Exportateurs sans frontières : pourquoi créer une entreprise plutôt que de travailler dans l’aide humanitaire ?

June Jambiha était une débrouillarde dans l'âme. Comme beaucoup à Nairobi, la capitale kényane, elle vendait des vêtements au noir. Ses revenus en 2018 étaient extrêmement fluctuants, oscillant entre 400 et 60 dollars le mois suivant. Cette incertitude rendait toute planification quasi impossible : difficile d'épargner, d'emprunter ou de s'engager au-delà de la semaine suivante. Mais au Kenya, où plus de 80 % des emplois sont informels, se débrouiller était moins un choix qu'une nécessité.

June a rejoint mon entreprise, Wasoko, une plateforme de commerce électronique B2B mettant en relation les petites boutiques et les grands fabricants, en tant que télévendeuse. Son salaire de départ était inférieur à son meilleur mois de vente de vêtements, mais, pour la première fois, il était prévisible. Elle savait exactement ce qu'elle recevrait le mois suivant et le mois d'après. Au-delà de l'argent, cependant, il y avait une perspective d'évolution : sa carrière pouvait progresser. Rejoindre Wasoko ne lui a pas seulement permis de gagner sa vie ; cela lui a offert une véritable carrière.

L'entrepreneuriat par défaut

Dans les pays en développement, beaucoup de gens deviennent entrepreneurs par défaut. La plupart occupent des emplois informels, rémunérés au noir. L'entrepreneuriat est une activité précaire. À tout moment, les opportunités peuvent abonder ou les revenus s'effondrer, et les individus n'ont que peu de contrôle sur ces fluctuations. Lorsque vos revenus fluctuent considérablement d'un mois à l'autre, il est difficile d'établir un plan d'avenir. Faut-il contracter un prêt pour développer son activité alors que ses revenus pourraient disparaître le mois suivant ?

Dans les pays riches, on s'interroge rarement sur ce qu'un salaire régulier apporte réellement. Certains privilégient l'adrénaline de la création de leur propre entreprise, mais la plupart, si on leur en laisse le choix, préfèrent un emploi stable, car les mensualités du logement, les cartes de crédit et les factures habituelles sont bien plus faciles à gérer. Un salaire est un revenu fiable qui permet de construire un avenir, et non pas seulement de survivre au mois.

Dans les pays pauvres, ces préférences sont partagées. Comme le soulignent Abhijit Banerjee et Esther Duflo dans leur ouvrage *Poor Economics* , ces personnes ne souhaitent pas forcément se démener ; elles n’ont tout simplement pas le choix. Les emplois stables sont trop rares.

Pour améliorer le niveau de vie des 800 millions de personnes vivant avec moins de 3 dollars par jour, nous n'avons pas besoin de plus de projets ; nous avons besoin de plus d'emplois.

Entrepreneuriat efficace

Les organisations non gouvernementales s'efforcent souvent de limiter les dégâts causés par cette pénurie massive d'emplois. Les transferts monétaires permettent aux populations d'investir de manière productive, et les transferts d'actifs leur évitent d'avoir à épargner pour ces acquisitions. Cependant, les ONG sont intrinsèquement tributaires de la générosité des donateurs. Et s'il existait une meilleure solution ?

Une entreprise commerciale prospère accomplit ce qu'aucune ONG ne peut faire : elle verse des aides financières mensuelles et permanentes à un grand nombre de personnes, grâce aux ressources du marché et non aux caprices des donateurs. De fait, la croissance du secteur privé est essentielle à la transformation structurelle nécessaire à la création de centaines de millions d'emplois. Aucun pays riche n'a bâti sa fortune grâce à l'intervention d'ONG.

Ce sont plutôt les entreprises qui font la richesse d'un pays. Prenons l'exemple de Singapour. La ville est devenue une plaque tournante de l'exportation, d'abord de biens, puis de services. Avec la croissance du secteur privé, l'État a disposé de davantage de fonds à investir dans les services publics et les infrastructures modernes, ce qui a permis une croissance encore plus importante du secteur privé. Cette croissance a jeté les bases de tout le reste.

