Homem dos Números

Na memória pública permanece a imagem de McNamara como secretário de defesa dos EUA — o arquiteto da escalada americana no Vietnã e, por um tempo, uma das figuras mais vilipendiadas do país. Já para uma pequena parcela de especialistas em desenvolvimento, Robert McNamara é lembrado como presidente do Banco Mundial. De 1968 a 1981, ele liderou uma segunda guerra, a guerra contra a pobreza global, uma luta à qual dedicou um esforço pessoal extraordinário — mas uma guerra que, para ele, também terminou em desilusão.

É tentador tentar separar os dois McNamaras. Seus mandatos no Pentágono e no Banco Mundial merecem, e receberam, o espaço de uma biografia completa. Os dois capítulos de sua vida — como chefe da “maior ¹ de guerra da história do mundo” e, em seguida, como cruzado contra a pobreza — se chocam como tese e antítese.

Mas, quando consideradas em conjunto, as duas guerras da vida de Robert McNamara revelam uma abordagem comum, que definiu a era do desenvolvimento global no pós-guerra. Apelidado de "uma máquina da IBM com pernas", McNamara era a personificação da tecnocracia americana de meados do século XX — um homem que trouxe consigo uma ambição de escala, um impulso racionalizador e (acima de tudo) uma fé no poder da quantificação para resolver nossos problemas sociais mais urgentes.

“Até hoje”, escreveu ele perto do fim da vida, ² “vejo a quantificação como uma linguagem para adicionar precisão ao raciocínio sobre o mundo. É claro que ela não pode lidar com questões de moralidade, beleza e amor, mas é uma ferramenta poderosa, muitas vezes negligenciada, quando buscamos superar a pobreza, os déficits fiscais ou o fracasso de nossos programas nacionais de saúde.”

Essa abordagem fez da carreira inicial de McNamara um sucesso brilhante. Durante a Segunda Guerra Mundial, ele implementou o controle estatístico nos bombardeios da Força Aérea dos EUA sobre o Japão. Aos 24 anos, tornou-se o professor assistente mais jovem da Harvard Business School. Aos 44, tornou-se a primeira pessoa fora da família Ford a presidir a Ford Motor Company — cargo que deixou após apenas cinco semanas para integrar o gabinete do presidente John F. Kennedy. No Pentágono e, posteriormente, no Banco da Inglaterra, supervisionou aumentos maciços nos gastos, moldando essas enormes burocracias à sua vontade e reorganizando-as em seus formatos modernos.

No entanto, quando se considera o conjunto da sua carreira, a sensação predominante é de fracasso. Os últimos anos da vida de McNamara foram passados a lidar com os destroços do seu legado.

Onde foi que as coisas deram tão errado?

Algo de podre no Vietnã do Sul

Em 1960, o recém-eleito presidente John F. Kennedy ofereceu a McNamara a escolha entre secretário do Tesouro e secretário da Defesa. McNamara, que alegava saber pouco sobre finanças, optou pela Defesa. Em meio à corrida armamentista com a União Soviética, ele passou a ser responsável por 9% de todos os gastos da economia americana e por mais da metade de cada dólar arrecadado em impostos federais.

Sua primeira tarefa foi controlar esses gastos. Ele apresentou o O Sistema de Planejamento, Programação e Orçamento (PPBS, na sigla em inglês) ajudou a coordenar os gastos do Exército, da Marinha e da Força Aérea, e continua sendo a principal forma de alocação de recursos do Pentágono. Com a consultoria da RAND Corporation, ele criou um novo Escritório de Análise de Sistemas, que priorizou a relação custo-benefício como critério para os gastos. Essa foi talvez a primeira tentativa séria de um civil de exercer controle sobre o Departamento de Defesa — e permanece, até hoje, a base das aquisições de defesa.

McNamara afirmou posteriormente que, se Kennedy não tivesse sido assassinado, os Estados Unidos não teriam se envolvido no Vietnã. Talvez, então, McNamara pudesse ter sido lembrado pela história como um reformador tecnocrata. Mas, sob o governo do presidente Lyndon B. Johnson, McNamara ficou conhecido como um dos mais ferrenhos defensores da escalada do conflito.

