مصدرون بلا حدود: لماذا يجب عليك تأسيس شركة بدلاً من العمل في مجال المساعدات؟

كانت جون جامبيها مثالاً حياً على النضال الدؤوب. ومثل كثيرين في العاصمة الكينية نيروبي، كانت تبيع الملابس كبائعة ملابس غير رسمية، وكان دخلها في عام 2018 متذبذباً بشدة، من 400 دولار في شهر إلى 60 دولاراً في الشهر التالي. هذا التذبذب جعل التخطيط شبه مستحيل: فمن الصعب الادخار أو الاقتراض أو الالتزام بأي شيء يتجاوز الأسبوع المقبل. ولكن في كينيا، حيث أكثر من 80% من الوظائف غير رسمية، لم يكن النضال خياراً، بل الخيار الوحيد المتاح.

انضمت جون إلى شركتي، واسوكو، وهي منصة تجارة إلكترونية بين الشركات تربط المتاجر الصغيرة بالمصنعين الكبار، كوكيلة مبيعات عبر الهاتف. كان راتبها المبدئي أقل من أفضل شهر حققته في بيع الملابس، لكنه كان، ولأول مرة، قابلاً للتنبؤ. كانت تعرف ما سيصل إلى حسابها في الشهر التالي والذي يليه. والأهم من ذلك، كان هناك مسار تصاعدي: فقد كان بإمكانها تطوير مسيرتها المهنية. لم يقتصر انضمام جون إلى واسوكو على منحها راتباً فحسب، بل منحها مسيرة مهنية.

ريادة الأعمال بشكل تلقائي

في الدول النامية، يصبح الكثيرون رواد أعمال بشكل تلقائي. معظمهم يعملون في وظائف غير رسمية بأجور غير ثابتة. لا يوجد يقين في ريادة الأعمال، ففي أي وقت قد تتوفر فرص كثيرة، أو قد ينقطع الدخل تمامًا، ولا يملك الأفراد سيطرة تُذكر على ذلك. عندما يتفاوت دخلك بشكل كبير من شهر لآخر، يصعب التخطيط للمستقبل. هل من المجدي اقتراض المال لتنمية مشروعك الخاص في حين أن دخلك قد ينقطع في الشهر التالي؟

نادراً ما يتوقف الناس في الدول الغنية للتفكير في ما يوفره الراتب الشهري فعلياً. يفضل البعض منهم متعة بناء مشروعهم الخاص، لكن معظمهم، إن أُتيحت لهم الفرصة، يفضلون وظيفة مستقرة، لأن سداد أقساط السكن وبطاقات الائتمان والفواتير المتوقعة يصبح أسهل بكثير. فالراتب مصدر دخل ثابت يُمكّنك من بناء مستقبلك، لا مجرد تغطية نفقات الشهر.

يتشارك سكان الدول الفقيرة هذه التفضيلات. وكما أوضح أبهيجيت بانيرجي وإستر دوفلو في كتابهما "اقتصاديات الفقراء" ، فإن هؤلاء الأفراد لا يرغبون بالضرورة في العمل الشاق؛ ببساطة ليس لديهم خيار آخر. فالوظائف الثابتة غير كافية.

لتحسين مستوى معيشة 800 مليون شخص يعيشون بأقل من 3 دولارات في اليوم، لسنا بحاجة إلى المزيد من المشاريع؛ بل نحتاج إلى المزيد من الرواتب.

ريادة الأعمال الفعالة

غالباً ما تسعى المنظمات غير الحكومية إلى الحد من الأضرار الناجمة عن هذا النقص الهائل في فرص العمل. فالتحويلات النقدية تُمكّن الأفراد من الاستثمار بشكل مُنتج، كما أن تحويلات الأصول تُغنيهم عن الادخار لشراء ما يحتاجونه. إلا أن قدرة هذه المنظمات محدودة بطبيعتها بسخاء الجهات المانحة. ماذا لو كان هناك خيار أفضل؟

تقوم الشركات التجارية الناجحة بما لا تستطيع المنظمات غير الحكومية القيام به: فهي تُقدّم "تحويلات نقدية" إلى شريحة واسعة من الناس شهرياً، وبشكل مستمر، بتمويل من السوق لا من أهواء المانحين. في الواقع، يُعدّ نمو القطاع الخاص مفتاح التحوّل الهيكلي اللازم لخلق مئات الملايين من فرص العمل. لم تُصبح أي دولة غنية اليوم ثرية بفضل تدخل المنظمات غير الحكومية.