Tout cela peut donner l'impression d'être une tâche réservée aux gouvernements et aux économistes : la transformation structurelle est une initiative trop vaste pour qu'une seule personne puisse la mener à bien, n'est-ce pas ? Cette hypothèse est erronée. Les entreprises ne naissent pas des politiques publiques ; elles sont bâties par des fondateurs. Vous pourriez être l'un d'eux.

J'ai lancé Wasoko au Kenya en 2015. L'idée m'est venue après un mois passé quelques années auparavant dans un village rural d'Égypte, où je travaillais à distance comme développeur tout en apprenant l'arabe. J'ai alors constaté un problème simple mais persistant : les commerces de proximité étaient constamment en rupture de stock de produits de première nécessité, comme le savon, l'huile, la farine et le sucre. Le commerçant devait alors consacrer une demi-journée à se rendre au marché de gros de la ville la plus proche pour se réapprovisionner, ce qui représentait un coût important en temps et en transport.

Wasoko a remplacé ce déplacement par une commande mobile avec livraison le jour même. En regroupant des dizaines de tournées de réapprovisionnement individuelles en un seul itinéraire (un seul chauffeur, un seul camion, desservant plusieurs commerces), le coût marginal a considérablement diminué pour chaque commerçant. Ce qui prenait auparavant une demi-journée et grignotait de faibles marges peut désormais se faire en deux minutes par téléphone.

Wasoko a fini par servir plus de 100 000 petites entreprises dans six pays d’Afrique subsaharienne, grâce à une équipe de 2 000 personnes. La plupart occupaient des postes de débutant en logistique et en service client, les premiers échelons essentiels de l’économie formelle. Chacun percevait un salaire mensuel qui permettait de faire vivre plus de 10 000 membres de leurs familles. Ces salaires servaient à payer les frais de scolarité, à couvrir les frais médicaux et à financer l’amélioration des logements.

Mon expérience chez Wasoko n'est qu'un élément parmi d'autres dans un débat plus vaste. L'entrepreneuriat à grande échelle – le passage de la phase de démarrage à la gestion d'une complexité et d'une croissance croissantes – n'est pas qu'une simple stratégie commerciale ; c'est le moteur le plus puissant jamais conçu pour la création d'emplois à grande échelle et la réduction de la pauvreté. Tous les pays commencent par une économie informelle ; la transition vers une économie avancée se fait entreprise par entreprise.

Créer des entreprises dans les pays pauvres

Créer une entreprise dans un pays en développement, c'est se heurter presque immédiatement à un obstacle majeur : la plupart des clients potentiels sont pauvres. Même en développant un produit ou un service réellement utile et répondant à une demande réelle, votre croissance restera fondamentalement limitée par le pouvoir d'achat local – la condition même que vous cherchiez à changer.

Mais il existe une solution : miser sur les exportations. En vendant sur les marchés mondiaux, les entreprises s’affranchissent totalement des contraintes liées au pouvoir d’achat national et accèdent à une demande quasi illimitée.

C’est ce que l’économiste Dani Rodrik appelle un « effet d’entraînement inconditionnel ». Contrairement aux entreprises tournées vers le marché intérieur, dont la croissance dépend de l’augmentation des revenus locaux, une entreprise exportatrice peut se développer autant que la demande mondiale le permet – en principe, jusqu’à ce que chaque travailleur volontaire du pays perçoive un salaire. C’est plus ou moins ce qu’a fait la Chine lorsqu’elle est devenue le principal fournisseur du monde. Dans les années 1990, les consommateurs chinois étaient trop pauvres pour soutenir la demande de leur propre industrie manufacturière tentaculaire, mais les consommateurs américains étaient avides d’acheter des produits chinois moins chers. Avec le temps, la création d’emplois a considérablement enrichi le citoyen chinois moyen.

