नंबर्स मैन

जनता की स्मृति में मैकनामारा की छवि अमेरिकी रक्षा सचिव के रूप में बनी हुई है—वियतनाम में अमेरिका के सैन्य हस्तक्षेप को बढ़ाने वाले सूत्रधार और एक समय देश के सबसे बदनाम व्यक्तियों में से एक। फिर, विकास विशेषज्ञों के एक छोटे से वर्ग के लिए, रॉबर्ट मैकनामारा को विश्व बैंक के अध्यक्ष के रूप में याद किया जाता है। 1968 से 1981 तक, उन्होंने एक दूसरे युद्ध का नेतृत्व किया, वैश्विक गरीबी के खिलाफ युद्ध, एक ऐसा संघर्ष जिसमें उन्होंने असाधारण व्यक्तिगत प्रयास समर्पित किए—लेकिन एक ऐसा युद्ध जो उनके लिए निराशा में समाप्त हुआ।

दो मैकनामाराओं को अलग-अलग समझने की कोशिश करना लुभावना है। पेंटागन और विश्व बैंक में उनके कार्यकाल, दोनों ही पूर्ण जीवनी लेखन के पात्र हैं और उन्हें यह स्थान मिल भी चुका है। उनके जीवन के दो अध्याय—एक ओर "विश्व के इतिहास की सबसे बड़ी युद्ध मशीन" के प्रमुख के रूप में, और दूसरी ओर गरीबी-विरोधी आंदोलनकारी के रूप में—एक दूसरे के विपरीत तर्क की तरह आपस में टकराते हैं ¹

लेकिन, रॉबर्ट मैकनामारा के जीवन के दोनों संघर्षों पर एक साथ विचार करने से एक समान दृष्टिकोण का पता चलता है, जिसने वैश्विक विकास के युद्धोत्तर युग को परिभाषित किया। "पैरों वाली आईबीएम मशीन" के उपनाम से प्रसिद्ध मैकनामारा मध्य शताब्दी के अमेरिकी प्रौद्योगिकीवाद के साक्षात प्रतीक थे—एक ऐसे व्यक्ति जिन्होंने व्यापक विकास की महत्वाकांक्षा, तर्कसंगत दृष्टिकोण और (सबसे बढ़कर) हमारी सबसे गंभीर सामाजिक समस्याओं को हल करने के लिए मात्रात्मकता की शक्ति में विश्वास को साकार किया।

अपने जीवन के अंतिम क्षणों में उन्होंने लिखा, “आज ² मैं मात्रात्मकता को दुनिया के बारे में तर्क करने में सटीकता लाने वाली भाषा के रूप में देखता हूँ। बेशक, यह नैतिकता, सौंदर्य और प्रेम जैसे मुद्दों से निपट नहीं सकती, लेकिन यह एक शक्तिशाली उपकरण है जिसे अक्सर गरीबी, राजकोषीय घाटे या हमारे राष्ट्रीय स्वास्थ्य कार्यक्रमों की विफलता को दूर करने के प्रयास में उपेक्षित कर दिया जाता है।”

इस दृष्टिकोण ने मैकनामारा के प्रारंभिक करियर को शानदार सफलता दिलाई। द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान, उन्होंने जापान पर अमेरिकी वायु सेना की बमबारी में सांख्यिकीय नियंत्रण स्थापित किया। 24 वर्ष की आयु में, उन्हें हार्वर्ड बिजनेस स्कूल में सबसे कम उम्र का सहायक प्रोफेसर बनाया गया। 44 वर्ष की आयु में, वे फोर्ड परिवार के बाहर के पहले व्यक्ति बने जिन्होंने फोर्ड मोटर कंपनी की अध्यक्षता की – यह पद उन्होंने केवल पाँच सप्ताह बाद ही छोड़ दिया और राष्ट्रपति जॉन एफ. कैनेडी के मंत्रिमंडल में शामिल हो गए। पेंटागन और फिर बैंक में, उन्होंने खर्च में भारी वृद्धि की अध्यक्षता की, इन विशाल नौकरशाहियों को अपनी इच्छा के अनुरूप ढाला और उन्हें उनके आधुनिक स्वरूप में पुनर्गठित किया।

फिर भी, जब उनके पूरे करियर पर विचार किया जाता है, तो असफलता का ही भाव स्पष्ट होता है। मैकनामारा ने अपने जीवन के अंतिम वर्ष अपनी विरासत के विनाश से जूझते हुए बिताए।

आखिर सब कुछ इतना गलत कैसे हो गया?

दक्षिण वियतनाम में कुछ गड़बड़ है।

1960 में, नव निर्वाचित जॉन एफ. कैनेडी ने मैकनामारा को वित्त सचिव या रक्षा सचिव बनने का विकल्प दिया। वित्त के बारे में कम जानकारी रखने का दावा करने वाले मैकनामारा ने रक्षा सचिव का पद चुना। सोवियत संघ के साथ हथियारों की होड़ के बीच, अब वे अमेरिकी अर्थव्यवस्था के कुल खर्च के 9% और संघीय कर के आधे से अधिक हिस्से के प्रभारी थे।