بل إنّ الشركات هي التي تُثري الدول. ولنأخذ سنغافورة مثالاً، فقد أصبحت مركزاً للتصدير، بدايةً في السلع ثم في الخدمات. ومع نمو القطاع الخاص، توفرت للدولة موارد مالية أكبر للاستثمار في الخدمات العامة والبنية التحتية المتطورة، مما مكّن القطاع الخاص من تحقيق المزيد من النمو. وقد أرست هذه النموّ الأساس لكل شيء آخر.

قد يبدو كل هذا وكأنه مهمةٌ تقع على عاتق الحكومات والاقتصاديين، فالتحول الهيكلي مبادرةٌ أكبر من أن يُديرها شخصٌ واحد، أليس كذلك؟ هذا الافتراض خاطئ. فالشركات لا تنشأ من السياسات، بل يبنيها مؤسسوها. وقد تكون أنت أحدهم.

بدأتُ مشروع واسوكو في كينيا عام ٢٠١٥. انبثقت الفكرة من تجربة عشتها لمدة شهر في قرية ريفية بمصر قبل بضع سنوات، حيث كنت أعمل في مجال البرمجة عن بُعد وأتعلم اللغة العربية. لاحظتُ حينها مشكلة بسيطة ومستمرة: نفاد السلع الأساسية، كالصابون وزيت الطهي والطحين والسكر، من متاجر الحي. كان على صاحب المتجر حينها أن يضطر لرحلة تستغرق نصف يوم إلى سوق الجملة في أقرب مدينة لإعادة التموين، وهو ما يُكبّد المتجر تكلفة باهظة من حيث الوقت والمواصلات.

استبدلت شركة واسوكو تلك الرحلة بطلب عبر الهاتف المحمول وتوصيل في نفس اليوم. ومن خلال دمج عشرات عمليات إعادة التخزين الفردية في مسار واحد – سائق واحد، شاحنة واحدة، تخدم العديد من المتاجر – انخفضت التكلفة الإضافية بشكل ملحوظ لكل صاحب متجر. ما كان يستغرق في السابق نصف يوم ويؤثر على هوامش الربح الضئيلة، أصبح الآن يُنجز عبر الهاتف في دقيقتين.

توسعت شركة واسوكو في نهاية المطاف لتخدم أكثر من 100 ألف شركة صغيرة في ست دول في أفريقيا جنوب الصحراء، بفريق عمل يضم 2000 شخص. شغل معظمهم وظائف مبتدئة في مجال الخدمات اللوجستية ودعم العملاء، وهي الركائز الأساسية للاقتصاد الرسمي. وكان كل منهم يتقاضى راتباً شهرياً، ساهمت هذه الرواتب في إعالة أكثر من 10 آلاف فرد من أسرهم. غطت هذه الرواتب الرسوم الدراسية، والأدوية، وموّلت تحسين المساكن.

إن تجربتي في واسوكو ليست سوى نقطة واحدة ضمن حجة أوسع. فريادة الأعمال التوسعية – الانتقال من مرحلة التأسيس إلى إدارة التعقيد المتزايد والنمو المتسارع – ليست مجرد استراتيجية عمل، بل هي أقوى محرك لخلق فرص عمل جماعية والحد من الفقر على الإطلاق. تبدأ جميع الدول باقتصادات غير رسمية، ويحدث الانتقال إلى اقتصاد متقدم شركةً تلو الأخرى.

إنشاء شركات في الدول الفقيرة

إن بدء مشروع تجاري في دولة نامية يعني مواجهة سقف صعب منذ البداية تقريبًا. فمعظم العملاء المحتملين فقراء. ورغم إمكانية بناء منتج مفيد حقًا وتلبية طلب حقيقي، إلا أن نموك قد يظل محدودًا بشكل أساسي بالقدرة الشرائية المحلية – وهو الوضع الذي تسعى لتغييره.

لكن ثمة حل بديل يتمثل في التركيز على التصدير. فمن خلال البيع في الأسواق العالمية، تتجاوز الشركات قيود القوة الشرائية المحلية تماماً لتصل إلى طلب لا حدود له.