Como chefe do Pentágono, McNamara supervisionou uma expansão maciça da presença militar no Vietnã do Sul. Em 1961, havia apenas 3.200 soldados americanos no país. Em 1968, esse número ultrapassou meio milhão. De 1965 a 1970, eles foram alimentados e abastecidos por 3 milhões de toneladas de produtos secos transportados por via marítima. (Esse tráfego transpacífico mais tarde desencadearia a revolução da conteinerização no comércio global.) Sobrevoando o Vietnã, aviões americanos acabariam por lançar 7,5 milhões de toneladas de bombas, mais que o dobro da quantidade lançada sobre a Europa e a Ásia durante a Segunda Guerra Mundial.

Mas a Guerra do Vietnã foi mais do que apenas um conflito militar. A necessidade de "conquistar corações e mentes" colocou as questões de desenvolvimento no centro da guerra — e, embora o Vietnã do Sul tenha deixado de ser um país há mais de 50 anos, continua sendo o quarto maior beneficiário da ajuda externa dos EUA na história. Talvez sem perceber completamente, McNamara estava liderando um esforço gigantesco e quixotesco para desenvolver um país que não o havia solicitado.

A estratégia do Pentágono foi baseada em um vasto e novo aparato estatístico, o Sistema de Avaliação de Aldeias. A partir de 1967, mensalmente, um exército de pesquisadores percorria 12.000 aldeias (subunidades de vilarejos) em zonas de guerra ativas. As aldeias eram classificadas em uma escala de “A” (amiga) a “E” (em disputa), com base nos ataques registrados pelas forças do Viet Cong ou do Vietnã do Norte. Além das métricas de guerra, havia uma série de outras variáveis: questões sobre níveis de educação, o estado das obras públicas e as condições na agricultura.

Mensalmente, os dados do Sistema de Avaliação Hamlet eram inseridos em um computador IBM 1410, que gerava gráficos de séries temporais que invariavelmente mostravam que os EUA estavam vencendo a guerra. Outra estatística macabra, o ponto de inflexão, media o momento em que o número de norte-vietnamitas e vietcongues mortos excedia a capacidade de reposição. Mesmo com o crescente número de mortos, as toneladas de bombas lançadas e o suposto sucesso dos planos de pacificação, os norte-vietnamitas demonstravam pouco interesse em negociar.

O problema, afirmaram os críticos de McNamara na época, foi interpretar a guerra como algo que pudesse ser compreendido como um exercício puramente quantitativo. Contar as baixas inimigas ou as aldeias pacificadas media o que era visível em detrimento do que era estrategicamente importante. Os norte-vietnamitas mostraram-se dispostos a absorver perdas que os planejadores americanos não previram. Em contrapartida, reformas fundamentais para abordar as causas profundas dos conflitos vietnamitas — como a reforma agrária para beneficiar os pequenos agricultores — foram adiadas até que fosse tarde demais.

Documentos de arquivo sugerem que McNamara já havia percebido em novembro de 1965 que a guerra não poderia ser vencida — apenas meses depois de ter pressionado por uma escalada maciça. Nos bastidores do governo Johnson, ele começou a defender uma paz negociada. Discretamente, também reuniu uma equipe de analistas, incluindo o economista Daniel Ellsberg, para compilar uma série de documentos secretos sobre os erros de julgamento que levaram ao envolvimento americano.

No entanto, por quase dois anos, McNamara continuou a promover a guerra junto ao povo americano. Em novembro de 1966, ele declarou à imprensa que “a vitória militar [para os norte-vietnamitas e o Viet Cong] está além de seu alcance”. Em 1968, em um depoimento ao Comitê de Serviços Armados do Senado, ele afirmou que o governo do Vietnã do Sul estava fazendo “ progressos encorajadores ”.

O custo do silêncio de McNamara foi enorme. Embora estimativas precisas sejam impossíveis, talvez entre 100.000 e 150.000 civis vietnamitas tenham sido mortos a cada ano. De 1965 a 1968, as mortes de americanos chegaram a uma média de mais de 9.100 por ano . Décadas depois, as minas terrestres plantadas durante a guerra ainda mutilavam crianças. Estima-se que o agente cancerígeno Laranja — pulverizado indiscriminadamente sobre campos e aldeias — tenha causado outras 400.000 mortes adicionais.

Quando questionado anos depois sobre o motivo de seu silêncio, McNamara respondeu com a desculpa esfarrapada de que sua lealdade final era para com o presidente. (Vale ressaltar que os secretários de Estado juram defender a Constituição, não o presidente.) Talvez ele também acreditasse que ainda podia influenciar as políticas do governo por dentro. Para McNamara, o mestre na arte de construir sistemas, era impossível se imaginar de fora.