Mais les gains ne se limitent pas à l'emploi. Pour être compétitive sur les marchés mondiaux, une entreprise doit respecter les normes de qualité internationales et se comparer aux meilleures au monde, ce qui stimule la productivité et permet à l'industrie nationale d'atteindre des niveaux rarement atteints. C'est ainsi qu'un pays progresse dans un contexte de complexité accrue : non pas en protégeant ses champions locaux, mais en les obligeant à se mesurer à la concurrence.

C’est la logique d’échelle du « miracle est-asiatique », cette croissance économique et cette industrialisation rapides, conjuguées à une réduction significative de la pauvreté, observées dans huit économies au cours des quarante années précédant 1990. Des pays comme Singapour, la Corée du Sud et la Thaïlande n’ont pas réalisé de telles réductions historiques de la pauvreté grâce aux services publics ou à l’aide humanitaire. Ils y sont parvenus en investissant dans le secteur manufacturier. En commençant par des exportations à faible complexité comme le textile, ils ont développé les capacités organisationnelles et les excédents budgétaires nécessaires pour se tourner vers des industries à plus forte valeur ajoutée. Chaque usine d’exportation a servi d’école de gestion et d’ingénierie, créant ainsi un cercle vertueux de richesse et de compétences.

Le capital organisationnel créé au sein de ces entreprises pionnières finit par se diffuser dans l'ensemble de l'économie. Lorsque les individus quittent les premières entreprises à forte croissance, ils emportent avec eux leurs connaissances. Les économistes Ricardo Hausmann et César Hidalgo affirment que ce « savoir productif » essentiel – la capacité collective à accomplir des tâches complexes – est rarement enseigné dans les manuels ; il doit être acquis par l'apprentissage par la pratique au sein d'organisations fonctionnelles.

Les exemples historiques sont légion. Prenons Floramérica, le premier exportateur de fleurs coupées de Colombie . Fondée par quelques Américains d'une trentaine d'années, Floramérica a appliqué les méthodes de gestion américaines à son entreprise pionnière. En six mois, ils exportaient déjà vers les États-Unis et, en trois ans, employaient 400 personnes.

Mais Floramérica ne s'est pas contentée de cultiver des fleurs ; elle a mis en place de toutes pièces une chaîne du froid multinationale. Elle a négocié avec les compagnies aériennes pour obtenir de l'espace cargo, conçu des camions frigorifiques spécialisés pour circuler sur les routes andines et maîtrisé les normes d'importation de végétaux rigoureuses des douanes américaines. Cela a nécessité un niveau de connaissances organisationnelles dont les entreprises colombiennes ne disposaient pas à l'époque. En résolvant ces problèmes complexes, elle a créé un modèle de productivité élevé pour tout un pays.

Ce savoir-faire ne s'est pas limité à Floramérica. Les employés locaux ont acquis une expertise précieuse et ont créé leurs propres entreprises, donnant ainsi naissance à toute une industrie. Aujourd'hui, la Colombie est le deuxième exportateur mondial de fleurs, avec un écosystème générant 2,4 milliards de dollars américains de valeur annuelle et 200 000 emplois formels d'ici 2025.

Il est difficile pour une ONG de rivaliser avec un tel impact. Ce résultat a été obtenu grâce à des mécanismes radicalement différents des pratiques d'aide classiques : les fondateurs de Floramérica n'ont pas rédigé de documents de politique générale, distribué de transferts monétaires ni mené d'étude randomisée contrôlée. Ils ont bâti une entreprise à grande échelle dans un pays pauvre, exportant leurs produits vers les marchés mondiaux. Ce faisant, ils ont catalysé la transformation structurelle qui a offert à des centaines de milliers de personnes ce que June Jambiha recherchait depuis des années : un revenu stable et un avenir meilleur.

Et c'est reproductible. L'un des fondateurs de Floramérica, Thomas Kehler, a ensuite lancé SalmoAmerica au Chili, l'un des premiers exportateurs de saumon dans un secteur qui représente aujourd'hui 6,5 milliards de dollars et emploie 86 000 personnes dans le pays (chiffres de 2023).

Cela fonctionne-t-il encore ?