هذا ما يُطلق عليه الخبير الاقتصادي داني رودريك اسم " المصعد غير المشروط ". فعلى عكس الشركات التي تُركز على السوق المحلي، والتي يعتمد نموها على ارتفاع الدخول المحلية، تستطيع شركات التصدير التوسع بقدر ما يسمح به الطلب العالمي، من حيث المبدأ، حتى يحصل كل عامل راغب في البلاد على راتب. وهذا ما فعلته الصين تقريبًا عندما أصبحت المُصنِّع العالمي. ففي تسعينيات القرن الماضي، كان المستهلكون الصينيون فقراء للغاية بحيث لا يستطيعون تلبية الطلب على صناعاتهم التحويلية المترامية الأطراف، بينما كان المستهلكون الأمريكيون حريصين على شراء السلع الصينية الأرخص سعرًا. وبمرور الوقت، أدت مكاسب التوظيف إلى زيادة ثراء المواطن الصيني العادي بشكل ملحوظ.

لكن المكاسب تتجاوز مجرد توفير فرص العمل. فلكي تتنافس الشركات في الأسواق العالمية، عليها أن تلتزم بمعايير الجودة الدولية وأن تقارن نفسها بأفضل الشركات في العالم، مما يدفع بمستويات إنتاجية لا تحتاج الصناعة المحلية عادةً إلى بلوغها. هكذا ترتقي الدولة سلم التعقيد: ليس بحماية الشركات المحلية الرائدة، بل بإجبارها على المنافسة.

كان هذا هو المنطق المتبع في "معجزة شرق آسيا"، أي النمو الاقتصادي السريع والتصنيع، إلى جانب انخفاض ملحوظ في معدلات الفقر، في ثمانية اقتصادات خلال الأربعين عامًا التي سبقت عام 1990. لم تحقق دول مثل سنغافورة وكوريا الجنوبية وتايلاند هذا الانخفاض التاريخي في معدلات الفقر من خلال الخدمات المحلية أو المساعدات، بل من خلال الاستثمار في التصنيع. فمن خلال البدء بصادرات بسيطة كالمنسوجات، بنت هذه الدول القدرات التنظيمية والفائض المالي اللازم للانتقال إلى صناعات ذات قيمة مضافة أعلى. وقد مثّل كل مصنع تصديري مدرسةً للإدارة والهندسة، مما خلق حلقةً متجددةً من الثروة والمهارات.

إن رأس المال التنظيمي الذي ينشأ داخل هذه الشركات الرائدة ينتشر في نهاية المطاف إلى الاقتصاد الأوسع. فعندما ينتقل الأفراد من الشركات الناشئة الأولى، يأخذون معهم معارفهم. ويؤكد الاقتصاديان ريكاردو هاوسمان وسيزار هيدالغو أن هذه "المعرفة الإنتاجية" الحيوية – أي القدرة الجماعية على أداء المهام المعقدة – نادراً ما تُذكر في الكتب الدراسية؛ بل يجب اكتسابها من خلال التعلم بالممارسة داخل المؤسسات الوظيفية.

هناك أمثلة تاريخية لا حصر لها. لنأخذ على سبيل المثال شركة فلورامريكا، أول شركة مُصدِّرة للزهور المقطوفة في كولومبيا . أسسها عدد من الأمريكيين في أوائل الثلاثينيات من عمرهم، والذين جلبوا معهم أساليب الإدارة الأمريكية إلى مشروعهم الرائد. في غضون ستة أشهر، بدأوا التصدير إلى الولايات المتحدة، وفي غضون ثلاث سنوات، وظّفوا 400 شخص.

لكن فلورامريكا لم تكتفِ بزراعة الزهور فحسب، بل أنشأت سلسلة تبريد عالمية متكاملة من الصفر. تفاوضت مع شركات الطيران لتوفير مساحات شحن، وصممت شاحنات مبردة متخصصة للتنقل عبر طرق جبال الأنديز، وأتقنت معايير استيراد النباتات الصارمة للجمارك الأمريكية. تطلب هذا مستوىً من المعرفة التنظيمية لم يكن متوفرًا لدى الشركات المحلية الكولومبية آنذاك. ومن خلال حل هذه المشكلات المعقدة، وضعت فلورامريكا نموذجًا عالي الإنتاجية لدولة بأكملها.