Em particular, o custo de manter a mentira teve um preço psicológico. À noite, McNamara desgastava os molares até ficarem reduzidos a tocos, o que o obrigou a uma dolorosa cirurgia dentária. Seu filho e filha, ambos universitários, se voltaram contra ele. A tensão entre o McNamara público, alegre e confiante, e o McNamara privado, atormentado e cheio de dúvidas, era insustentável.

No final de 1967, o presidente Johnson anunciou que indicaria McNamara para a presidência do Banco Mundial. Johnson estava cansado das dúvidas de McNamara; McNamara, que teria sofrido um colapso nervoso, aceitou a oferta. Anos depois, ele se lembrou de ter dito à sua amiga Katharine Graham, editora do The Washington Post , que não sabia se havia se demitido ou se fora demitido.

“Você está fora de si”, disse ela. “É claro que você foi demitido.”

Banco McNamara

Abalado e exausto pelos seus últimos anos como secretário de defesa, McNamara encontrou nova vitalidade na tarefa de reformular o Banco Mundial.

Em 1968, o Banco estava repleto de contradições. Criado para apoiar a reconstrução da Europa no pós-guerra, fora amplamente ignorado pelos Estados Unidos em favor do Plano Marshall. Havia se voltado para empréstimos a países em desenvolvimento (começando com um empréstimo ao Chile em 1948), mas ainda dependia do capital de Wall Street, cujo conservadorismo se incomodava com os riscos de emprestar a países pobres. O resultado era uma carteira que era, nas palavras de McNamara, “pequena e irregular” — cerca de US$ 10 bilhões em valores atuais, em comparação com a carteira atual de US$ 120 bilhões. Além disso, o Banco não possuía um sistema central de contabilidade, nem processos para avaliar os impactos de seus empréstimos, nem projeções sistemáticas de sua carteira de empréstimos. ³ McNamara, prevalecia no Banco uma cultura de “perfeccionismo complacente”; o processo de finalização de projetos era atrasado por revisões técnicas desnecessárias, e os prazos frequentemente não eram cumpridos.

Para um homem das ambições de McNamara, isso era inaceitável. Ele trabalhava 12 horas por dia, meticulosamente divididas em blocos de 15 minutos. Viajava constantemente para países em desenvolvimento e fazia questão de sair das capitais e das salas de reuniões para ver como eram realmente as condições de vida dos pobres. McNamara pouco falou publicamente sobre o que motivava esse frenesi de atividades. Qualquer ligação com os demônios do Vietnã deve ser inferida nos silêncios. Mas seu assistente, Olivier LaFourcade, disse que parecia que “as emoções de uma pessoa extremamente emotiva estavam subjugadas, controladas” ⁴

Assim como fizera no Pentágono, McNamara buscou inicialmente exercer controle centralizado sobre as extensas operações do Banco. Ele ordenou que os altos executivos do Banco elaborassem tabelas padronizadas de seus empréstimos e desenvolveu o “documento de programa por país”, uma estrutura comum para que a equipe do Banco avaliasse os países membros. Um novo departamento de Programação e Orçamento controlava a alocação de recursos dentro do Banco. Em 1970, diante da iminente ameaça de uma auditoria do Congresso dos EUA, ele criou a Unidade de Avaliação de Operações para monitorar o desempenho dos empréstimos do Banco. Em 1973, a administração do Banco chegou a pressionar para que se mensurasse a “taxa de retorno social” dos projetos de desenvolvimento. A equipe resistiu e a mudança foi descartada.

Após consolidar seu poder dentro do Banco, McNamara direcionou sua incansável determinação para a expansão das operações. Ele triplicou o quadro de funcionários do Banco, de 1.600 para 5.700, e começou a contratar graduados em economia das melhores universidades americanas e europeias, transformando o Banco de uma instituição administrada por engenheiros em uma dominada por economistas. Ele percorreu a Europa, a Ásia e o Oriente Médio, ampliando a base de credores do Banco para além de Wall Street. Trouxe o talentoso financista Eugene Rotberg, que inventou o primeiro swap de moedas do mundo para facilitar os empréstimos do Banco. No total, durante a presidência de McNamara, os empréstimos anuais do Banco cresceram de cerca de US$ 1 bilhão em 1968 para US$ 13 bilhões em 1981 — uma taxa de crescimento anualizada de 20%, um ritmo que nenhum outro presidente do Banco Mundial conseguiu igualar .

