نمبرز مین

امریکی وزیر دفاع کے طور پر میک نامارا عوامی یادداشت میں ڈھل رہے ہیں، جو ویتنام میں امریکہ کے بڑھنے کے معمار ہیں اور ایک وقت کے لیے، ملک کی سب سے زیادہ بدنام شخصیات میں سے ایک ہیں۔ پھر، ترقی کے ماہرین کے ایک پتلے حصے کے لیے، رابرٹ میک نامارا کو ورلڈ بینک کے صدر کے طور پر یاد کیا جاتا ہے۔ 1968 سے 1981 تک، اس نے دوسری جنگ کی قیادت کی، عالمی غربت کے خلاف جنگ، ایک ایسی جدوجہد جس کے لیے اس نے غیر معمولی ذاتی کوششیں وقف کی — لیکن ایک ایسی جنگ جو، ان کے لیے، مایوسی میں بھی ختم ہوئی۔

یہ دو میک ناماروں کو الگ کرنے کی کوشش کرنے کے لئے پرکشش ہے۔ پینٹاگون اور ورلڈ بینک میں ان کے دور میں ہر ایک مکمل سوانح عمری کے مستحق ہیں، اور انہیں حاصل ہوا ہے۔ اس کی زندگی کے دو ابواب — "دنیا کی تاریخ کی سب سے بڑی جنگی مشین" کے سربراہ کے طور پر، پھر انسدادِ غربت صلیبی — تھیسس اور اینٹیتھیسس کی طرح ٹکراؤ۔ ¹

لیکن، جب ایک ساتھ غور کیا جائے تو، رابرٹ میک نامارا کی زندگی کی دو جنگیں ایک مشترکہ نقطہ نظر کو ظاہر کرتی ہیں، جس نے عالمی ترقی کے جنگ کے بعد کے دور کی تعریف کی۔ "ٹانگوں والی ایک IBM مشین" کے نام سے موسوم میک نامارا وسط صدی کی امریکی ٹیکنو کریسی کا زندہ مجسمہ تھا — ایک ایسا شخص جس نے پیمانے پر ایک مہتواکانکشی مہم، ایک عقلی تحریک، اور (سب سے زیادہ) ہمارے سب سے اہم سماجی مسائل کو حل کرنے کے لیے مقدار کی طاقت پر یقین لایا۔

"آج تک،" انہوں نے اپنی زندگی کے اختتام کے قریب لکھا، ² "میں مقدار کو دنیا کے بارے میں استدلال میں درستگی شامل کرنے کے لیے ایک زبان کے طور پر دیکھتا ہوں۔ یقیناً، یہ اخلاقیات، خوبصورتی اور محبت کے مسائل سے نمٹ نہیں سکتا، لیکن یہ ایک طاقتور ذریعہ ہے جسے اکثر نظرانداز کیا جاتا ہے جب ہم غربت، مالیاتی خسارے، یا اپنے قومی صحت کے پروگراموں کی ناکامی پر قابو پانے کی کوشش کرتے ہیں۔"

اس نقطہ نظر نے میک نامارا کے ابتدائی کیریئر کو ایک شاندار کامیابی بنا دیا۔ دوسری جنگ عظیم کے دوران، اس نے امریکی فضائیہ کی جاپان پر بمباری پر شماریاتی کنٹرول لایا۔ 24 سال کی عمر میں انہیں ہارورڈ بزنس سکول میں سب سے کم عمر اسسٹنٹ پروفیسر بنا دیا گیا۔ 44 سال کی عمر میں، وہ فورڈ موٹر کمپنی کی صدارت کرنے والے فورڈ فیملی سے باہر کے پہلے فرد بن گئے- یہ ملازمت اس نے صدر جان ایف کینیڈی کی کابینہ میں شامل ہونے کے لیے صرف پانچ ہفتوں کے بعد چھوڑ دی۔ پینٹاگون اور پھر بینک میں، اس نے اخراجات میں بڑے پیمانے پر اضافے کی صدارت کی، ان بڑی بیوروکریسیوں کو اپنی مرضی کے مطابق موڑ دیا اور انہیں ان کی جدید شکلوں میں دوبارہ جوڑ دیا۔

اور پھر بھی، جب اس کے کیریئر کی مجموعی رقم پر غور کیا جاتا ہے، تو زبردست احساس ناکامی میں سے ایک ہے۔ میک نامارا کی زندگی کے آخری سال اس کی میراث کے ملبے کے حساب سے گزرے۔

معاملات اتنے غلط کہاں ہو گئے؟

جنوبی ویتنام میں کچھ بوسیدہ

1960 میں، نو منتخب جان ایف کینیڈی نے میک نامارا کو سیکرٹری خزانہ یا سیکرٹری دفاع کے انتخاب کی پیشکش کی۔ میک نامارا، جس کا دعویٰ تھا کہ وہ مالیات کے بارے میں بہت کم جانتے ہیں، دفاع کا انتخاب کیا۔ سوویت یونین کے ساتھ ہتھیاروں کی دوڑ کے درمیان، اب وہ امریکی معیشت میں تمام اخراجات کے 9% اور ہر وفاقی ٹیکس ڈالر کے نصف سے زیادہ کے انچارج تھے۔