उनका पहला काम इस खर्च को नियंत्रण में लाना था। उन्होंने निम्नलिखित उपाय अपनाए: योजना, कार्यक्रम और बजट प्रणाली (पीपीबीएस), जिसने सेना, नौसेना और वायु सेना में खर्च के समन्वय में मदद की, आज भी पेंटागन द्वारा धन आवंटन का मुख्य तरीका है। रैंड कॉर्पोरेशन की सलाह से, उन्होंने एक नया सिस्टम विश्लेषण कार्यालय बनाया, जिसने खर्च के लिए लागत-प्रभावशीलता को मानदंड के रूप में स्थापित किया। संभवतः यह किसी नागरिक द्वारा रक्षा विभाग पर नियंत्रण स्थापित करने का पहला गंभीर प्रयास था—और आज भी रक्षा खरीद का आधार बना हुआ है।

मैकनामारा ने बाद में कहा कि अगर कैनेडी की हत्या न हुई होती, तो संयुक्त राज्य अमेरिका वियतनाम युद्ध में न उलझता। शायद तब इतिहास में मैकनामारा को एक तकनीकी सुधारक के रूप में याद किया जाता। लेकिन राष्ट्रपति लिंडन बी. जॉनसन के शासनकाल में, मैकनामारा इसके बजाय युद्ध को और बढ़ाने के प्रबल समर्थकों में से एक के रूप में जाने गए।

पेंटागन के प्रमुख के रूप में, मैकनामारा ने दक्षिण वियतनाम में सैन्य अभियान को बड़े पैमाने पर विस्तारित किया। 1961 में, देश में केवल 3,200 अमेरिकी सैनिक थे। 1968 तक, उनकी संख्या पाँच लाख से अधिक हो गई। 1965 से 1970 तक, उन्हें समुद्र के रास्ते भेजे गए 30 लाख टन सूखे माल से भोजन और आपूर्ति की गई। (इस पार-प्रशांत यातायात ने बाद में वैश्विक व्यापार में कंटेनरीकरण क्रांति की शुरुआत की।) अमेरिकी विमानों ने अंततः वियतनाम पर 75 लाख टन बम गिराए, जो द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान यूरोप और एशिया पर गिराए गए बमों की मात्रा से दोगुने से भी अधिक थे।

लेकिन वियतनाम युद्ध महज एक सैन्य संघर्ष से कहीं अधिक था। लोगों का दिल जीतने की चाह ने विकास के मुद्दों को युद्ध के केंद्र में ला खड़ा किया—और यद्यपि दक्षिण वियतनाम 50 साल से भी अधिक समय पहले एक देश के रूप में अस्तित्वहीन हो गया, फिर भी यह इतिहास में अमेरिकी विदेशी सहायता प्राप्त करने वाला चौथा सबसे बड़ा देश बना हुआ है। शायद पूरी तरह से समझे बिना ही, मैकनामारा एक ऐसे देश के विकास के विशाल और अव्यावहारिक प्रयास का नेतृत्व कर रहे थे जिसने कभी सहायता नहीं मांगी थी।

पेंटागन की रणनीति एक विशाल नए सांख्यिकीय तंत्र, हैमलेट इवैल्यूएशन सिस्टम पर आधारित थी। 1967 से शुरू होकर, सर्वेक्षकों की एक टीम हर महीने सक्रिय युद्ध क्षेत्र में स्थित 12,000 हैमलेट (गांवों की उप-इकाइयाँ) का सर्वेक्षण करती थी। वियत कांग या उत्तरी वियतनामी सेनाओं द्वारा किए गए हमलों के आधार पर, हैमलेट को "ए" (मित्रवत) से "ई" (विवादित) तक के पैमाने पर वर्गीकृत किया जाता था। युद्धकालीन मापदंडों के साथ-साथ कई अन्य चर भी शामिल थे: शिक्षा का स्तर, सार्वजनिक निर्माण कार्यों की स्थिति और कृषि की स्थिति से संबंधित प्रश्न।

हर महीने, हैमलेट इवैल्यूएशन सिस्टम से प्राप्त डेटा को आईबीएम 1410 कंप्यूटर में फीड किया जाता था, जो समय-श्रृंखला ग्राफ तैयार करता था और हमेशा यही दर्शाता था कि अमेरिका युद्ध जीत रहा है। एक और भयावह आंकड़ा, क्रॉसओवर पॉइंट, उस बिंदु को मापता था जहां उत्तरी वियतनामी और वियत कांग सैनिकों की संख्या उनकी भरपाई से कहीं अधिक हो रही थी। बढ़ती मौतों, गिराए गए बमों की भारी मात्रा और शांति स्थापना योजनाओं की कथित सफलता के बावजूद, उत्तरी वियतनामी बातचीत की मेज पर आने में कोई खास दिलचस्पी नहीं दिखा रहे थे।

उस समय मैकनामारा के आलोचकों ने कहा था कि समस्या युद्ध को विशुद्ध रूप से मात्रात्मक अभ्यास समझने की गलती थी। शत्रु सैनिकों की मृत्यु या शांत किए गए गांवों की गिनती से केवल वही मापा जा रहा था जो स्पष्ट रूप से दिखाई दे रहा था, जबकि रणनीतिक रूप से महत्वपूर्ण चीजों की अनदेखी की जा रही थी। उत्तरी वियतनामी सेना ने ऐसे नुकसान सहने की इच्छा दिखाई जिनकी अमेरिकी योजनाकारों ने कल्पना भी नहीं की थी। इसके विपरीत, वियतनामी सेना के युद्ध के मूल कारणों को दूर करने के लिए किए जाने वाले मूलभूत सुधार—जैसे कि किसान किसानों के लाभ के लिए भूमि सुधार—को तब तक टाला गया जब तक बहुत देर हो चुकी थी।