Houve dificuldades iniciais. O foco de McNamara em atingir metas de empréstimo criou incentivos para liberar dinheiro rapidamente, com, como observa Nancy Birdsall , “relativamente pouca consideração sobre como ele seria usado”. Para evitar o descumprimento das metas, os empréstimos se “aglomeravam” em torno de prazos importantes de relatórios, um fenômeno que persiste no Banco. Uma década depois, uma auditoria interna do Banco encontrou evidências de uma “cultura de aprovação” que, a priori, era excessivamente otimista em relação às perspectivas dos projetos e, a posteriori , fizeram pouco para avaliar seus resultados.

Mas a influência positiva que McNamara deixou no Banco também não pode ser negada. As habilidades que ele outrora aplicou à escalada do conflito no Vietnã — a busca pela expansão, o comando burocrático, o impulso para racionalizar e quantificar — encontraram um novo e produtivo campo de atuação na luta pelo desenvolvimento global. De fato, durante o início da presidência de McNamara no Banco, a ajuda externa tornou-se fundamental para o crescimento de uma forma inédita. Em 1970, a assistência oficial ao desenvolvimento era responsável por 10% do investimento em países de baixa e média renda (PBMR) e por 16% de suas importações. Em comparação, em 2021, a ajuda representou apenas 2% do investimento e 3% das importações nos PBMR.

Uma Guerra Contra a Pobreza Global

Na década de 1970, porém, ficou claro que o crescimento não estava produzindo os efeitos esperados sobre a pobreza em todo o mundo em desenvolvimento. Apesar do progresso na acumulação de capital e na infraestrutura, os benefícios simplesmente não chegavam aos mais pobres do mundo. Um relatório de 1972 da Organização Internacional do Trabalho descreveu o desemprego como “crônico e intratável em quase todos os países em desenvolvimento… e não será resolvido simplesmente acelerando a taxa de crescimento”.

Em um discurso histórico na reunião anual de 1973 do Banco Mundial e do Fundo Monetário Internacional (FMI) em Nairóbi, McNamara anunciou um novo rumo. Ele defendeu um foco no que chamou de pobreza absoluta — “uma condição de vida tão degradada por doenças, analfabetismo, desnutrição e miséria que nega às suas vítimas as necessidades humanas básicas”. O foco restrito no “crescimento do PNB [produto nacional bruto]” negligenciava questões centrais de desigualdade e distribuição; o Banco deveria tomar “medidas… que beneficiem diretamente os mais pobres”. Notavelmente, McNamara defendeu a reforma agrária e do arrendamento — políticas às quais havia resistido no Vietnã — argumentando que “uma situação cada vez mais desigual representará uma ameaça crescente à estabilidade política”.

Eventos externos aceleraram a guinada do Banco em direção à pobreza global. A crise da OPEP em 1973 fez os preços das commodities dispararem, incentivando os produtores a exigirem termos comerciais mais justos e soberania sobre os recursos. Em maio de 1974, uma sessão especial da Assembleia Geral da ONU, liderada por países em desenvolvimento, declarou uma Nova Ordem Econômica Internacional (NOEI), exigindo transferência de tecnologia do mundo rico, alívio da dívida e a reforma de instituições internacionais como o Banco e o FMI. Em dezembro, uma votação subsequente para uma nova Carta dos Direitos e Deveres Econômicos dos Estados resultou em 120 votos a favor, 6 contra e 10 abstenções. Todos os países em desenvolvimento votaram a favor. Os 6 votos contrários foram dos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha Ocidental, Luxemburgo, Bélgica e Dinamarca.

A NIEO representou um grande desafio à ordem internacional liderada pelos EUA. McNamara simpatizava com seus argumentos — até certo ponto. Seu compromisso moral com os pobres do mundo era genuíno. Mas ele se recusou a defender reformas estruturais profundas, como aquelas que poderiam ter aumentado a representação dos países pobres no Banco. Com seus laços estreitos com o establishment político de Washington, D.C., McNamara geralmente se recusava a contrariar a política do governo — segundo ele próprio , “os EUA tratavam o Banco como se fosse uma instituição americana”. Pesquisas econométricas modernas sugerem que os países diplomaticamente alinhados aos EUA se beneficiaram de um desembolso mais rápido de empréstimos e de condições mais flexíveis .

O novo foco do Banco Mundial nos pobres do mundo produziu alguns sucessos notáveis. A oncocercose, doença causada pelo verme parasita Onchocerca volvulus , foi praticamente erradicada graças a um programa do Banco em parceria com a Organização Mundial da Saúde — em 2002, cerca de 600 mil casos de cegueira haviam sido prevenidos, principalmente na África Ocidental. Uma estátua de bronze no átrio do Banco Mundial, representando uma criança guiando um cego, simboliza essa conquista.