اس کا پہلا کام اس اخراجات کو کم کرنا تھا۔ اس نے تعارف کرایا منصوبہ بندی، پروگرامنگ، اور بجٹ سازی کا نظام (PPBS)، جس نے فوج، بحریہ، اور فضائیہ میں اخراجات کو مربوط کرنے میں مدد کی، اور پینٹاگون کی جانب سے فنڈز مختص کرنے کا بنیادی طریقہ ہے۔ RAND کارپوریشن کے مشورے سے، اس نے سسٹمز کے تجزیہ کا ایک نیا دفتر بنایا، جس نے اخراجات کے معیار کے طور پر لاگت کی تاثیر کو مرکز بنایا۔ یہ شاید کسی شہری کی جانب سے محکمہ دفاع پر کنٹرول حاصل کرنے کی پہلی سنجیدہ کوشش تھی اور آج تک دفاعی خریداری کی بنیاد بنی ہوئی ہے۔

میک نامارا نے بعد میں کہا کہ اگر کینیڈی کو قتل نہ کیا جاتا تو امریکہ ویتنام میں نہ الجھتا۔ شاید، تب، میک نامارا کو تاریخ نے ایک تکنیکی اصلاح کار کے طور پر یاد کیا ہوگا۔ لیکن صدر لنڈن بی جانسن کے تحت، میک نامارا اس کے بجائے بڑھنے کے سخت ترین حامیوں میں سے ایک کے طور پر جانے گئے۔

پینٹاگون کے سربراہ کے طور پر، میک نامارا نے جنوبی ویتنام میں بڑے پیمانے پر ایک بڑے پیمانے پر اجلاس کی صدارت کی۔ 1961 میں، ملک میں اب بھی صرف 3,200 امریکی فوجی تھے۔ 1968 تک، نصف ملین سے زیادہ تھے۔ 1965 سے 1970 تک، انہیں سمندر کے ذریعے بھیجے گئے 3 ملین ٹن خشک سامان کے ذریعے کھلایا اور فراہم کیا گیا۔ (یہ ٹرانسپیسفک ٹریفک بعد میں عالمی تجارت میں کنٹینرائزیشن کے انقلاب کو شروع کردے گی۔) اوور ہیڈ، امریکی طیارے بالآخر ویتنام پر 7.5 ملین ٹن بم گرائیں گے، جو دوسری جنگ عظیم کے دوران یورپ اور ایشیا میں گرائے گئے بم سے دگنی ہے۔

لیکن ویتنام کی جنگ صرف ایک فوجی تنازعہ سے زیادہ نہیں تھی۔ "دلوں اور دماغوں کو جیتنے" کی ضرورت نے ترقی کے سوالات کو جنگ کے مرکز میں رکھا – اور اگرچہ جنوبی ویتنام 50 سال پہلے ایک ملک نہیں رہا، لیکن یہ تاریخ میں امریکی غیر ملکی امداد کا چوتھا سب سے بڑا وصول کنندہ ہے ۔ شاید مکمل طور پر اس کا ادراک کیے بغیر، میک نامارا ایک ایسے ملک کی ترقی کے لیے ایک وسیع، پرجوش کوشش کی صدارت کر رہے تھے جس نے اس کے لیے نہیں کہا تھا۔

پینٹاگون کی حکمت عملی کو ایک وسیع نئے شماریاتی اپریٹس، ہیملیٹ ایویلیوایشن سسٹم کے ذریعے آگاہ کیا گیا۔ 1967 سے شروع ہو کر، ہر ماہ، سروے کرنے والوں کی ایک فوج نے ایک فعال جنگی زون میں 12,000 بستیوں (دیہات کے ذیلی حصے) کی چھان بین کی۔ ویت کانگ یا شمالی ویتنامی افواج کے ریکارڈ کردہ حملوں کی بنیاد پر ہیملیٹس کو مقابلہ کے لیے دوستانہ کے لیے "A" سے "E" کے پیمانے پر درجہ بندی کیا گیا تھا۔ جنگ کے وقت کے میٹرکس کے ساتھ ساتھ دیگر متغیرات کا ایک میزبان تھا: تعلیم کی سطح، عوامی کاموں کی حالت، زراعت کے حالات کے بارے میں سوالات۔

ہر مہینے، ہیملیٹ ایویلیوایشن سسٹم سے ڈیٹا کو IBM 1410 میں فیڈ کیا جائے گا، جو ٹائم سیریز کے پلاٹوں کو تھوک دے گا جو ہمیشہ یہ ظاہر کرتا تھا کہ امریکہ جنگ جیت رہا ہے۔ ایک اور بھیانک اعدادوشمار، کراس اوور پوائنٹ نے اس موڑ کی پیمائش کی جس پر زیادہ سے زیادہ شمالی ویتنامی اور ویت کانگ مارے جا رہے تھے جس کی جگہ نہیں لی جا سکتی تھی۔ پھر بھی جسم کی بڑھتی ہوئی تعداد کے باوجود، ٹن بم گرے، اور پیسیفیکیشن اسکیموں کی مطلوبہ کامیابی کے باوجود، شمالی ویتنامی نے سودے بازی کی میز پر آنے میں بہت کم دلچسپی ظاہر کی۔

مسئلہ، میک نامارا کے ناقدین نے اس وقت بیان کیا تھا، جنگ کو ایک ایسی چیز کے طور پر غلط سمجھا جا رہا تھا جسے ایک خالص مقداری مشق کے طور پر سمجھا جا سکتا تھا۔ دشمن کی ہلاکتوں یا پرامن دیہاتوں کی گنتی اس بات کی پیمائش کرتی ہے کہ جو چیز حکمت عملی کے لحاظ سے اہم تھی اس کی قیمت پر کیا پڑھا جا سکتا ہے۔ شمالی ویتنامی ایسے نقصانات کو جذب کرنے پر آمادہ ثابت ہوئے جس کا امریکی منصوبہ سازوں کو اندازہ نہیں تھا۔ اس کے برعکس، ویت نامی لوگ کیوں لڑ رہے تھے اس کی بنیادی وجوہات کو حل کرنے کے لیے بنیادی اصلاحات — جیسے کہ کسان کسانوں کو فائدہ پہنچانے کے لیے زمینی اصلاحات — کو اس وقت تک موخر کر دیا گیا جب تک کہ بہت دیر ہو چکی تھی۔