अभिलेखीय साक्ष्य बताते हैं कि मैकनामारा को नवंबर 1965 में ही यह अहसास हो गया था कि युद्ध जीता नहीं जा सकता—यह बात उन्होंने बड़े पैमाने पर युद्ध को बढ़ाने के कुछ ही महीनों बाद कही थी। जॉनसन प्रशासन के बंद दरवाजों के पीछे, उन्होंने बातचीत के जरिए शांति स्थापित करने की वकालत शुरू कर दी। चुपचाप, उन्होंने अर्थशास्त्री डैनियल एल्सबर्ग सहित विश्लेषकों की एक टीम भी बनाई, ताकि उन गुप्त दस्तावेज़ों का संकलन किया जा सके जिनमें उन निर्णयों की त्रुटियों का वर्णन हो जिनके कारण अमेरिकी हस्तक्षेप हुआ था।

फिर भी, लगभग दो वर्षों तक, मैकनामारा अमेरिकी जनता को युद्ध के लिए उकसाते रहे। नवंबर 1966 में, उन्होंने प्रेस से कहा कि "[उत्तरी वियतनामी और वियत कांग के लिए] सैन्य विजय उनकी पहुँच से बाहर है।" 1968 में, सीनेट सशस्त्र सेवा समिति के समक्ष एक बयान में, उन्होंने दावा किया कि दक्षिण वियतनाम सरकार " उत्साहजनक प्रगति " कर रही है।

मैकनामारा की चुप्पी की कीमत बहुत भारी थी। हालांकि सटीक अनुमान लगाना असंभव है, फिर भी संभवतः हर साल 100,000 से 150,000 वियतनामी नागरिक मारे जा रहे थे। 1965 से 1968 तक, हर साल औसतन 9,100 से अधिक अमेरिकी सैनिकों की मौत हुई। दशकों बाद भी, युद्ध के दौरान बिछाई गई बारूदी सुरंगें बच्चों को अपंग बना रही थीं। खेतों और गांवों पर अंधाधुंध छिड़के गए कैंसरकारक पदार्थ एजेंट ऑरेंज के कारण अनुमानित तौर पर 400,000 अतिरिक्त मौतें हुईं।

कई साल बाद जब उनसे चुप्पी साधने का कारण पूछा गया, तो मैकनामारा ने यह बेतुका बहाना दिया कि उनकी अंतिम निष्ठा राष्ट्रपति के प्रति थी। (गौरतलब है कि कैबिनेट सचिव संविधान की रक्षा की शपथ लेते हैं, राष्ट्रपति की नहीं।) शायद उन्हें यह भी लगता था कि वे प्रशासन की नीतियों को अंदर से प्रभावित कर सकते हैं। एक कुशल व्यवस्था निर्माता मैकनामारा के लिए खुद को बाहर देखना असंभव था।

निजी तौर पर, झूठ को जारी रखने की कीमत ने मानसिक रूप से उन्हें बहुत परेशान किया। रात में, मैकनामारा अपने दाढ़ के दांतों को इतना घिसते थे कि वे ठूंठ बन जाते थे, जिसके कारण उन्हें एक दर्दनाक दंत शल्यक्रिया करानी पड़ी। उनके कॉलेज जाने वाले बेटे और बेटी उनके खिलाफ हो गए। सार्वजनिक रूप से हंसमुख और आत्मविश्वासी मैकनामारा और निजी तौर पर भयभीत और संदेह से ग्रस्त मैकनामारा के बीच का तनाव असहनीय था।

1967 के अंत में, राष्ट्रपति जॉनसन ने घोषणा की कि वे मैकनामारा को विश्व बैंक के अध्यक्ष पद के लिए नामित कर रहे हैं। जॉनसन मैकनामारा के संशय से तंग आ चुके थे; मैकनामारा, जो कथित तौर पर मानसिक रूप से टूट चुके थे, ने यह प्रस्ताव स्वीकार कर लिया। वर्षों बाद, उन्होंने वाशिंगटन पोस्ट की प्रकाशक, अपनी मित्र कैथरीन ग्राहम को बताया कि उन्हें नहीं पता कि उन्होंने स्वयं इस्तीफा दिया था या उन्हें पद से हटा दिया गया था।

“तुम पागल हो गए हो,” उसने कहा। “तुम्हें नौकरी से निकाल दिया जाना स्वाभाविक था।”

मैकनामारा बैंक

रक्षा सचिव के रूप में अपने अंतिम वर्षों में आहत और थके हुए मैकनामारा ने विश्व बैंक के पुनर्निर्माण के कार्य में नई ऊर्जा पाई।