لم تقتصر المعرفة على شركة فلورامريكا وحدها، بل أتقنها الموظفون المحليون وانطلقوا لتأسيس مشاريعهم الخاصة، مما ساهم في ازدهار صناعة بأكملها. واليوم، تُعد كولومبيا ثاني أكبر مُصدّر للزهور في العالم، حيث يُدرّ نظامها البيئي 2.4 مليار دولار أمريكي سنوياً، ويُوفر 200 ألف وظيفة رسمية بحلول عام 2025.

يصعب على أي منظمة غير حكومية منافسة هذا المستوى من التأثير. وقد تحقق هذا الإنجاز من خلال آليات مختلفة تمامًا عن ممارسات المساعدات التقليدية: لم يقم مؤسسو فلورامريكا بكتابة أوراق سياسات، أو صرف تحويلات نقدية، أو إجراء تجربة عشوائية مضبوطة. بل بنوا مشروعًا تجاريًا متناميًا في بلد فقير، يبيع منتجاته في الأسواق العالمية. وبذلك، حفزوا التحول الهيكلي الذي منح مئات الآلاف من الناس ما أمضت جون جامبيها سنوات تبحث عنه: دخلًا ثابتًا وفرصةً للمضي قدمًا.

ويمكن تكرار ذلك. أحد مؤسسي فلورامريكا، توماس كيلر، انطلق لإطلاق سالمو أمريكا في تشيلي – وهي واحدة من أوائل مصدري سمك السلمون في صناعة تبلغ قيمتها 6.5 مليار دولار وتوظف 86000 شخص في البلاد اعتبارًا من عام 2023.

هل ما زال هذا يعمل؟

من الاعتراضات الشائعة على النمو القائم على التصدير تقلب أسعار السلع الأساسية: فقد تتعرض دولة تبني اقتصادها على البن أو النحاس لخسائر فادحة جراء انهيار الأسعار. هذا القلق حقيقي، لكنه يُخطئ في تحديد الهدف. فصادرات السلع الأساسية غالبًا ما تكون كثيفة رأس المال وليست كثيفة العمالة. وهي تُركّز الثروة في أيدي قلة، وقد تُولّد حوافز سلبية مثل " المرض الهولندي "، حيث تُزاحم المكاسب غير المتوقعة من الموارد القطاعات الإنتاجية الأخرى، أو تُفسد النخب التي تُكدّس أرباحًا طائلة من الموارد. الحل ليس في تجنب الصادرات تمامًا، بل في التركيز على الصناعات التحويلية ذات القيمة المضافة وكثيفة العمالة. فمصنع الملابس أو مصنع تجهيز الأغذية يُسعّر إنتاجه أساسًا بناءً على تكلفة العمالة المبتدئة، وهي أكثر استقرارًا بكثير من أسعار خام الحديد أو العقود الآجلة للبن العربي. وهذا النوع من الإنتاج تحديدًا هو الذي يُولّد فرص عمل واسعة النطاق تُحسّن مستويات المعيشة في المجتمع.

يثير القلق أيضاً أن عصر التصنيع القائم على التصدير يوشك على الانتهاء. فمع ارتفاع الرسوم الجمركية، تُبذل جهودٌ حثيثة لنقل الصناعات التحويلية إلى مناطق أقرب، كما أن حصة التصنيع من الناتج العالمي ذي القيمة المضافة أقل اليوم مما كانت عليه قبل عقدين من الزمن. فهل تُغلق نافذة التصنيع أمام الدول الفقيرة المتبقية أيضاً؟ قد تضيق هذه النافذة، لكن البدائل أسوأ. بالنسبة لأي دولة نامية، لا يكمن السؤال في ما إذا كان قطاع التصنيع ينمو كنسبة من الناتج المحلي الإجمالي العالمي، بل في ما إذا كان هناك مجالٌ لدخول لاعبين جدد. والإجابة هي نعم: فقد بلغت حصة الصين من صادرات الملابس العالمية ذروتها عند نحو 37% في عام 2010، ثم انخفضت منذ ذلك الحين مع ارتفاع الأجور. في المقابل، ارتفعت حصة بنغلاديش من صادرات الملابس العالمية من 4.2% في عام 2010 إلى نحو 7%، بينما تضاعفت حصة فيتنام أكثر من مرتين من 2.9% في عام 2010 إلى ما يزيد قليلاً عن 6% وفقاً لتقرير منظمة التجارة العالمية لعام 2024. سلكت الدولتان نفس المسار: فقد جذبت الأجور المنخفضة فيهما الصناعات كثيفة العمالة مع بناء القدرة التنظيمية العامة، بينما دفعت الأجور المرتفعة في الصين الإنتاج الأقل تعقيدًا إلى الموقع التالي.