آرکائیول شواہد سے پتہ چلتا ہے کہ میک نامارا کو نومبر 1965 کے اوائل میں ہی احساس ہو گیا تھا کہ جنگ نہیں جیتی جا سکتی — اس کے چند مہینوں بعد جب اس نے بڑے پیمانے پر بڑھنے پر زور دیا۔ جانسن انتظامیہ کے بند دروازوں کے اندر، اس نے مذاکراتی امن کی وکالت شروع کی۔ خاموشی سے، اس نے تجزیہ کاروں کی ایک ٹیم بھی جمع کی، جس میں ماہر اقتصادیات ڈینیئل ایلسبرگ بھی شامل تھے، فیصلے کی ان غلطیوں پر خفیہ کاغذات کا ایک سیٹ مرتب کرنے کے لیے جو امریکی مداخلت کا باعث بنے۔

اس کے باوجود، تقریباً دو سال تک، میک نامارا باہر جا کر امریکی عوام کو جنگ بیچتا رہا۔ نومبر 1966 میں، اس نے پریس کو بتایا کہ "فوجی فتح [شمالی ویتنام اور ویت کانگ کے لیے] ان کی سمجھ سے باہر ہے۔" 1968 میں، سینیٹ کی آرمڈ سروسز کمیٹی کے سامنے ایک بیان میں، اس نے دعویٰ کیا کہ جنوبی ویتنام کی حکومت " حوصلہ افزا پیش رفت " کر رہی ہے۔

میک نامارا کی خاموشی کی قیمت بہت زیادہ تھی۔ اگرچہ قطعی اندازہ لگانا ناممکن ہے، لیکن شاید ہر سال 100,000 سے 150,000 ویتنامی شہری مارے جا رہے تھے۔ 1965 سے 1968 تک، امریکی اموات کی اوسط سالانہ 9,100 سے زیادہ تھی۔ کئی دہائیوں بعد، جنگ کے دوران بچھائی گئی بارودی سرنگیں اب بھی بچوں کو مسخ کر رہی تھیں۔ کھیتوں اور دیہاتوں پر بے دریغ اسپرے کیا جانے والا کارسنجن ایجنٹ اورنج — ایک اندازے کے مطابق مزید 400,000 اضافی اموات کا سبب بنا ہے۔

جب برسوں بعد اس پر دباؤ ڈالا گیا کہ وہ خاموش کیوں رہے، تو میک نامارا نے لنگڑے عذر کے ساتھ جواب دیا کہ اس کی حتمی وفاداری صدر کے ساتھ ہے۔ (قابل ذکر بات یہ ہے کہ کابینہ سیکرٹریز اپنے عہدے کا حلف آئین کے دفاع کے لیے کھاتے ہیں، صدر نہیں۔) شاید انہیں یہ بھی یقین تھا کہ وہ اب بھی انتظامیہ کی پالیسی کو اندر سے متاثر کر سکتے ہیں۔ مکمل نظام بنانے والے میک نامارا کے لیے، باہر سے خود کا تصور کرنا ناممکن تھا۔

نجی طور پر، جھوٹ کو جاری رکھنے کی قیمت نے ایک نفسیاتی نقصان پہنچایا۔ رات کے وقت، میک نامارا نے اپنے داڑھ کو سٹمپ تک گرا دیا، جس سے دانتوں کا دردناک آپریشن کرنا پڑا۔ اس کا کالج جانے والا بیٹا اور بیٹی اس کے خلاف ہو گئے۔ دھوپ اور پراعتماد عوامی McNamara، اور پریشان اور شکوک و شبہات سے دوچار نجی کے درمیان کشیدگی غیر پائیدار تھی۔

1967 کے آخر میں، صدر جانسن نے اعلان کیا کہ وہ میک نامارا کو ورلڈ بینک کا صدر نامزد کر رہے ہیں۔ جانسن میک نامارا کے شکوک و شبہات سے تھک چکے تھے۔ McNamara، مبینہ طور پر ذہنی خرابی کا شکار ہونے کے بعد، پیشکش لے لی. برسوں بعد، اس نے اپنے دوست کیتھرین گراہم کو بتاتے ہوئے یاد کیا ، جو واشنگٹن پوسٹ کی پبلشر تھی، کہ وہ نہیں جانتا تھا کہ اس نے استعفیٰ دیا یا اسے نکال دیا گیا۔

"تم اپنے دماغ سے باہر ہو،" اس نے کہا۔ "یقیناً آپ کو نوکری سے نکال دیا گیا تھا۔"

میک نامارا بینک

سکریٹری دفاع کے طور پر اپنے آخری سالوں سے زخمی اور سوکھے میک نامارا کو ورلڈ بینک کو دوبارہ بنانے کے کام میں نئی قوت ملی۔