Mas, no final da década de 1970, a mesma força estrutural que havia motivado a guinada antipobreza do Banco — a alta global dos preços das commodities — começou a miná-la. Como a maioria dos países em desenvolvimento eram importadores líquidos de petróleo, o aumento dos preços os obrigou a contrair dívidas para financiar seus gastos. Para lidar com essa crise iminente, em 1979, McNamara introduziu um novo instrumento de crédito, o empréstimo para ajuste estrutural, destinado a fortalecer as finanças públicas em geral, em vez de apoiar um projeto específico. Em troca, os países tomadores de empréstimo eram obrigados a implementar reformas macroeconômicas: cortar gastos públicos, abrir-se ao comércio e liberalizar a economia interna.

Esses primeiros empréstimos de ajuste estrutural — US$ 55 milhões para o Quênia e US$ 200 milhões para a Turquia em 1980 — marcaram o início do afastamento do Banco da receita do pós-guerra de crescimento liderado pelo Estado. Ao longo das décadas de 1980 e 1990, isso se consolidaria no que ficou conhecido como Consenso de Washington — uma combinação de reformas orientadas para o mercado que enfatizavam a disciplina fiscal, a liberalização e a retirada do Estado da gestão econômica ativa.

O legado econômico desse período permanece profundamente controverso. Por um lado, William Easterly não encontra evidências de uma relação entre os empréstimos para ajuste estrutural e melhores políticas ou crescimento mais acelerado — talvez porque muitas das reformas nunca tenham sido de fato implementadas. Por outro lado, os defensores do Consenso apontam para um crescimento mais rápido do PIB a longo prazo entre os reformistas na década de 2000. Fora do campo da economia, pesquisas em saúde pública sugerem que os programas de ajuste estrutural, quando implementados, levaram a declínios na saúde materno-infantil, provavelmente devido a cortes nos gastos sociais — embora essa conclusão seja controversa. Separar os efeitos do ajuste estrutural das crises econômicas que levaram à imposição dessas condições pode ser simplesmente uma questão insolúvel.

Independentemente do seu efeito económico preciso, os empréstimos de ajustamento estrutural foram vistos como uma expressão do desequilíbrio de poder entre os credores ricos e os mutuários pobres – precisamente a assimetria que a Nova Ordem Económica Internacional tentara corrigir.

Além disso, as condições do Banco Mundial passaram a ser publicamente associadas à decepção econômica das décadas de 1980 e 1990. Com o declínio do entusiasmo pós-independência, a África Subsaariana mergulhou na instabilidade política e no declínio econômico. O crescimento na América Latina estagnou e até mesmo reverteu em meio a uma onda de crises da dívida. O moral no Banco atingiu o nível mais baixo. O sonho de McNamara de um mundo sem pobreza, expresso tão vividamente em Nairóbi em 1973, havia sido deturpado a ponto de se tornar irreconhecível. Ele renunciou em 1981, poucos meses após a morte de sua esposa.

O silêncio de McNamara

Após o Banco Mundial, o último terço da vida de McNamara foi dominado pela tentativa de confrontar os fantasmas do Vietnã. Ele leu muito e viajou bastante. Em 1995, chegou a ir a Hanói, onde jantou com seus antigos adversários norte-vietnamitas. (Eles quase chegaram às vias de fato.)

A biografia de McNamara de 1995, " Em Retrospectiva ", foi sua primeira tentativa pública de se reconciliar com o passado. O livro, que trata quase inteiramente do Vietnã, começa com a admissão de McNamara de que "estávamos errados, terrivelmente errados", e então narra os erros de julgamento que levaram os Estados Unidos a um atoleiro. Faz pouca menção ao seu período no Banco da Inglaterra.

O documentário "In Retrospect" foi amplamente criticado. Para os críticos de longa data da Guerra do Vietnã, foi insuficiente e chegou tarde demais. Em sua resenha para o Los Angeles Times , David Halberstam escreveu:

Se tivesse sido publicado há 25 anos, enquanto a batalha e o debate em torno dela ainda estavam em pleno andamento — se McNamara tivesse se manifestado na época e dito, como faz aqui, que o que ficou conhecido como "Guerra de McNamara" estava "errado, terrivelmente errado" —, teria sido uma contribuição extremamente valiosa para o debate em curso; aliás, poderia tê-lo encerrado ali mesmo. Um secretário de defesa com a aparente certeza dele, que se apresentasse e dissesse que havia se enganado em suas estimativas anteriores e que a guerra não poderia ser vencida, teria sido a testemunha mais poderosa…

A segunda tentativa de McNamara de confrontar seu lugar na história, o filme de Errol Morris de 2003, "A Névoa da Guerra" (The Fog of War ), foi melhor recebida.

