yang bekerja sebagai Peneliti di Global Growth Fund milik Coefficient Giving. Ia menulis sebuah blog di Substack bernama Global Developments .

Jika Anda memiliki komentar tentang artikel ini, atau ingin berkontribusi dalam diskusi, silakan kirimkan melalui email ke letters@indevelopmentmag.com. Tanggapan Anda akan ditampilkan di bagian surat pembaca.

1. David Halberstam, Yang Terbaik dan Tercerdas (New York: Random House, 1972), 220. ↩︎
2. Robert McNamara, Menengok ke Belakang: Tragedi dan Pelajaran dari Vietnam (New York: Random House, 1995), 6. ↩︎
3. William Taubman dan Philip Taubman, McNamara at War (WW Norton & Company, 2025), 321. ↩︎
4. Ibid , 331. ↩︎
5. Saat ini, gagasan seorang menteri pertahanan mengakui kesalahan, apalagi mengaku melakukan kejahatan perang, tampaknya hampir tak terpikirkan. Film dokumenter Morris kedua, The Unknown Known tahun 2013, tentang mantan menteri pertahanan AS Donald Rumsfeld, hampir tak tertahankan untuk ditonton, karena Rumsfeld hampir selalu menghindari upaya introspeksi diri. ↩︎