1968 میں بینک تضادات سے چھلنی تھا۔ اسے یورپ کی جنگ کے بعد کی تعمیر نو کی حمایت کے لیے بنایا گیا تھا، لیکن مارشل پلان کے حق میں امریکہ نے اسے بڑی حد تک نظرانداز کر دیا تھا۔ اس نے ترقی پذیر ممالک (1948 میں چلی کو قرض کے ساتھ شروع کیا) کو قرض دینے پر زور دیا تھا، لیکن یہ اب بھی وال اسٹریٹ کے سرمائے پر منحصر تھا، جس کی قدامت پسندی غریب ممالک کو قرض دینے کے خطرات سے دوچار تھی۔ نتیجہ ایک پورٹ فولیو تھا جو میک نامارا کے الفاظ میں، "چھوٹا اور پیچیدہ" تھا – آج کے ڈالر میں تقریباً 10 بلین ڈالر، موجودہ پورٹ فولیو $120 بلین کے مقابلے میں۔ ³ مزید برآں، بینک کے پاس کوئی مرکزی اکاؤنٹنگ سسٹم نہیں تھا، اس کے قرض دینے کے اثرات کا جائزہ لینے کے لیے کوئی عمل نہیں تھا، اور اس کے قرض کے پورٹ فولیو کا کوئی منظم تخمینہ نہیں تھا۔ میک نامارا کے مطابق، بینک میں "فرصت سے کاملیت پسندی" کا کلچر رائج ہے۔ غیر ضروری تکنیکی جائزوں کی وجہ سے پراجیکٹس کو حتمی شکل دینے کا عمل سست ہو گیا تھا، اور ڈیڈ لائن اکثر پھسل جاتی تھی۔

میک نامارا کے عزائم رکھنے والے آدمی کے لیے، یہ ناقابل قبول تھا۔ اس نے 12 گھنٹے دن کام کیا، احتیاط سے 15 منٹ کے بلاکس میں تقسیم کیا۔ اس نے ترقی پذیر دنیا کا مسلسل سفر کیا، اور دارالحکومت کے شہروں اور بورڈ رومز سے باہر نکلنے کا ایک نقطہ بنایا، یہ دیکھنے کے لیے کہ غریبوں کے حالات زندگی کیسی ہیں۔ میک نامارا نے اس بارے میں عوامی طور پر بہت کم کہا کہ سرگرمی کے اس جنون کو کس چیز نے جنم دیا۔ ویتنام سے شیطانوں کے ساتھ کسی بھی تعلق کو خاموشی میں سنا جانا چاہئے۔ لیکن اس کے معاون، اولیور لافورکیڈ نے کہا کہ ایسا لگتا ہے جیسے "ایک انتہائی جذباتی شخص کے جذبات کو دبایا گیا، کنٹرول کیا گیا ہے۔" ⁴

جیسا کہ وہ پینٹاگون میں تھا، میک نامارا نے سب سے پہلے بینک کے وسیع آپریشنز پر مرکزی کنٹرول حاصل کرنے کی کوشش کی۔ انہوں نے بینک کے سینئر مینیجرز کو حکم دیا کہ وہ اپنے قرضے کی معیاری میزیں تیار کریں، اور رکن ممالک کا جائزہ لینے کے لیے بینک کے عملے کے لیے ایک مشترکہ فریم ورک "کنٹری پروگرام پیپر" تیار کیا۔ ایک نیا پروگرامنگ اور بجٹ ڈیپارٹمنٹ بینک کے اندر وسائل کی تقسیم کو کنٹرول کرتا ہے۔ 1970 میں، امریکی کانگریس کے آڈٹ کے بڑھتے ہوئے خطرے کا سامنا کرتے ہوئے، اس نے بینک کے قرضوں کی کارکردگی کی نگرانی کے لیے آپریشنز ایویلیوایشن یونٹ بنایا۔ 1973 میں، بینک انتظامیہ نے ترقیاتی منصوبوں کی "سماجی شرح منافع" کی پیمائش کرنے پر بھی زور دیا۔ عملے نے مزاحمت کی، اور تبدیلی کو ختم کر دیا گیا۔

بینک کے اندر اپنی طاقت کو مستحکم کرنے کے بعد، میک نامارا نے اسکیلنگ آپریشنز کے لیے اپنی انتھک مہم کو آگے بڑھایا۔ اس نے بینک کے عملے میں تین گنا سے زیادہ اضافہ کیا، 1,600 ملازمین سے 5,700 تک، اور اعلیٰ امریکی اور یورپی اسکولوں سے معاشیات کے فارغ التحصیل افراد کی خدمات حاصل کرنا شروع کیں، جس سے بینک کو انجینئرز کے ذریعہ چلائے جانے والے ادارے سے ایک ایسے ادارے میں تبدیل کیا گیا جس میں ماہرین اقتصادیات کا غلبہ ہے۔ اس نے یورپ، ایشیا، اور مشرق وسطیٰ میں کینوس کیا، بینک کے قرض دہندگان کے پول کو وال سٹریٹ سے آگے بڑھایا۔ وہ باصلاحیت فنانسر یوجین روٹ برگ کو سامنے لایا، جس نے بینک کے قرض لینے میں سہولت فراہم کرنے کے لیے دنیا کی پہلی کرنسی کی تبدیلی کی ایجاد کی۔ مجموعی طور پر، میک نامارا کی صدارت کے دوران، بینک کا سالانہ قرضہ 1968 میں تقریباً 1 بلین ڈالر سے بڑھ کر 1981 میں 13 بلین ڈالر ہو گیا — جو کہ سالانہ شرح نمو 20 فیصد ہے، ایسی رفتار جس سے کسی اور عالمی بینک کے صدر کا مقابلہ نہیں ہوا ۔