1968 में बैंक विरोधाभासों से घिरा हुआ था। इसकी स्थापना यूरोप के युद्धोत्तर पुनर्निर्माण में सहायता के लिए की गई थी, लेकिन मार्शल योजना के पक्ष में संयुक्त राज्य अमेरिका ने इसे काफी हद तक नजरअंदाज कर दिया था। इसने विकासशील देशों को ऋण देना शुरू कर दिया था (1948 में चिली को दिए गए ऋण से शुरुआत करते हुए), लेकिन यह अभी भी वॉल स्ट्रीट से प्राप्त पूंजी पर निर्भर था, जिसका रूढ़िवाद गरीब देशों को ऋण देने के जोखिमों से चिंतित था। परिणामस्वरूप, मैकनामारा के शब्दों में, इसका पोर्टफोलियो "छोटा और बिखरा हुआ" था – आज के डॉलर में लगभग 10 अरब डॉलर, जबकि वर्तमान पोर्टफोलियो 120 अरब डॉलर का है। ³ इसके अलावा, बैंक के पास कोई केंद्रीय लेखा प्रणाली नहीं थी, इसके ऋण के प्रभावों का मूल्यांकन करने के लिए कोई प्रक्रिया नहीं थी, और इसके ऋण पोर्टफोलियो का कोई व्यवस्थित अनुमान नहीं था। मैकनामारा के अनुसार, बैंक में "सुस्त पूर्णतावाद" की संस्कृति व्याप्त थी; परियोजनाओं को अंतिम रूप देने की प्रक्रिया अनावश्यक तकनीकी समीक्षाओं के कारण धीमी हो जाती थी, और समय सीमा अक्सर आगे बढ़ जाती थी।

मैकनामारा जैसी महत्वाकांक्षी शख्सियत के लिए यह बात अस्वीकार्य थी। वह दिन में 12 घंटे काम करते थे, जिसे उन्होंने बड़ी सावधानी से 15-15 मिनट के अंतराल में बांटा था। वह लगातार विकासशील देशों की यात्रा करते थे और राजधानी शहरों और बड़े-बड़े दफ्तरों से बाहर निकलकर गरीबों की वास्तविक जीवन स्थितियों को देखने का प्रयास करते थे। मैकनामारा ने अपनी इस अथक गतिविधि के पीछे के कारणों के बारे में सार्वजनिक रूप से बहुत कम कहा। वियतनाम युद्ध से जुड़े किसी भी बुरे अनुभव का संकेत उनकी चुप्पी में ही मिलता है। लेकिन उनके सहायक ओलिवियर लाफोरकेड ने कहा कि ऐसा लगता था मानो "एक बेहद भावुक व्यक्ति की भावनाएं दबी हुई और नियंत्रित थीं ⁴ "

पेंटागन की तरह ही, मैकनामारा ने सबसे पहले बैंक के विशाल संचालन पर केंद्रीकृत नियंत्रण स्थापित करने का प्रयास किया। उन्होंने बैंक के वरिष्ठ प्रबंधकों को ऋण वितरण की मानकीकृत सारणियाँ तैयार करने का आदेश दिया और "देश कार्यक्रम पत्र" विकसित किया, जो बैंक कर्मचारियों के लिए सदस्य देशों का मूल्यांकन करने का एक सामान्य ढाँचा था। एक नए प्रोग्रामिंग और बजट विभाग ने बैंक के भीतर संसाधनों के आवंटन को नियंत्रित किया। 1970 में, अमेरिकी कांग्रेस द्वारा ऑडिट के बढ़ते खतरे को देखते हुए, उन्होंने बैंक के ऋणों के प्रदर्शन की निगरानी के लिए संचालन मूल्यांकन इकाई की स्थापना की। 1973 में, बैंक प्रबंधन ने विकास परियोजनाओं की "सामाजिक प्रतिफल दर" को मापने का भी प्रयास किया। कर्मचारियों ने इसका विरोध किया और इस बदलाव को रद्द कर दिया गया।

बैंक में अपनी शक्ति को सुदृढ़ करने के बाद, मैकनामारा ने संचालन को विस्तारित करने के लिए अथक प्रयास किए। उन्होंने बैंक के कर्मचारियों की संख्या तीन गुना से अधिक बढ़ाई, 1,600 से बढ़ाकर 5,700 कर दी, और अमेरिका और यूरोप के शीर्ष अर्थशास्त्र विद्यालयों से अर्थशास्त्र स्नातकों की भर्ती शुरू की, जिससे बैंक इंजीनियरों द्वारा संचालित संस्था से अर्थशास्त्रियों के प्रभुत्व वाली संस्था में परिवर्तित हो गया। उन्होंने यूरोप, एशिया और मध्य पूर्व में अपने ऋणदाताओं का दायरा बढ़ाया और वॉल स्ट्रीट से परे बैंक के ऋणदाताओं का विस्तार किया। उन्होंने प्रतिभाशाली वित्तपोषक यूजीन रोटबर्ग को नियुक्त किया, जिन्होंने बैंक के ऋण लेने की सुविधा के लिए विश्व का पहला मुद्रा विनिमय आविष्कार किया। कुल मिलाकर, मैकनामारा के अध्यक्षीय कार्यकाल के दौरान, बैंक का वार्षिक ऋण 1968 में लगभग 1 अरब डॉलर से बढ़कर 1981 में 13 अरब डॉलर हो गया – 20% की वार्षिक वृद्धि दर, जो किसी अन्य विश्व बैंक अध्यक्ष ने हासिल नहीं की है ।