On reproche souvent à la croissance tirée par les exportations la volatilité des prix des matières premières : un pays dont l’économie repose sur le café ou le cuivre peut être dévasté par un effondrement des prix. Cette préoccupation est légitime, mais elle se trompe de cible. Les exportations de matières premières sont souvent à forte intensité de capital plutôt que de main-d’œuvre. Elles concentrent la richesse entre quelques mains et peuvent engendrer des effets pervers, comme le « syndrome hollandais », où les gains exceptionnels tirés des ressources naturelles étouffent les autres secteurs productifs, ou corrompent les élites qui accumulent des profits exorbitants. La solution n’est pas d’éviter complètement les exportations, mais de privilégier une production manufacturière à forte valeur ajoutée et à forte intensité de main-d’œuvre. Une usine de confection ou une usine agroalimentaire fixe ses prix en fonction du coût de la main-d’œuvre débutante, bien plus stable que les contrats à terme sur le minerai de fer ou l’arabica. C’est précisément ce type de production qui génère l’emploi généralisé et contribue à l’amélioration du niveau de vie de toute une société.

Une autre préoccupation majeure est la fin imminente de l'industrialisation tirée par les exportations. Face à la hausse des droits de douane, des efforts considérables sont déployés pour relocaliser la production manufacturière, et la part de ce secteur dans la valeur ajoutée mondiale est aujourd'hui inférieure à ce qu'elle était il y a vingt ans. La fenêtre d'opportunité pour l'industrialisation des pays pauvres restants se referme-t-elle elle aussi ? Elle se rétrécit peut-être, mais les alternatives sont pires. Pour tout pays en développement, la question n'est pas de savoir si la part du secteur manufacturier dans le PIB mondial augmente, mais plutôt s'il existe encore de la place pour de nouveaux entrants. Et c'est le cas : la part de la Chine dans les exportations mondiales de vêtements a culminé à près de 37 % en 2010 et a diminué depuis, parallèlement à la hausse des salaires. La part du Bangladesh dans ces exportations est passée de 4,2 % en 2010 à près de 7 %, tandis que celle du Vietnam a plus que doublé, passant de 2,9 % en 2010 à un peu plus de 6 % selon les données de l'Organisation mondiale du commerce de 2024. Les deux pays ont suivi la même voie : leurs salaires plus bas ont attiré l'industrie à forte intensité de main-d'œuvre tout en développant leurs capacités organisationnelles générales, tandis que la hausse des salaires en Chine a déplacé la production la moins complexe vers un autre site.

Le Vietnam et le Bangladesh sont eux-mêmes en pleine ascension : les exportations vietnamiennes de produits électroniques dépassent désormais celles du secteur textile, tandis que le Bangladesh se développe dans les textiles à plus forte valeur ajoutée et les vêtements de luxe. La production de base qui a bâti leurs secteurs d'exportation est de nouveau en marche. L'Afrique subsaharienne, avec la population active la plus jeune du monde et des salaires inférieurs à ceux qui ont attiré les investissements en Asie du Sud-Est il y a une génération, représente la prochaine étape logique. L'alternative – miser sur la demande intérieure – demeure un piège structurel : il faut une hausse des revenus pour stimuler la demande, mais il faut de la demande pour faire augmenter les revenus. Les exportations rompent ce cercle vicieux.

D'autres encore craignent que l'automatisation du secteur manufacturier ne rende l'emploi de masse dans ce domaine obsolète. À mesure que la robotique devient plus abordable et plus performante, les pays développés pourraient relocaliser intégralement leur production, privant ainsi les pays en développement de toute opportunité de croissance. Il s'agit d'une éventualité sérieuse qu'il ne faut pas négliger.