تکلیفیں بڑھ رہی تھیں۔ قرض دینے کے اہداف کو نشانہ بنانے پر میک نامارا کی توجہ نے پیسے کو دروازے سے باہر دھکیلنے کے لیے ترغیبات پیدا کیں، نینسی برڈسال نوٹ کے ساتھ، "اس کے استعمال کے طریقہ کار کے حوالے سے نسبتاً کم خیال ہے۔" گمشدہ اہداف سے بچنے کے لیے، اہم رپورٹنگ ڈیڈ لائنز کے ارد گرد قرضوں کو "بنچ" کر دیا گیا، ایک ایسا رجحان جو بینک میں برقرار ہے۔ ایک دہائی بعد، بینک کے اندرونی آڈٹ میں "منظوری کلچر" کا ثبوت ملا، جو پہلے سے، پراجیکٹس کے امکانات اور سابقہ پوسٹ کے بارے میں بہت زیادہ پر امید تھا۔ ان کے نتائج کا اندازہ لگانے کے لیے بہت کم کام کیا۔

لیکن میک نامارا نے بینک پر جو مثبت تاثر چھوڑا ہے اس سے بھی انکار نہیں کیا جا سکتا۔ وہ مہارتیں جو انہوں نے ایک بار ویتنام کے بڑھنے کے لیے استعمال کی تھیں — پیمانے کی مہم، نوکر شاہی کی کمان، معقولیت اور مقدار کو درست کرنے کی تحریک — نے عالمی ترقی کی جدوجہد میں ایک نتیجہ خیز نئی کھدائی تلاش کی۔ درحقیقت، میک نامارا کے ابتدائی بینک کی صدارت کے دوران، امداد اس طرح ترقی کا مرکز بنی جو اس سے پہلے یا اس کے بعد نہیں تھی۔ 1970 میں، سرکاری ترقیاتی امداد کم اور درمیانی آمدنی والے ممالک (LMICs) میں سرمایہ کاری کے 10% اور ان کی درآمدات کے 16% کے لیے ذمہ دار تھی ۔ اس کے مقابلے میں، 2021 میں، امداد LMICs میں سرمایہ کاری کا صرف 2% اور درآمدات کا 3% تھا۔

عالمی غربت کے خلاف جنگ

تاہم، 1970 کی دہائی تک، یہ واضح تھا کہ ترقی پذیر دنیا میں غربت پر ترقی کے متوقع اثرات نہیں ہو رہے تھے۔ سرمایہ جمع کرنے اور بنیادی ڈھانچے میں ترقی کے باوجود، فوائد صرف دنیا کے غریب ترین افراد تک نہیں پہنچ رہے تھے۔ انٹرنیشنل لیبر آرگنائزیشن کی 1972 کی ایک رپورٹ میں بے روزگاری کو "تقریباً ہر ترقی پذیر ملک میں دائمی اور ناقابل برداشت قرار دیا گیا ہے… اور صرف شرح نمو کو تیز کرنے سے اس کا علاج نہیں ہوگا۔"

نیروبی میں ورلڈ بینک اور انٹرنیشنل مانیٹری فنڈ (IMF) کے 1973 کے سالانہ اجلاس میں ایک تاریخی تقریر میں، میک نامارا نے ایک نئے کورس کا اعلان کیا۔ اس نے اس پر توجہ مرکوز کرنے پر زور دیا جسے وہ مطلق غربت کہتے ہیں — "زندگی کی ایسی حالت جو بیماری، ناخواندگی، غذائی قلت، اور بدحالی کی وجہ سے اس قدر پست ہو کہ اس کے متاثرین کی بنیادی انسانی ضروریات سے انکار کر دیا جائے۔" "GNP [مجموعی قومی پیداوار] کی نمو" پر تنگ توجہ نے عدم مساوات اور تقسیم کے مرکزی سوالات کو چھوٹ دیا۔ بینک کو "ایسا اقدام" کرنا چاہیے جس سے غریبوں کو براہ راست فائدہ پہنچے۔ خاص طور پر، میک نامارا نے کرایہ داری اور زمینی اصلاحات پر زور دیا- وہ پالیسیاں جن کی اس نے ویتنام میں مزاحمت کی تھی- یہ دلیل دیتے ہوئے کہ "بڑھتی ہوئی غیر مساوی صورتحال سیاسی استحکام کے لیے بڑھتے ہوئے خطرے کا باعث بنے گی۔"

بیرونی واقعات نے عالمی غربت کی طرف بینک کے موڑ کو تیز کیا۔ 1973 کے اوپیک بحران نے اجناس کی قیمتوں میں اضافہ کر دیا، جس سے اجناس پیدا کرنے والوں کو تجارت اور وسائل کی خودمختاری کی منصفانہ شرائط کا مطالبہ کرنے کی ترغیب ملی۔ مئی 1974 میں اقوام متحدہ کی جنرل اسمبلی کے ایک خصوصی اجلاس کی سربراہی ترقی پذیر ممالک نے کی جس میں ایک نئے بین الاقوامی اقتصادی آرڈر (NIEO) کا اعلان کیا گیا، جس میں امیر دنیا سے ٹیکنالوجی کی منتقلی، قرضوں سے نجات، اور بینک اور IMF جیسے بین الاقوامی اداروں میں اصلاحات کا مطالبہ کیا گیا۔ دسمبر میں، ریاستوں کے اقتصادی حقوق اور فرائض کے نئے چارٹر کے لیے بعد میں آنے والے ووٹوں میں 120 نے حق میں اور 6 مخالفت میں، 10 غیر حاضر رہے۔ ہر ایک ترقی پذیر ملک نے حق میں ووٹ دیا۔ 6 کے خلاف امریکہ، برطانیہ، مغربی جرمنی، لکسمبرگ، بیلجیئم اور ڈنمارک تھے۔