تشهد فيتنام وبنغلاديش نموًا متسارعًا: فقد تجاوزت صادرات فيتنام من الإلكترونيات صادراتها من الملابس، بينما تتجه بنغلاديش نحو المنسوجات ذات القيمة المضافة العالية والملابس الفاخرة. وتشهد قطاعات الإنتاج الأساسية التي بنت قطاعات التصدير فيهما انتعاشًا ملحوظًا. وتُعدّ منطقة أفريقيا جنوب الصحراء، التي تضم أصغر قوة عاملة في العالم وأجورًا أقل من تلك التي جذبت الاستثمارات إلى جنوب شرق آسيا قبل جيل، الوجهة المنطقية التالية. أما البديل – وهو الاعتماد على الطلب المحلي – فيبقى فخًا هيكليًا: إذ يتطلب نمو الطلب ارتفاعًا في الدخول، ولكن في المقابل، يتطلب نمو الدخول ارتفاعًا في الطلب. وتُساهم الصادرات في كسر هذه الحلقة المفرغة.

بينما يخشى آخرون من أن يؤدي أتمتة التصنيع إلى جعل التوظيف الجماعي في هذا القطاع من الماضي. فمع انخفاض تكلفة الروبوتات وازدياد قدراتها، قد تعيد الدول المتقدمة توطين التصنيع بالكامل، مما يغلق الباب أمام الدول النامية قبل أن تتمكن من تحقيق التقدم المأمول. هذا احتمال خطير لا ينبغي تجاهله.

لكن ينبغي دراسة القوى الاقتصادية الدافعة للتقدم في مجال الروبوتات في ضوء ظروف التصنيع الأساسي. فقد تركزت تطبيقات الروبوتات التي أحدثت تحولاً جذرياً في التصنيع خلال العقدين الماضيين بشكل شبه كامل في الإنتاج عالي الدقة والتكلفة – مثل تجميع السيارات، وتصنيع أشباه الموصلات، ومكونات صناعة الطيران – حيث يُعدّ استبدال العمالة الماهرة باهظة الثمن خياراً اقتصادياً منطقياً. أما التصنيع الأساسي الذي تعتمد عليه الاقتصادات النامية فيقع على النقيض تماماً: إذ لم يجذب التعامل مع المواد اللينة وغير المنتظمة باستخدام عمالة منخفضة التكلفة في عمليات إنتاج سريعة التغير سوى استثمارات رأسمالية ضئيلة نسبياً. ولا تزال المعالجة الدقيقة للأقمشة المرنة وغير المتوقعة أحد التحديات الحقيقية التي لم تُحل بعد في مجال الروبوتات. وحتى في الحالات التي يكون فيها التشغيل الآلي ممكناً من الناحية التقنية، فإن جدوى استخدامه اقتصادياً في ظل قوة عاملة تتقاضى 65 دولاراً شهرياً تبقى غير مواتية للغاية – فالروبوتات لها تكاليف ثابتة عالية، ويجب إعادة تجهيزها لخطوط إنتاج مختلفة، ومع تقلب الطلبات، لا يمكنها التكيف مع تغيرات القوى العاملة البشرية. قد يصبح العمل البشري في التصنيع المادي فائضاً عن الحاجة في نهاية المطاف، ولكن حتى مصنعي الملابس في الصين اليوم ما زالوا يعتمدون على الخياطين البشريين لدفع إنتاجهم.

علاوة على ذلك، تواجه مسارات النمو الأخرى، إلى جانب التصنيع، تحديات أكبر. ويبدو أن تصدير الخدمات القابلة للتداول أصبح خيارًا غير مجدٍ على نحو متزايد. فقد شهدت الشركات المساهمة العامة في قطاعات التصدير القائمة على الخدمات، مثل خدمات التعهيد الخارجي للعمليات التجارية، انخفاضًا في أسعار أسهمها بنسبة تصل إلى 70% في أعقاب التطورات التي حققتها شركات الذكاء الاصطناعي الرائدة. وحتى الآن، ظل قطاع التصنيع بمنأى عن هذا التأثير؛ وتشير معلومات السوق إلى أن إعادة التوطين على نطاق واسع في مختلف القطاعات، من خلال الإنتاج الآلي منخفض التكلفة للغاية، لا تزال خارج نطاق التوقعات فيما يتعلق بتأثيراتها على التدفقات النقدية.