Cependant, les forces économiques à l'origine des progrès de la robotique doivent être analysées au regard des conditions de la production industrielle de base. Les déploiements robotiques qui ont transformé l'industrie manufacturière au cours des deux dernières décennies se sont concentrés presque exclusivement sur la production de haute précision et à coût élevé – assemblage automobile, fabrication de semi-conducteurs, composants aérospatiaux – où le remplacement d'une main-d'œuvre qualifiée et coûteuse se justifie économiquement. La production industrielle de base, essentielle aux économies en développement, se situe à l'opposé : la manutention de matériaux souples et irréguliers par une main-d'œuvre bon marché dans le cadre de cycles de production à évolution rapide a attiré relativement peu d'investissements. La manipulation précise de matières malléables et imprévisibles demeure l'un des véritables défis non résolus de la robotique. Même lorsque l'automatisation est techniquement réalisable, son déploiement économique face à une main-d'œuvre gagnant 65 dollars par mois reste très défavorable : les robots ont des coûts fixes élevés, doivent être réoutillés pour différentes gammes de produits et, face aux fluctuations des commandes, ne peuvent pas moduler leur activité comme le ferait une main-d'œuvre humaine. Le travail humain dans la production physique pourrait un jour devenir superflu, mais même aujourd'hui, les fabricants de vêtements en Chine dépendent encore de tailleurs pour assurer leur production.

Par ailleurs, d'autres secteurs de croissance, outre l'industrie manufacturière, sont confrontés à des obstacles encore plus importants. Les exportations de services semblent de plus en plus risquées. Les entreprises cotées en bourse opérant dans des secteurs d'exportation axés sur les services, comme l'externalisation des processus métiers, ont vu le cours de leurs actions chuter jusqu'à 70 % suite aux progrès réalisés par les entreprises leaders en intelligence artificielle. Jusqu'à présent, le secteur manufacturier est resté à l'abri ; les analyses de marché suggèrent que la relocalisation massive des activités dans tous les secteurs, grâce à une production automatisée à très bas coût, n'aura pas d'impact prévisible sur les flux de trésorerie.

Mais il existe une autre catégorie d'objections. S'agit-il de néocolonialisme ? Qui est l'étranger qui prétend remodeler une économie africaine ? Or, cette critique repose sur une mauvaise compréhension du mécanisme. L'entrepreneuriat à l'exportation sur les marchés émergents ne consiste pas à arriver avec des solutions à des problèmes que l'on ne comprend pas. Vous, futur fondateur, n'avez peut-être pas d'expertise particulière sur un marché à faible revenu. Mais ce n'est pas indispensable. Votre avantage comparatif peut résider dans une connaissance approfondie des marchés acheteurs à revenu élevé, permettant ainsi de faire le lien entre le potentiel de production local et la demande mondiale.

Un fondateur qui comprend les besoins d'un détaillant européen ou d'un distributeur américain vis-à-vis d'un fournisseur, et qui peut aider un fabricant ghanéen ou kenyan à respecter ces normes, n'est pas un entrepreneur. L'objectif n'est pas d'extraire des matières premières des pays pauvres, mais de créer des entreprises dans ces pays pour vendre à de nouveaux clients internationaux qui n'y avaient jamais rien acheté auparavant. À terme, les entreprises créées par des personnes que vous aurez formées ou inspirées vous surpasseront probablement – et c'est là le véritable succès. Cette croissance profitera à de nombreuses personnes : les travailleurs qui percevront un salaire officiel pour la première fois, les entrepreneurs locaux qui créeront la prochaine génération d'entreprises pour les clients internationaux, et toutes les nouvelles entreprises locales qui se développeront grâce à leurs dépenses.

Le parcours du fondateur

Ce n'est pas une voie facile. Elle s'adresse aux ambitieux, à ceux qui recherchent un impact maximal et n'ont pas peur de se retrousser les manches. Les entreprises à forte croissance axées sur l'exportation sont des entreprises dynamiques, à forte intensité de capital, caractérisées par une logistique physique et des opérations de terrain. Il n'existe pas d'accélérateur de startups comme Y Combinator pour les usines de confection, mais le succès peut engendrer un impact social bien plus important. Une entreprise de logiciels B2B en tant que service (SaaS) est peut-être le meilleur moyen de créer des emplois dans la Silicon Valley, mais certainement pas en Tanzanie. Ce sont précisément ces secteurs peu glamour qui permettent de sortir massivement les populations de la pauvreté. Ils offrent un emploi stable à des travailleurs qui n'ont jamais bénéficié d'un salaire régulier et aident les pays à accéder à la croissance exponentielle de la demande mondiale. Votre impact potentiel n'est limité que par le marché mondial.