NIEO نے امریکہ کی زیر قیادت بین الاقوامی نظام کے لیے ایک بڑے چیلنج کی نمائندگی کی۔ میک نامارا اپنے دلائل سے ہمدردی رکھتا تھا – ایک نقطہ تک۔ عالمی غریبوں کے ساتھ ان کی اخلاقی وابستگی حقیقی تھی۔ لیکن اس نے گہری ساختی اصلاحات کی وکالت کرنے سے انکار کر دیا، جیسے کہ بینک میں غریب ممالک کی نمائندگی میں اضافہ ہو سکتا ہے۔ واشنگٹن ڈی سی کی سیاسی اسٹیبلشمنٹ سے اپنے قریبی تعلقات کے ساتھ، میک نامارا نے عام طور پر ایڈمنسٹریشن پالیسی کو روکنے سے انکار کر دیا — اپنے اعتراف کے ذریعے ، "امریکہ نے بینک کے ساتھ ایسا سلوک کیا جیسے یہ ایک امریکی ادارہ ہو۔" جدید معاشی تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ جو ممالک سفارتی طور پر امریکہ کے ساتھ منسلک تھے ، قرضوں کی تیزی سے تقسیم اور کمزور شرائط سے فائدہ اٹھایا۔

عالمی غریبوں پر بینک کی نئی توجہ نے کچھ قابل ذکر کامیابیاں حاصل کیں۔ دریائی نابینا پن، پرجیوی کیڑے Onchocerca volvulus کی وجہ سے ہونے والی بیماری، کو عالمی ادارہ صحت کے ساتھ ایک بینک پروگرام کی بدولت عملی طور پر ختم کر دیا گیا تھا- 2002 تک، اندھے پن کے تقریباً 600,000 واقعات کو روکا جا چکا تھا، زیادہ تر مغربی افریقہ میں۔ ورلڈ بینک کے ایٹریئم میں ایک کانسی کا مجسمہ، ایک نابینا آدمی کی رہنمائی کرنے والے بچے کا، اس کارنامے کو نشان زد کرتا ہے۔

لیکن، 1970 کی دہائی کے آخر میں، وہی ساختی قوت جس نے بینک کی غربت مخالف موڑ کو تحریک دی تھی — اجناس کی قیمتوں میں عالمی اضافہ — نے اسے کمزور کرنا شروع کر دیا تھا۔ زیادہ تر ترقی پذیر ممالک تیل کے خالص درآمد کنندگان کے ساتھ، بڑھتی ہوئی قیمتوں نے انہیں اخراجات کے لیے قرض لینے پر مجبور کیا۔ اس ابھرتے ہوئے بحران سے نمٹنے کے لیے، 1979 میں، میک نامارا نے ایک نئی قرض دینے والی گاڑی متعارف کروائی، ساختی ایڈجسٹمنٹ لون، جس کا مقصد کسی مخصوص منصوبے کی حمایت کرنے کے بجائے حکومت کے عمومی مالیات کو بڑھانا تھا۔ بدلے میں، قرض لینے والے ممالک کو میکرو اکنامک اصلاحات نافذ کرنے کی ضرورت تھی: حکومتی اخراجات میں کمی، تجارت کو کھولنا، اور ملکی معیشت کو آزاد کرنا۔

یہ پہلے ساختی ایڈجسٹمنٹ قرضے— کینیا کو $55 ملین اور 1980 میں ترکی کو $200 ملین— نے ریاست کی قیادت میں ترقی کی جنگ کے بعد کی ترکیب سے بینک کی علیحدگی کا آغاز کیا۔ 1980 اور 1990 کی دہائیوں کے دوران، یہ اس چیز میں یکجا ہو جائے گا جسے واشنگٹن اتفاق رائے کے نام سے جانا جاتا ہے — مارکیٹ پر مبنی اصلاحات کا ایک مرکب جس میں مالیاتی نظم و ضبط، لبرلائزیشن، اور فعال اقتصادی انتظام سے ریاست کی پسپائی پر زور دیا گیا تھا۔

اس دور کی معاشی وراثت کا گہرا مقابلہ ہے۔ ایک طرف، ولیم ایسٹرلی کو سٹرکچرل ایڈجسٹمنٹ قرضوں اور بہتر پالیسیوں یا تیز تر ترقی کے درمیان تعلق کا کوئی ثبوت نہیں ملا-شاید اس لیے کہ بہت سی اصلاحات حقیقت میں کبھی نہیں کی گئیں۔ دوسری طرف، اتفاق رائے کے محافظ 2000 کی دہائی میں اصلاح کاروں کے درمیان طویل مدتی جی ڈی پی کی تیز رفتار ترقی کی طرف اشارہ کرتے ہیں۔ معاشیات سے باہر، صحت عامہ کی تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ ساختی ایڈجسٹمنٹ کے پروگرام، جب لاگو ہوتے ہیں، تو بچے اور زچگی کی صحت میں کمی کا باعث بنتے ہیں، ممکنہ طور پر سماجی اخراجات میں کٹوتیوں سے، اگرچہ یہ دریافت متنازعہ ہے۔ ساختی ایڈجسٹمنٹ کے اثرات کو ان معاشی بحرانوں سے الگ کرنا جن کی وجہ سے یہ شرائط عائد کی گئیں، شاید ایک پیچیدہ سوال ہو۔