لكن ثمة فئة أخرى من الاعتراضات تمامًا. هل هذا استعمار جديد، ومن هو الغريب الذي يحق له إعادة تشكيل اقتصاد أفريقي؟ إلا أن هذا النقد يُسيء فهم الآلية. فريادة الأعمال التصديرية في الأسواق النامية لا تعني تقديم حلول لمشاكل لا تفهمها. قد لا تمتلك أنت – أيها المؤسس المحتمل – خبرة متخصصة في سوق محددة منخفضة الدخل، ولكن ليس عليك ذلك. إذ يُمكن أن تنبع ميزتك التنافسية من معرفة عميقة بأسواق المشترين ذوي الدخل المرتفع، لبناء جسر يربط بين إمكانات الإنتاج المحلية والطلب العالمي.

إن المؤسس الذي يفهم احتياجات بائع التجزئة الأوروبي أو الموزع الأمريكي من المورد، والذي يستطيع مساعدة مصنّع غاني أو كيني على تلبية تلك المعايير، ليس متطفلاً. فالهدف ليس استغلال المواد الخام من الدول الفقيرة، بل تأسيس شركات في هذه الدول لبيع منتجاتها لعملاء عالميين جدد لم يسبق لهم الشراء منها. وفي نهاية المطاف، ستتفوق عليك على الأرجح الشركات التي أسسها أبناء محليون درّبتهم أو ألهمتهم، وهذا هو المكسب الحقيقي. إن موجة النمو المتصاعدة تعود بالنفع على الكثيرين: العمال الذين سيحصلون على أجور رسمية لأول مرة، ورواد الأعمال المحليون الذين سيؤسسون الجيل القادم من الشركات للعملاء العالميين، وجميع الشركات المحلية الجديدة التي ستنشأ مع إنفاقهم لأجورهم.

رحلة المؤسس

هذا ليس طريقًا سهلاً، بل هو طريقٌ للمُثابرين؛ أولئك الذين يسعون لتحقيق أعلى تأثير ولا يخشون العمل الجاد. شركات النمو المُوجهة للتصدير هي شركاتٌ مُثابرةٌ وكثيفة رأس المال، وتتميز باللوجستيات المادية والعمليات المباشرة. لا يوجد مُسرّع أعمالٍ مثل Y Combinator لمصانع الملابس، لكن النجاح يحمل في طياته إمكانية إحداث نقلةٍ اجتماعيةٍ أوسع بكثير. قد تكون شركة برمجيات كخدمة (SaaS) بين الشركات (B2B) أفضل آلية لخلق فرص العمل في وادي السيليكون، لكنها بالتأكيد ليست كذلك في تنزانيا. هذه الصناعات غير البراقة هي تحديدًا تلك التي تُخرج الناس من الفقر على نطاقٍ واسع. فهي تُوفر فرص عملٍ رسميةً للعمال الذين لم يحصلوا قط على رواتب ثابتة، وتُساعد الدول على الوصول إلى الطلب العالمي المُتزايد بلا حدود. تأثيرك المُحتمل لا يحده سوى السوق العالمية.

يبدأ النجاح بالمبادرة والانغماس. بصفتي مطور برامج نشأت في كاليفورنيا، لم أكن على دراية بتحديات سلسلة التوريد التي يواجهها أصحاب المتاجر الصغيرة قبل إقامتي في قرية مصرية ريفية بعد برنامج تبادل طلابي لدراسة اللغة العربية. عدتُ إلى سنتي الثانية من دراستي الجامعية في جامعة شيكاغو بفكرة: ماذا لو تمكنت المتاجر الصغيرة من إعادة طلب بضائعها عبر الرسائل النصية؟ شاركتُ بهذه الفكرة في مسابقة خطط الأعمال الجامعية وفزتُ بجائزة قدرها 10,000 دولار. منحني هذا التقدير ورأس المال المتواضع ما كنتُ أحتاجه بشدة: الوسيلة لتبرير إجازة دراسية لوالديّ، والفرصة لبناء نموذج أولي للنظام الذي كنتُ أطمح إليه.