Aos oitenta e cinco anos, com o rosto enrugado como uma amêndoa, McNamara encara a câmera e fala com uma lucidez nítida que desmente sua idade. Como um adendo ao Vietnã, ele relembra seus dias na Força Aérea durante a Segunda Guerra Mundial, quando assessorou o General Curtis LeMay no bombardeio incendiário de Tóquio — uma operação, admite, na qual eles estavam “se comportando como criminosos de guerra” ⁵ Ele descreve os 13 dias da Crise dos Mísseis de Cuba como um dos momentos cruciais para a tomada de decisões nos Estados Unidos, quando o mundo esteve à beira de uma guerra nuclear. A lição surge rapidamente em um letreiro: “a racionalidade sozinha não nos salvará”.

No entanto, essa mensagem pareceu escapar a McNamara, mesmo no final de sua vida. Se há um fio condutor que podemos traçar em sua carreira, do Pentágono ao Banco da Inglaterra, é que nenhuma habilidade tecnocrática pode substituir o julgamento ético. McNamara foi um dos grandes construtores de sistemas do século XX — um homem capaz de domar vastas burocracias, expandi-las e racionalizá-las. A ideia de que fazer o que era certo pudesse exigir, às vezes, sair do sistema simplesmente não lhe era compreensível.

Mesmo depois de ter sido forçado a sair por Lyndon Johnson, McNamara recusou-se a manifestar-se publicamente contra o Vietname, repetindo a justificação de que os antigos secretários de defesa não deviam contradizer os presidentes em exercício. Num evento em Berkeley, em 2004, para promover o livro "The Fog of War" (A Névoa da Guerra) , com os Estados Unidos envolvidos em mais duas guerras no estrangeiro, McNamara recusou-se a criticar a administração Bush, citando o mesmo princípio.

Quando Errol Morris lhe perguntou se ele se sentia responsável pelo Vietnã, McNamara se recusou a responder.

"Será que é a sensação de que, se fizer, está condenado, e se não fizer, não importa o quê?", perguntou Morris.

“Sim, é isso mesmo”, disse McNamara. “E eu prefiro ser condenado se não o fizer.”

Mas uma coisa me chamou a atenção ao rever "A Névoa da Guerra" . Observe como McNamara é rápido com os números, principalmente os que se referem a vidas humanas. Ele se lembra que os bombardeios aliados destruíram 58% de Yokohama, 51% de Tóquio e 99% de Toyama. Quando questionado, ele consegue recitar que 25.000 pessoas morreram no Vietnã até o final de seu mandato no Pentágono — "pouco menos da metade", ele ressalta, das 58.000 que acabaram morrendo.

Mas observe também o orgulho em seu rosto quando ele destaca que a introdução dos cintos de segurança na Ford salvou 20.000 vidas por ano. Ou quando ele menciona os treze anos que passou no Banco Mundial (em comparação com sete no Departamento de Defesa) trabalhando no combate à pobreza global.

Talvez ele esperasse que ainda houvesse uma maneira de equilibrar os números, para pelo menos eliminar parte do vermelho. McNamara, que morreu seis anos depois, manteve-se fiel aos números até o fim.

Oliver Kim é um economista do desenvolvimento que trabalha como pesquisador associado no Fundo de Crescimento Global da Coefficient Giving. Ele escreve um artigo no Substack chamado Global Developments .

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1. David Halberstam, Os Melhores e os Mais Brilhantes (Nova Iorque: Random House, 1972), 220. ↩︎
2. Robert McNamara, Em retrospectiva: a tragédia e as lições do Vietnã (Nova York: Random House, 1995), 6. ↩︎
3. William Taubman e Philip Taubman, McNamara em Guerra (WW Norton & Company, 2025), 321. ↩︎
4. Ibid. , 331. ↩︎
5. Hoje, a ideia de um secretário de defesa admitir culpa, muito menos confessar crimes de guerra, parece quase impensável. Um segundo documentário de Morris, "The Unknown Known" (2013), sobre o ex-secretário de defesa dos EUA, Donald Rumsfeld, é quase insuportável de assistir, já que Rumsfeld se esquiva de quase qualquer tentativa de autorreflexão. ↩︎