शुरुआत में कुछ दिक्कतें आईं। मैकनामारा का ऋण देने के लक्ष्यों को पूरा करने पर ज़ोर देने से पैसा जल्दबाज़ी में देने की होड़ मच गई, और नैन्सी बर्डसाल के अनुसार , "इस बात पर बहुत कम ध्यान दिया गया कि इसका उपयोग कैसे किया जाएगा।" लक्ष्यों को पूरा करने से चूकने से बचने के लिए, प्रमुख रिपोर्टिंग समयसीमाओं के आसपास ऋण "इकट्ठे" हो गए, यह एक ऐसी प्रवृत्ति है जो बैंक में आज भी जारी है। एक दशक बाद, बैंक के एक आंतरिक ऑडिट में "अनुमोदन संस्कृति" के प्रमाण मिले, जो परियोजनाओं की संभावनाओं के बारे में पहले से ही अत्यधिक आशावादी थी और बाद में , उन्होंने उनके परिणामों का आकलन करने के लिए बहुत कम प्रयास किए।

लेकिन बैंक पर मैकनामारा की सकारात्मक छाप को भी नकारा नहीं जा सकता। वियतनाम युद्ध के दौरान उन्होंने जिन कौशलों का प्रयोग किया था—व्यापकता की प्रेरणा, नौकरशाही पर नियंत्रण, तर्कसंगतता और मात्रात्मकता की प्रवृत्ति—वैश्विक विकास के संघर्ष में उन्हें एक नया और उपयोगी क्षेत्र मिला। वास्तव में, मैकनामारा के बैंक अध्यक्षीय कार्यकाल के शुरुआती दौर में, विकास में सहायता का इतना महत्व हो गया जितना पहले कभी नहीं हुआ था और न ही उसके बाद हुआ। 1970 में, निम्न और मध्यम आय वाले देशों (एलएमआईसी) में निवेश का 10% और उनके आयात का 16% सरकारी विकास सहायता से आता था । तुलनात्मक रूप से, 2021 में, एलएमआईसी में निवेश का केवल 2% और आयात का 3% ही सहायता से आता था।

वैश्विक गरीबी के खिलाफ युद्ध

हालांकि, 1970 के दशक तक यह स्पष्ट हो गया था कि विकासशील देशों में गरीबी पर विकास का अपेक्षित प्रभाव नहीं पड़ रहा था। पूंजी संचय और बुनियादी ढांचे में प्रगति के बावजूद, इसका लाभ दुनिया के सबसे गरीब लोगों तक नहीं पहुंच रहा था। अंतर्राष्ट्रीय श्रम संगठन की 1972 की एक रिपोर्ट में बेरोजगारी को "लगभग हर विकासशील देश में एक गंभीर और अनसुलझी समस्या… बताया गया था, जिसका समाधान केवल विकास दर बढ़ाने से नहीं होगा।"

1973 में नैरोबी में विश्व बैंक और अंतर्राष्ट्रीय मुद्रा कोष (आईएमएफ) की वार्षिक बैठक में दिए गए एक ऐतिहासिक भाषण में, मैकनामारा ने एक नई दिशा की घोषणा की। उन्होंने उस स्थिति पर ध्यान केंद्रित करने का आह्वान किया जिसे उन्होंने पूर्ण गरीबी कहा—"जीवन की एक ऐसी अवस्था जो बीमारी, निरक्षरता, कुपोषण और गंदगी से इतनी दूषित हो जाती है कि पीड़ितों को बुनियादी मानवीय आवश्यकताओं से भी वंचित कर देती है।" "सकल राष्ट्रीय उत्पाद (जीएनपी) की वृद्धि" पर संकीर्ण ध्यान असमानता और वितरण के केंद्रीय प्रश्नों की अनदेखी करता था; बैंक को "ऐसे कदम उठाने चाहिए… जिनसे सबसे गरीब लोगों को सीधा लाभ हो।" विशेष रूप से, मैकनामारा ने किरायेदारी और भूमि सुधार का आह्वान किया—वे नीतियां जिनका उन्होंने वियतनाम में विरोध किया था—यह तर्क देते हुए कि "बढ़ती असमान स्थिति राजनीतिक स्थिरता के लिए एक बढ़ता खतरा पैदा करेगी।"

बाहरी घटनाओं ने बैंक को वैश्विक गरीबी की ओर मोड़ने में तेज़ी ला दी। 1973 के ओपेक संकट ने वस्तुओं की कीमतों में भारी उछाल ला दिया, जिससे वस्तु उत्पादकों को व्यापार की बेहतर शर्तों और संसाधनों पर संप्रभुता की मांग करने का प्रोत्साहन मिला। मई 1974 में, विकासशील देशों के नेतृत्व में संयुक्त राष्ट्र महासभा के एक विशेष सत्र ने एक नई अंतर्राष्ट्रीय आर्थिक व्यवस्था (एनआईईओ) की घोषणा की, जिसमें समृद्ध देशों से प्रौद्योगिकी हस्तांतरण, ऋण राहत और बैंक तथा आईएमएफ जैसे अंतर्राष्ट्रीय संस्थानों में सुधार की मांग की गई। दिसंबर में, राज्यों के आर्थिक अधिकारों और कर्तव्यों के एक नए चार्टर के लिए हुए मतदान में 120 पक्ष में और 6 विपक्ष में थे, जबकि 10 देशों ने मतदान में भाग नहीं लिया। सभी विकासशील देशों ने पक्ष में मतदान किया। विपक्ष में मतदान करने वाले 6 देश थे: संयुक्त राज्य अमेरिका, ब्रिटेन, पश्चिम जर्मनी, लक्ज़मबर्ग, बेल्जियम और डेनमार्क।