أرسلتُ رسائل بريد إلكتروني غير متوقعة إلى علامات تجارية لمنتجات استهلاكية في مختلف الأسواق الناشئة، عارضًا الفكرة على كل من استجاب. بعد أشهر من المحاولات الفاشلة، أبدى جهة غير متوقعة اهتمامًا بالفكرة: مكتب شركة ريجلي في كينيا، المورد العالمي لعلكة جوسي فروت ودبل منت. بناءً على اقتراح تجربة أولية محتملة، حجزتُ تذكرة سفر إلى نيروبي بعد أسبوعين، وقضيتُ عدة أشهر أرافق موزعيهم المحليين في جولات التوصيل، وأعمل على تطوير منصتنا الناشئة في المساء لعرضها في اجتماع إدارة ريجلي القادم.

لقد شكّلت تلك التجربة العملية كل ما تلاها. أطلقنا ما أصبح لاحقًا "واسوكو" كخدمة بسيطة لطلب المنتجات عبر الرسائل النصية القصيرة: بسيطة، تعتمد على تقنيات محدودة، ومبنية على ما رأيناه بالفعل. لكن سرعان ما فرض السوق درسًا قاسيًا: المنصة التي تربط المشترين والبائعين فقط لا قيمة لها إذا كانت خدمة التوصيل غير موثوقة. لتقديم قيمة حقيقية، كان علينا امتلاك سلسلة التوريد بأكملها. أنشأنا خدماتنا اللوجستية الخاصة، وأدرنا مخزوننا بأنفسنا، وأصبحنا منصة متكاملة تمامًا للتجارة بين الشركات. هذا عكس ما كانت توصي به استراتيجية وادي السيليكون التقليدية التي تعتمد على الأصول الخفيفة، ولكنه كان النهج الوحيد الذي أثبت فعاليته. في الأسواق التي تفتقر إلى البنية التحتية، لا يمكنك الاستعانة بمصادر خارجية. عليك بناؤها بنفسك.

كان ذلك يعني البدء من الصفر والتقدم تدريجيًا عبر المراحل الصعبة. كان مستودعنا الأول عبارة عن شقة من غرفتين، تم إخلاؤها وتكديسها من الأرض إلى السقف بالعلكة والصابون. ومع ازدياد حجم الإنتاج، انتقلنا إلى منزل بساحة واسعة تكفي لحاويات الشحن، والتي كنا نملأها بالبضائع مع توسع طاقتنا الإنتاجية. في نهاية المطاف، أدرنا شبكة من المنشآت الصناعية في ست دول، ننقل من خلالها بضائع بمئات الملايين من الدولارات. يبدو هذا التطور منطقيًا عند النظر إليه اليوم؛ أما في ذلك الوقت، فقد كان ارتجاليًا، نتعامل مع كل مشكلة على حدة.

كانت هناك تحديات أخرى. كنا نوظف لشغل وظائف تفتقر إلى كوادر مؤهلة، في أسواق لا تزال معاييرها المهنية قيد التشكيل. كيف يُمكن تعيين مدير منتج في حين أن هذه الوظيفة غير موجودة في السوق؟ أول شخص وظفناه لم يحضر في يومه الأول. تعذر الوصول إليه لثلاثة أيام، ثم عاد بتفسير مُبهم: لقد سافر لحضور مناسبة عائلية، وعلى أي حال قرر عدم ترك وظيفته الحالية. في النهاية، تمكّنا من تكوين فريق استثنائي، ضمّ أشخاصًا مثل جون جامبيها، رائد الأعمال السابق، ولكن ذلك كان من خلال التجربة والخطأ.

لم يكن التوسع في البلاد أسهل حالاً. عندما دخلنا رواندا، طالب الموردون الجدد بدفع نقدي مقدم قبل تسليم البضائع. ذهبتُ إلى فرع البنك المحلي لسحب ما يعادل 10,000 دولار أمريكي بالفرنك الرواندي، لأكتشف أن لديهم 1,500 دولار فقط من العملة المحلية. انتهى بي المطاف على دراجة نارية إلى الفرع الوطني في العاصمة كيغالي، وعدتُ بحقيبتين كبيرتين من النقود لإتمام الصفقة.