La réussite commence par l'initiative et l'immersion. Développeur de logiciels ayant grandi en Californie, j'ignorais tout des difficultés d'approvisionnement rencontrées par les petits commerçants avant mon séjour dans un village rural égyptien, suite à un programme d'échange universitaire pour étudier l'arabe. De retour en deuxième année à l'Université de Chicago, une idée m'est venue : et si les petits commerces pouvaient renouveler leurs stocks par SMS ? J'ai présenté mon projet à un concours de business plans universitaire et remporté 10 000 $. Cette reconnaissance et ce modeste capital de départ m'ont apporté ce dont j'avais le plus besoin : les moyens de justifier un congé auprès de mes parents et le financement nécessaire pour développer un premier prototype du système imaginé.

J'ai contacté par e-mail des marques de biens de consommation sur les marchés émergents, présentant le concept à tous ceux qui répondaient. Après des mois sans réponse, un intérêt inattendu s'est manifesté : la filiale kényane de Wrigley, fournisseur mondial des chewing-gums Juicy Fruit et Doublemint. Suite à la suggestion d'un projet pilote, j'ai pris un billet pour Nairobi deux semaines plus tard et j'ai passé plusieurs mois à accompagner leurs distributeurs locaux sur leurs tournées de livraison, programmant le soir pour mettre à jour notre plateforme naissante en vue de sa présentation à la prochaine réunion de la direction de Wrigley.

Cette expérience de terrain a façonné tout ce qui a suivi. Nous avons lancé Wasoko, un service de commande par SMS simple : minimaliste, peu technologique et ancré dans nos observations. Mais le marché nous a rapidement imposé une leçon plus dure : une plateforme qui se contente de mettre en relation acheteurs et vendeurs est inutile si la livraison n’est pas fiable. Pour apporter une réelle valeur ajoutée, nous devions maîtriser l’intégralité de la chaîne logistique. Nous avons développé notre propre logistique, géré nos stocks et sommes devenus une plateforme B2B entièrement intégrée. C’est l’inverse de la stratégie classique des entreprises de la Silicon Valley, axées sur les actifs légers, mais c’était la seule approche qui ait réellement fonctionné. Sur les marchés où l’infrastructure est inexistante, on ne peut pas externaliser. Il faut la construire.

Cela signifiait partir de rien et progresser étape par étape, souvent ingrate. Notre premier entrepôt était un appartement de deux pièces, vidé et rempli du sol au plafond de chewing-gums et de savons. À mesure que les volumes augmentaient, nous avons déménagé dans une maison avec un jardin assez grand pour accueillir des conteneurs, que nous remplissions de marchandises au fur et à mesure de l'expansion de nos capacités. Finalement, nous avons exploité un réseau d'installations industrielles dans six pays, écoulant des marchandises d'une valeur de plusieurs centaines de millions de dollars. Rétrospectivement, cette progression paraît logique ; à l'époque, nous l'avons improvisée, en résolvant un problème après l'autre.

D'autres défis se sont présentés. Nous recrutions pour des postes sans vivier de talents établi, sur des marchés où les normes professionnelles étaient encore en pleine émergence. Comment recruter un responsable produit quand ce poste n'existe pas encore ? La première personne que nous avons embauchée ne s'est pas présentée le premier jour. Injoignable pendant trois jours, elle a fini par réapparaître avec une explication décontractée : elle était partie pour une réunion de famille et, de toute façon, avait décidé de ne pas quitter son emploi actuel. Nous avons finalement constitué une équipe exceptionnelle, composée de personnes comme June Jambiha, une ancienne débrouillarde, mais ce fut un processus d'essais et d'erreurs.

L'expansion dans le pays ne s'est pas déroulée sans heurts. À notre arrivée au Rwanda, les nouveaux fournisseurs exigeaient un paiement comptant avant toute livraison. Je me suis rendu à notre agence bancaire locale pour retirer l'équivalent de 10 000 dollars en francs rwandais, et j'ai constaté qu'ils ne détenaient que 1 500 dollars en billets locaux. J'ai donc pris une moto pour me rendre à l'agence nationale à Kigali, la capitale, et je suis revenu avec deux gros sacs d'argent liquide pour finaliser la transaction.