एनआईईओ ने अमेरिका के नेतृत्व वाली अंतरराष्ट्रीय व्यवस्था के लिए एक बड़ी चुनौती पेश की। मैकनामारा एक हद तक इसके तर्कों से सहमत थे। वैश्विक गरीबों के प्रति उनकी नैतिक प्रतिबद्धता सच्ची थी। लेकिन उन्होंने गहरे संरचनात्मक सुधारों की वकालत करने से इनकार कर दिया, जैसे कि वे सुधार जिनसे बैंक में गरीब देशों का प्रतिनिधित्व बढ़ सकता था। वाशिंगटन डीसी के राजनीतिक तंत्र से अपने घनिष्ठ संबंधों के कारण, मैकनामारा ने आम तौर पर प्रशासन की नीतियों का विरोध करने से परहेज किया – उनके स्वयं के बयान के अनुसार , "अमेरिका ने बैंक को एक अमेरिकी संस्था की तरह माना।" आधुनिक अर्थमितीय शोध से पता चलता है कि जो देश कूटनीतिक रूप से अमेरिका के साथ जुड़े हुए थे, उन्हें ऋणों के तेजी से वितरण और आसान शर्तों का लाभ मिला।

विश्व के गरीब लोगों पर बैंक के नए सिरे से ध्यान केंद्रित करने से कुछ उल्लेखनीय सफलताएँ मिलीं। नदी अंधापन, जो कि ओन्कोसेर्का वोल्वलस नामक परजीवी कृमि के कारण होने वाली बीमारी है, बैंक और विश्व स्वास्थ्य संगठन के एक कार्यक्रम के बदौलत लगभग पूरी तरह से समाप्त हो गई। 2002 तक, लगभग 600,000 मामलों में अंधापन को रोका जा चुका था, जिनमें से अधिकांश पश्चिम अफ्रीका में थे। विश्व बैंक के प्रांगण में एक कांस्य प्रतिमा स्थापित है, जिसमें एक बच्चा एक अंधे व्यक्ति का मार्गदर्शन कर रहा है, जो इस उपलब्धि का प्रतीक है।

लेकिन, 1970 के दशक के उत्तरार्ध में, वही संरचनात्मक शक्ति जिसने बैंक को गरीबी उन्मूलन के लिए प्रेरित किया था—वस्तुओं की कीमतों में वैश्विक वृद्धि—उसी पर नकारात्मक प्रभाव डालने लगी। अधिकांश विकासशील देश तेल के शुद्ध आयातक होने के कारण, बढ़ती कीमतों ने उन्हें खर्चों को पूरा करने के लिए ऋण लेने के लिए मजबूर कर दिया। इस उभरते संकट से निपटने के लिए, 1979 में, मैकनामारा ने एक नई ऋण योजना, संरचनात्मक समायोजन ऋण, शुरू की, जिसका उद्देश्य किसी विशिष्ट परियोजना का समर्थन करने के बजाय सरकार के सामान्य वित्त को मजबूत करना था। इसके बदले में, ऋण लेने वाले देशों को व्यापक आर्थिक सुधारों को लागू करना आवश्यक था: सरकारी खर्च में कटौती करना, व्यापार के लिए खुलेपन को अपनाना और घरेलू अर्थव्यवस्था को उदार बनाना।

ये पहले संरचनात्मक समायोजन ऋण—1980 में केन्या को 55 मिलियन डॉलर और तुर्की को 200 मिलियन डॉलर—बैंक द्वारा युद्धोत्तर राज्य-नेतृत्व वाले विकास के नुस्खे से अलग होने की शुरुआत का प्रतीक थे। 1980 और 1990 के दशक में, यह वाशिंगटन सहमति के रूप में जाना जाने लगा—बाजार-उन्मुख सुधारों का एक मिश्रण जिसमें राजकोषीय अनुशासन, उदारीकरण और सक्रिय आर्थिक प्रबंधन से राज्य की वापसी पर जोर दिया गया था।

इस काल की आर्थिक विरासत आज भी विवादों से घिरी हुई है। एक ओर, विलियम ईस्टरली को संरचनात्मक समायोजन ऋणों और बेहतर नीतियों या तीव्र विकास के बीच किसी संबंध का कोई प्रमाण नहीं मिलता—शायद इसलिए कि कई सुधार वास्तव में कभी लागू ही नहीं किए गए। दूसरी ओर, सर्वसम्मति के समर्थक 2000 के दशक में सुधारकों के बीच दीर्घकालिक जीडीपी वृद्धि की ओर इशारा करते हैं। अर्थशास्त्र से परे, सार्वजनिक स्वास्थ्य अनुसंधान से पता चलता है कि संरचनात्मक समायोजन कार्यक्रमों को लागू करने पर बाल एवं मातृ स्वास्थ्य में गिरावट आई, संभवतः सामाजिक व्यय में कटौती के कारण—हालांकि यह निष्कर्ष विवादास्पद है। संरचनात्मक समायोजन के प्रभावों को उन आर्थिक संकटों से अलग करना, जिनके कारण ये स्थितियाँ लागू हुईं, एक जटिल प्रश्न हो सकता है।