ان کا قطعی معاشی اثر کچھ بھی ہو، ساختی ایڈجسٹمنٹ قرضوں کو امیر قرض دہندگان اور غریب قرض دہندگان کے درمیان طاقت کے عدم توازن کے اظہار کے طور پر دیکھا جاتا تھا- بالکل وہی عدم توازن جسے نیو انٹرنیشنل اکنامک آرڈر نے درست کرنے کی کوشش کی تھی۔

مزید برآں، عالمی بینک کے حالات 1980 اور 1990 کی دہائیوں کی معاشی مایوسی کے ساتھ عوامی طور پر وابستہ ہوگئے۔ آزادی کی چمک ختم ہونے کے ساتھ، سب صحارا افریقہ سیاسی عدم استحکام اور معاشی زوال کا شکار ہو گیا۔ قرضوں کے بحران کی لہر کے درمیان لاطینی امریکہ میں ترقی رک گئی اور یہاں تک کہ پلٹ گئی۔ بینک میں حوصلے پست ہو گئے۔ میک نامارا کا غربت کے بغیر دنیا کا خواب، جس کا 1973 میں نیروبی میں بہت واضح طور پر اظہار کیا گیا تھا، وہ پہچان سے باہر ہو گیا تھا۔ انہوں نے اپنی اہلیہ کی موت کے چند ماہ بعد 1981 میں استعفیٰ دے دیا۔

میک نامارا کی خاموشی۔

ورلڈ بینک کے بعد میک نامارا کی زندگی کا آخری تہائی حصہ ویت نام کے بھوتوں سے ٹکرانے کی کوشش میں حاوی رہا۔ اس نے بڑے پیمانے پر پڑھا، بڑے پیمانے پر سفر کیا۔ 1995 میں، وہ ہنوئی بھی گئے، جہاں انہوں نے اپنے سابق شمالی ویتنامی مخالفین کے ساتھ کھانا کھایا۔ (وہ تقریباً اڑ گئے تھے۔)

میک نامارا کی 1995 کی سوانح عمری، ان ریٹروسپیکٹ ، ماضی سے ہم آہنگ ہونے کی ان کی پہلی عوامی کوشش تھی۔ کتاب، جو کہ تقریباً مکمل طور پر ویتنام کے بارے میں ہے، میک نامارا کے اس اعتراف کے ساتھ شروع ہوتی ہے کہ "ہم غلط تھے، بہت غلط،" پھر فیصلے کی ان غلطیوں کا تذکرہ کرتا ہے جنہوں نے امریکہ کو دلدل میں ڈال دیا۔ یہ بینک میں اپنے وقت کا بہت کم ذکر کرتا ہے۔

Retrospect میں بڑے پیمانے پر پین کیا گیا تھا. ویتنام جنگ کے دیرینہ نقادوں کے لیے، یہ بہت کم، بہت دیر ہو چکی تھی۔ لاس اینجلس ٹائمز کے لیے اپنے جائزے میں، ڈیوڈ ہالبرسٹم نے لکھا:

اگر اسے 25 سال پہلے شائع کیا گیا تھا جب کہ خود جنگ اور اس پر بحث جاری تھی — اگر میک نامارا اس وقت سامنے آتا اور کہتا، جیسا کہ وہ یہاں کرتا ہے، کہ جسے "میک نماارا کی جنگ" کے نام سے جانا جاتا ہے وہ "غلط، بہت غلط" تھا، یہ جاری بحث کا ایک انتہائی قیمتی حصہ ہوتا؛ درحقیقت، یہ بحث تب اور وہیں ختم ہو سکتی ہے۔ اپنے بظاہر یقین کے بارے میں ایک سیکرٹری دفاع جو سامنے آیا اور کہا کہ وہ اپنے پہلے کے اندازوں میں غلطی کر گئے تھے اور یہ کہ جنگ نہیں جیتی جا سکتی تھی گواہوں میں سب سے زیادہ طاقتور ہوتا…

تاریخ میں اپنے مقام کا مقابلہ کرنے کی میک نامارا کی دوسری کوشش، 2003 کی ایرول مورس کی فلم دی فوگ آف وار ، کو زیادہ پذیرائی ملی۔

پھر پچاسی، اس کا چہرہ بادام کی طرح جھرریوں سے بھرا ہوا، میک نامارا براہ راست کیمرے کی طرف دیکھتا ہے اور کرکرا لہجے کے ساتھ بولتا ہے جو اس کی عمر کو جھٹلاتی ہے۔ ویتنام جانے کے راستے کے طور پر، وہ دوسری جنگ عظیم کے دوران فضائیہ میں اپنے دنوں کا ذکر کرتے ہیں، جب انہوں نے جنرل کرٹس لی مے کو ٹوکیو پر فائربمبنگ کے بارے میں مشورہ دیا تھا – ایک آپریشن، وہ تسلیم کرتے ہیں، جس میں وہ "جنگی مجرموں کی طرح برتاؤ کر رہے تھے۔" ⁵ وہ کیوبا کے میزائل بحران کے 13 دنوں کو مرکزی امریکی فیصلہ سازوں میں سے ایک کے طور پر بیان کرتا ہے، جب دنیا ایٹمی جنگ کے دہانے پر پہنچ گئی۔ ٹائٹل کارڈ میں سبق چمکتا ہے: "صرف عقلیت ہمیں نہیں بچائے گی۔"