Mais cela en valait la peine. Au moment de mon départ, l'entreprise comptait 100 000 clients parmi ses petites entreprises clientes. Après neuf années passées à développer l'activité dans six pays africains, Wasoko a finalisé la plus importante fusion technologique jamais réalisée en Afrique avec MaxAB, une entreprise égyptienne de commerce électronique, bouclant ainsi symboliquement la boucle et me ramenant en Égypte.

Quant à June Jambiha, un an après son arrivée chez Wasoko, elle a été promue chef d'équipe locale, et cinq ans plus tard, elle a quitté l'entreprise pour cofonder un cabinet de conseil avec d'anciens collègues afin d'aider la nouvelle génération d'entreprises est-africaines à améliorer leurs ventes et leurs opérations.

Au-delà de Wasoko

Au cours de cette décennie passée à développer des entreprises en Afrique, j'ai compris une vérité plus difficile à accepter : la voie d'une prospérité généralisée ne passerait pas simplement par une amélioration de l'efficacité des entreprises locales. Wasoko constituait un premier pas, mais le pouvoir d'achat local était extrêmement limité. Pour créer de véritables moteurs de croissance des revenus, il faut concevoir des entreprises capables de desservir des marchés au-delà des pays en développement, en tirant parti du pouvoir d'achat mondial pour favoriser la convergence.

C’est cette conviction qui me ramène à vous. Si vous souhaitez améliorer les conditions de vie dans le monde entier, je vous conseillerais de vous diriger non pas vers la Silicon Valley ou l’ONU, mais vers les usines.

Commencez par une immersion totale. Si vous n'avez pas de réseau sur votre marché cible, proposez vos services gratuitement ; les entrepreneurs locaux sont, à juste titre, méfiants envers les personnes extérieures non confirmées. Passez au moins six mois à travailler pour une entreprise d'exportation locale, afin d'apprendre à naviguer dans les méandres de la réglementation, à instaurer la confiance avec les fournisseurs et à vous imprégner des subtilités de la culture d'entreprise. C'est le capital le plus précieux que vous puissiez acquérir, et il ne s'apprend ni dans une note de synthèse ni dans une salle de classe d'école de commerce.

Commencez par des projets modestes, testez rigoureusement et engagez-vous sur le long terme. Les entreprises axées sur l'exportation nécessitent une vision pluriannuelle ; se contenter de quelques essais en matière de développement ne suffit pas. Analysez les réussites en Asie et tirez-en des enseignements pour exploiter les avantages comparatifs inexploités de votre marché cible. Aujourd'hui, la plupart des entreprises des pays à faible revenu desservent des marchés locaux protégés ; le véritable enjeu est de les aider à devenir compétitives à l'échelle mondiale.

Ce chemin ne vous mènera probablement jamais sur la scène du Forum économique mondial de Davos. Vous n'aurez pas de passeport diplomatique et votre travail restera sans doute invisible aux yeux du secteur de l'aide internationale. Mais réfléchissez à ce dont le monde a réellement besoin : non pas plus de consultants en développement, mais plus d'exportateurs sans frontières – des personnes prêtes à troquer les conférences contre le travail à la chaîne, qui se rendent dans des régions où l'emploi formel est quasi inexistant et qui mettent en place les chaînes d'approvisionnement nécessaires à son développement. Dans la longue histoire de l'humanité, le développement n'a jamais été le fruit de la charité. Il est l'œuvre de ceux qui se mobilisent et exportent.

Daniel Yu est le fondateur de Wasoko, l'une des plus grandes entreprises de commerce électronique d'Afrique, et désormais le partenaire fondateur de l'Africa Jobs Fund, un nouveau programme de Renaissance Philanthropy visant à financer et à développer les filières d'exportation manufacturière africaine et la mobilité de la main-d'œuvre.

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