उनके सटीक आर्थिक प्रभाव चाहे जो भी हों, संरचनात्मक समायोजन ऋणों को धनी ऋणदाताओं और गरीब उधारकर्ताओं के बीच शक्ति के असंतुलन की अभिव्यक्ति के रूप में देखा गया – ठीक वही विषमता जिसे नई अंतर्राष्ट्रीय आर्थिक व्यवस्था ने सुधारने का प्रयास किया था।

इसके अलावा, विश्व बैंक की स्थितियाँ सार्वजनिक रूप से 1980 और 1990 के दशक की आर्थिक निराशा से जुड़ गईं। स्वतंत्रता की चमक फीकी पड़ने के साथ ही, उप-सहारा अफ्रीका राजनीतिक अस्थिरता और आर्थिक गिरावट की चपेट में आ गया। लैटिन अमेरिका में विकास रुक गया और ऋण संकटों की लहर के बीच कुछ देशों में तो विकास की गति धीमी भी हो गई। बैंक में कर्मचारियों का मनोबल बहुत गिर गया। मैकनामारा का गरीबी मुक्त विश्व का सपना, जिसे उन्होंने 1973 में नैरोबी में इतने सजीव रूप से व्यक्त किया था, पूरी तरह से विकृत हो चुका था। उन्होंने अपनी पत्नी की मृत्यु के कुछ महीनों बाद, 1981 में इस्तीफा दे दिया।

मैकनामारा की चुप्पी

विश्व बैंक के बाद, मैकनामारा के जीवन का अंतिम एक तिहाई हिस्सा वियतनाम के अतीत की भयावह यादों से जूझने में बीता। उन्होंने खूब पढ़ा, व्यापक यात्राएं कीं। 1995 में, वे हनोई भी गए, जहाँ उन्होंने अपने पूर्व उत्तरी वियतनामी विरोधियों के साथ भोजन किया। (वे लगभग आपस में भिड़ गए थे।)

मैकनामारा की 1995 में प्रकाशित जीवनी, 'इन रेट्रोस्पेक्ट ', अतीत से उबरने का उनका पहला सार्वजनिक प्रयास था। यह पुस्तक, जो लगभग पूरी तरह से वियतनाम युद्ध पर केंद्रित है, मैकनामारा के इस स्वीकारोक्ति से शुरू होती है कि "हम गलत थे, बहुत गलत थे," और फिर उन निर्णयों की गलतियों का वर्णन करती है जिनके कारण अमेरिका एक दलदल में फंस गया। इसमें बैंक में उनके कार्यकाल का बहुत कम उल्लेख है।

इन रिट्रोस्पेक्ट की व्यापक रूप से आलोचना हुई। वियतनाम युद्ध के लंबे समय से आलोचकों के लिए, यह बहुत कम और बहुत देर से आया कदम था। लॉस एंजिल्स टाइम्स के लिए अपनी समीक्षा में, डेविड हैलबर्स्टम ने लिखा:

अगर यह लेख 25 साल पहले प्रकाशित हुआ होता, जब युद्ध और उस पर बहस ज़ोरों पर थी—अगर मैकनामारा तब सामने आकर कहते, जैसा कि वे यहाँ कहते हैं, कि जिसे "मैकनामारा का युद्ध" कहा जाने लगा था, वह "गलत था, बहुत गलत था," तो यह चल रही बहस का एक बेहद महत्वपूर्ण हिस्सा होता; वास्तव में, यह बहस को वहीं समाप्त कर सकता था। उनके जैसे आत्मविश्वास से भरे रक्षा सचिव का सामने आकर यह कहना कि वे अपने पहले के अनुमानों में गलत थे और युद्ध जीता नहीं जा सकता, सबसे शक्तिशाली गवाह होता…

इतिहास में अपनी जगह का सामना करने का मैकनामारा का दूसरा प्रयास, 2003 में बनी एरॉल मॉरिस की फिल्म 'द फॉग ऑफ वॉर' , को बेहतर प्रतिक्रिया मिली।

पचासी वर्ष के मैकनामारा, जिनका चेहरा बादाम की तरह झुर्रियों से भरा हुआ था, सीधे कैमरे में देखते हुए, अपनी उम्र के विपरीत स्पष्टता से बोलते हैं। वियतनाम युद्ध की ओर बढ़ते हुए, वे द्वितीय विश्व युद्ध के दौरान वायु सेना में बिताए अपने दिनों को याद करते हैं, जब उन्होंने जनरल कर्टिस लेमे को टोक्यो पर बमबारी के बारे में सलाह दी थी—एक ऐसा अभियान, जिसे वे स्वीकार करते हैं, जिसमें वे "युद्ध अपराधियों की तरह व्यवहार कर रहे थे।" ⁵ वे क्यूबा मिसाइल संकट के 13 दिनों का वर्णन करते हैं, जब वे अमेरिका के प्रमुख निर्णयकर्ताओं में से एक थे और दुनिया परमाणु युद्ध के कगार पर आ गई थी। शीर्षक कार्ड में एक महत्वपूर्ण संदेश उभर कर आता है: "केवल तर्कशक्ति ही हमें नहीं बचाएगी।"