اور پھر بھی ایسا لگتا تھا کہ یہ پیغام میک نامارا سے بچ گیا، یہاں تک کہ اس کی زندگی کے اختتام تک۔ اگر پینٹاگون سے لے کر بینک تک ہم اس کے کیریئر کے ذریعے کوئی دھاگہ تلاش کر سکتے ہیں، تو وہ یہ ہے کہ تکنیکی مہارت کی کوئی مقدار اخلاقی فیصلے کا متبادل نہیں ہو سکتی۔ میک نامارا 20 ویں صدی کے عظیم نظام بنانے والوں میں سے ایک تھے — ایک ایسا شخص جو وسیع بیوروکریسیوں کو قابو کر سکتا تھا، انہیں بڑا کر سکتا تھا، انہیں عقلی بنا سکتا تھا۔ جو صحیح تھا اسے کرنے کے لیے بعض اوقات سسٹم سے باہر قدم رکھنے کی ضرورت پڑسکتی ہے۔

لنڈن جانسن کے ذریعہ میک نامارا کو زبردستی نکالے جانے کے بعد بھی، اس نے ویتنام کے خلاف عوامی طور پر سامنے آنے سے انکار کر دیا، اس جواز کو دہراتے ہوئے کہ سابق سیکرٹری دفاع کو موجودہ صدور سے متصادم نہیں ہونا چاہیے۔ برکلے میں 2004 کے ایک پروگرام میں دی فوگ آف وار کی تشہیر کرتے ہوئے، امریکہ دو مزید غیر ملکی جنگوں میں الجھا ہوا تھا، میک نامارا نے اسی اصول کا حوالہ دیتے ہوئے بش انتظامیہ پر تنقید کرنے سے انکار کر دیا۔

جب ایرول مورس سے پوچھا گیا کہ کیا وہ ویتنام کے لیے ذمہ دار محسوس کرتے ہیں، میک نامارا نے جواب دینے سے انکار کردیا۔

"کیا یہ احساس ہے کہ اگر آپ ایسا کرتے ہیں تو آپ کو ملعون کیا جاتا ہے، اور اگر آپ ایسا نہیں کرتے ہیں تو کوئی بات نہیں؟" مورس نے پوچھا۔

"ہاں، یہ ٹھیک ہے،" میک نامارا نے کہا۔ "اور اگر میں ایسا نہیں کرتا تو میں اس کی بجائے لعنت بھیجوں گا۔"

لیکن جنگ کی دھند کو دوبارہ دیکھنے پر ایک چیز میرے سامنے آئی۔ غور کریں کہ میک نامارا اپنے اعداد و شمار کے ساتھ کتنا تیز ہے، خاص طور پر جو انسانی زندگی کو نشان زد کرتے ہیں۔ اسے یاد ہے کہ اتحادیوں کی بمباری سے یوکوہاما کا 58%، ٹوکیو کا 51%، تویاما کا 99% حصہ تباہ ہو گیا۔ جب ان سے پوچھا گیا تو وہ یہ کہہ سکتے ہیں کہ پینٹاگون میں ان کے دور کے اختتام تک ویتنام میں 25,000 مارے گئے تھے – "صرف آدھے سے کم،" وہ بتاتے ہیں، 58،000 میں سے جو آخر کار مر گئے۔

لیکن اس کے چہرے پر فخر بھی دیکھیں جب وہ بتاتے ہیں کہ فورڈ میں سیٹ بیلٹ متعارف کرانے سے ایک سال میں 20,000 جانیں بچائی گئیں۔ یا جب وہ ان تیرہ برسوں کو نوٹ کرتا ہے جو اس نے عالمی بینک میں گزارے (دفاع میں سات کے مقابلے) عالمی غربت پر کام کرتے ہوئے۔

شاید اسے امید تھی کہ اعداد و شمار کو مربع بنانے کا کوئی طریقہ باقی ہے، کم از کم کچھ سرخ رنگوں کو نکالنے کے لیے۔ McNamara، جو چھ سال بعد مر گیا، آخر تک نمبروں کو دیکھا گیا تھا.

Oliver Kim Coefficient Giving's Global Growth Fund پر ریسرچ فیلو کے طور پر کام کرنے والے ایک ترقیاتی ماہر معاشیات ہیں۔ وہ گلوبل ڈویلپمنٹ کے نام سے ایک سب اسٹیک لکھتا ہے۔

اگر آپ کے اس مضمون پر تبصرے ہیں، یا بحث میں حصہ ڈالنا چاہتے ہیں، تو براہ کرم انہیں letters@indevelopmentmag.com پر ای میل کریں۔ جوابات خطوط کے حصے میں دکھائے جائیں گے۔

1. ڈیوڈ ہالبرسٹم، دی بیسٹ اینڈ دی برائٹسٹ (نیو یارک: رینڈم ہاؤس، 1972)، 220۔ ↩︎
2. Robert McNamara، Retrospect: The Tragedy and Lessons of Vietnam (نیویارک: رینڈم ہاؤس، 1995)، 6۔ ↩︎
3. ولیم ٹوبمین اور فلپ ٹب مین، جنگ میں میک نامارا (ڈبلیو ڈبلیو نورٹن اینڈ کمپنی، 2025)، 321۔ ↩︎
4. ابید ، 331۔ ↩︎
5. آج، سیکرٹری دفاع کا غلطی کا اعتراف، جنگی جرائم کا اعتراف کرنے کی بات، تقریباً ناقابل تصور لگتا ہے۔ مورس کی ایک دوسری دستاویزی فلم، 2013 کی سابق امریکی وزیر دفاع ڈونلڈ رمزفیلڈ پر دی نامعلوم معلوم ، دیکھنے کے لیے تقریباً ناقابل برداشت ہے، کیونکہ رمزفیلڈ خود کی عکاسی کرنے کی تقریباً کسی بھی کوشش سے گریز کرتا ہے۔ ↩︎