لكن الأمر كان يستحق كل هذا العناء. فبحلول وقت مغادرتي للشركة، كانت تخدم 100 ألف شركة صغيرة. وبعد تسع سنوات قضيتها في العيش وتوسيع نطاق أعمال الشركة في ست دول أفريقية، أكملت واسوكو أكبر عملية اندماج تقني في تاريخ أفريقيا مع ماكس إيه بي، وهي شركة مصرية للتجارة الإلكترونية، لتعود بي بذلك إلى مصر في نهاية المطاف.

أما بالنسبة لجون جامبيها، ففي غضون عام من انضمامها إلى واسوكو تمت ترقيتها إلى قائدة فريق محلي، وبعد خمس سنوات غادرت لتأسيس شركة استشارية مع زملائها السابقين لمساعدة الجيل القادم من شركات شرق إفريقيا على تحسين مبيعاتهم وعملياتهم.

ما وراء واسوكو

خلال عقدٍ من بناء المشاريع في أفريقيا، أدركت حقيقةً أكثر صعوبة: أن طريق الازدهار الشامل لا يتحقق بمجرد مساعدة الشركات المحلية على العمل بكفاءة أكبر. كانت واسوكو بدايةً، لكن القدرة الشرائية المحلية كانت محدودة للغاية. يتطلب إنشاء محركات حقيقية لنمو الدخل شركاتٍ مصممة لخدمة أسواقٍ تتجاوز حدود الدول النامية، مستخدمةً القوة الشرائية العالمية لدفع عجلة التقارب.

هذا اليقين هو ما يدفعني للعودة إليك. إذا كنت ترغب في تحسين سبل العيش في جميع أنحاء العالم، فسأوجهك ليس نحو وادي السيليكون أو الأمم المتحدة، بل إلى أرض المصنع.

ابدأ بالانغماس الكامل في السوق المستهدف. إذا كنت تفتقر إلى شبكة علاقات، فاعرض العمل مجانًا؛ فمن حق رواد الأعمال المحليين أن يشكّوا في الغرباء غير المجربين. اقضِ ستة أشهر على الأقل في العمل لدى شركة تصدير محلية، لتتعلم كيفية التعامل مع التعقيدات التنظيمية، وبناء الثقة مع الموردين، واستيعاب دقائق ثقافة العمل. هذه هي أثمن استثمار يمكنك الحصول عليه، ولا يمكن إيجاده في ورقة سياسات أو قاعة دراسية في كلية إدارة الأعمال.

ثم ابدأ بمشاريع صغيرة، واختبرها بدقة، والتزم بها على المدى الطويل. تتطلب المشاريع الموجهة للتصدير أفقًا زمنيًا يمتد لسنوات عديدة؛ فالخوض في التطوير الفعلي بشكل متقطع لا يُجدي نفعًا. ادرس ما نجح في آسيا، وطبّق تلك الدروس على المزايا النسبية غير المستغلة في السوق الذي اخترته. تخدم معظم الشركات في البلدان منخفضة الدخل اليوم أسواقًا محلية محمية؛ ويكمن التحدي في مساعدتها على المنافسة عالميًا.

من غير المرجح أن يُؤهلك هذا المسار للصعود على منصة المنتدى الاقتصادي العالمي في دافوس. لن تحصل على جواز سفر دبلوماسي، وربما يبقى عملك غير مرئي لقطاع المساعدات العالمية. لكن فكّر فيما يحتاجه العالم فعلاً: ليس المزيد من مستشاري التنمية، بل المزيد من المُصدّرين بلا حدود – أشخاص مستعدون لاستبدال حضور المؤتمرات بالعمل في المصانع، يذهبون إلى أماكن يكاد ينعدم فيها العمل الرسمي، ويبنون سلاسل التوريد التي تُتيحه. على مرّ التاريخ البشري، لم تكن التنمية نتاجاً للصدقات قط، بل هي ثمرة جهود أولئك الذين ينطلقون ويُصدّرون.

دانيال يو هو مؤسس شركة واسوكو، إحدى أكبر شركات التجارة الإلكترونية في أفريقيا، وهو الآن الشريك المؤسس لصندوق وظائف أفريقيا، وهو برنامج جديد تابع لمؤسسة رينيسانس الخيرية لتمويل وبناء مسارات التصنيع التصديري الأفريقي ومسارات تنقل العمالة.

إذا كانت لديكم تعليقات على هذه المقالة، أو ترغبون في المشاركة في النقاش، يرجى إرسالها عبر البريد الإلكتروني إلى letters@indevelopmentmag.com. سيتم نشر الردود في قسم الرسائل.