फिर भी, ऐसा लगता है कि मैकनामारा अपने जीवन के अंतिम समय तक भी इस संदेश को समझ नहीं पाए। पेंटागन से लेकर बैंक तक, उनके पूरे करियर में अगर कोई एक बात स्पष्ट रूप से देखी जा सकती है, तो वह यह है कि तकनीकी कौशल की कोई भी मात्रा नैतिक निर्णय का विकल्प नहीं हो सकती। मैकनामारा 20वीं सदी के महान व्यवस्था निर्माताओं में से एक थे—एक ऐसे व्यक्ति जो विशाल नौकरशाहियों को नियंत्रित कर सकते थे, उनका विस्तार कर सकते थे और उन्हें तर्कसंगत बना सकते थे। सही काम करने के लिए कभी-कभी व्यवस्था से बाहर निकलना भी आवश्यक हो सकता है, यह बात उन्हें समझ में नहीं आई।

लिंडन जॉनसन द्वारा मैकनामारा को पद से हटाए जाने के बाद भी, उन्होंने वियतनाम युद्ध के खिलाफ सार्वजनिक रूप से बोलने से इनकार कर दिया और यही तर्क दोहराया कि पूर्व रक्षा सचिवों को मौजूदा राष्ट्रपतियों का विरोध नहीं करना चाहिए। 2004 में बर्कले में 'द फॉग ऑफ वॉर' के प्रचार कार्यक्रम में, जब संयुक्त राज्य अमेरिका दो और विदेशी युद्धों में उलझा हुआ था, मैकनामारा ने इसी सिद्धांत का हवाला देते हुए बुश प्रशासन की आलोचना करने से इनकार कर दिया।

जब एरॉल मॉरिस ने उनसे पूछा कि क्या वे वियतनाम युद्ध के लिए खुद को जिम्मेदार मानते हैं, तो मैकनामारा ने जवाब देने से इनकार कर दिया।

"क्या यह वह भावना है कि आप कुछ भी करें, आप मुसीबत में पड़ जाएंगे, और कुछ न करें, चाहे कुछ भी हो जाए, आप मुसीबत में ही रहेंगे?" मॉरिस ने पूछा।

“हां, बिल्कुल सही,” मैकनामारा ने कहा। “और अगर मैं ऐसा नहीं करता तो मुझे धिक्कार है।”

लेकिन 'द फॉग ऑफ वॉर' को दोबारा देखते समय एक बात मुझे बेहद प्रभावित कर गई। ध्यान दीजिए कि मैकनामारा आंकड़ों को कितनी जल्दी याद कर लेते हैं, खासकर मानव जीवन से जुड़े आंकड़ों को। उन्हें याद है कि मित्र देशों की बमबारी ने योकोहामा का 58%, टोक्यो का 51% और टोयामा का 99% हिस्सा नष्ट कर दिया था। पूछे जाने पर, वे बता सकते हैं कि पेंटागन में अपने कार्यकाल के अंत तक वियतनाम में 25,000 लोग मारे गए थे—वे बताते हैं कि यह संख्या अंततः मरने वाले 58,000 लोगों में से "लगभग आधे" थी।

लेकिन उनके चेहरे पर गर्व भी देखिए जब वे बताते हैं कि फोर्ड कंपनी में सीट बेल्ट लगाने से हर साल 20,000 लोगों की जान बच गई। या जब वे बताते हैं कि उन्होंने विश्व बैंक में वैश्विक गरीबी पर काम करते हुए तेरह साल बिताए (रक्षा मंत्रालय में सात साल की तुलना में)।

शायद उन्हें उम्मीद थी कि आंकड़ों को संतुलित करने का, कम से कम कुछ घाटे को कम करने का कोई तरीका अभी भी मौजूद है। छह साल बाद दुनिया से विदा हुए मैकनामारा अंत तक आंकड़ों के प्रति पूरी तरह समर्पित रहे।

ओलिवर किम एक विकास अर्थशास्त्री हैं और कोएफ़िशिएंट गिविंग के ग्लोबल ग्रोथ फंड में रिसर्च फेलो के रूप में कार्यरत हैं। वे सबस्टैक पर ग्लोबल डेवलपमेंट्स नामक एक ब्लॉग लिखते हैं।

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1. डेविड हाल्बरस्टैम, द बेस्ट एंड द ब्राइटेस्ट (न्यूयॉर्क: रैंडम हाउस, 1972), 220. ↩︎
2. रॉबर्ट मैकनामारा, इन रेट्रोस्पेक्ट: द ट्रेजेडी एंड लेसन्स ऑफ वियतनाम (न्यूयॉर्क: रैंडम हाउस, 1995), 6. ↩︎
3. विलियम टाउबमैन और फिलिप टाउबमैन, मैकनामारा एट वॉर (डब्ल्यूडब्ल्यू नॉर्टन एंड कंपनी, 2025), 321. ↩︎
4. वही , 331. ↩︎
5. आज के दौर में, किसी रक्षा सचिव द्वारा गलती स्वीकार करने की बात तो दूर, युद्ध अपराधों को कबूल करने की बात भी लगभग अकल्पनीय लगती है। मॉरिस की दूसरी डॉक्यूमेंट्री, 2013 की 'द अननोन नोन', जो पूर्व अमेरिकी रक्षा सचिव डोनाल्ड रम्सफेल्ड पर आधारित है, देखना लगभग असहनीय है, क्योंकि रम्सफेल्ड आत्म-चिंतन के लगभग हर प्रयास से बचते हैं। ↩︎