无国界出口商：为什么你应该创业而不是从事援助工作

琼·詹比哈是个典型的“拼命三郎”。和肯尼亚首都内罗毕的许多人一样，她靠卖衣服为生，2018年的收入波动极大，一个月能赚400美元，下个月却只有60美元。这种不确定性让她几乎无法做任何计划：很难存钱、借钱，也很难对下周之后的事情做出承诺。但在肯尼亚，超过80%的工作都是非正式的，拼命赚钱与其说是一种选择，不如说是唯一的出路。

June加入了我的公司Wasoko，一个连接小型商店和大型制造商的B2B电子商务平台，担任电话销售员。她的起薪比她之前销售服装业绩最好的月份还要低，但这是她第一次拥有稳定的收入。她知道下个月和下下个月的账上会有多少收入。然而，比金钱更重要的是，她看到了职业发展的上升前景：她的事业可以不断进步。加入Wasoko不仅仅给了June一份薪水，更给了她一份事业。

默认的创业精神

在发展中国家，许多人实际上是在不知不觉中成为了创业者。他们大多从事非正式的、现金交易的工作。创业之路充满不确定性。任何时候，机会都可能蜂拥而至，收入也可能彻底枯竭，而个人对此几乎无能为力。当收入每月波动剧烈时，很难规划未来的发展道路。如果下个月收入就可能消失，你是否应该贷款来扩大你的副业呢？

富裕国家的人们很少会停下来思考一份稳定的薪水究竟能带来什么。有些人喜欢白手起家、创造属于自己的事业所带来的刺激感，但大多数人如果可以选择，还是会选择一份稳定的工作，因为这样更容易应对房贷、信用卡账单和各种预期支出。薪水是一笔可靠的收入，它能让你构建未来，而不仅仅是勉强维持生计。

贫困国家的人们也抱有同样的偏好。正如阿比吉特·班纳吉和埃丝特·迪弗洛在《贫穷的本质》一书中指出的那样，这些人并非自愿奔波劳碌，而是别无选择。稳定的工作岗位实在太少。

为了改善 8 亿每天生活费不足 3 美元的人们的生活水平，我们不需要更多的项目；我们需要更多的工资。

高效创业

非政府组织常常试图减轻就业机会严重短缺带来的损害。现金转移支付可以帮助人们进行生产性投资，而资产转移则意味着人们无需为这些支出储蓄。但非政府组织的运作本质上受限于捐助者的慷慨程度。如果存在更好的选择呢？

一家成功的商业公司能做到任何非政府组织都做不到的事情：它每月向一大群人发放“现金转移支付”，而且是无限期地发放，资金来源是市场而非捐助者的意愿。事实上，私营部门的增长是实现结构转型、创造数亿个就业岗位的关键。如今，没有哪个富裕国家是通过非政府组织的干预而致富的。

相反，真正使一个国家富裕的是企业。以新加坡为例。它最初是商品出口中心，后来发展成为服务出口中心。随着私营部门的增长，政府有更多资金投资于公共产品和先进基础设施，从而促进了私营部门的进一步发展。增长为其他一切奠定了基础。

这一切似乎都是政府和经济学家的职责——结构转型是一项过于庞大的工程，任何个人都无法独自完成，对吗？这种想法是错误的。企业并非政策的产物，而是由创始人创建的。你也可以成为其中一员。

我于 2015 年在肯尼亚创立了 Wasoko。这个想法源于几年前我在埃及一个乡村生活了一个月的经历。当时我一边远程编程，一边学习阿拉伯语。我注意到一个简单却又持续存在的问题：社区商店经常缺货，比如肥皂、食用油、面粉和糖。店主不得不花半天时间去最近的城市批发市场补货，这既费时又费路。

Wasoko用手机下单和当日送达取代了以往的跑腿服务。通过将数十条单独的补货路线合并成一条——一名司机、一辆卡车，服务多家店铺——每家店铺的边际成本显著降低。过去需要半天时间、蚕食微薄利润的工作，现在只需两分钟就能通过电话完成。

Wasoko最终发展成为一家为撒哈拉以南非洲六个国家的10万多家小型企业提供服务的公司，拥有2000名员工。他们中的大多数从事入门级的物流和客户支持工作——这是进入正规经济的重要第一步。他们每月领取工资；这些工资帮助维持了1万多名家庭成员的生活。这些工资用于支付学费、支付医疗费用和改善住房条件。

我在Wasoko的经历只是一个更大论证中的一个数据点。规模化创业——从初创阶段过渡到管理日益增长的复杂性和规模——不仅仅是一种商业策略；它是迄今为止创造大量就业和减少贫困的最强大引擎。所有国家都从非正规经济起步；向发达经济的转型是一个企业逐步实现的过程。

在贫困国家创建公司

在发展中国家创业几乎意味着要立即面对难以逾越的瓶颈。大多数潜在客户都很贫穷。即使你能创造出真正有用的产品并满足实际需求，你的增长仍然会受到当地购买力的根本制约——而这恰恰是你当初想要改变的现状。

但有一种方法可以绕过这个问题，那就是专注于出口。通过向全球市场销售产品，企业可以完全绕过国内购买力的限制，从而获得几乎无限的需求。

这就是经济学家丹尼·罗德里克所说的“无条件增长引擎”。与依赖国内收入增长的国内企业不同，出口型企业可以根据全球需求的需要不断扩张——原则上，直到国内所有愿意工作的工人都能领到工资为止。中国成为世界制造业中心的过程大致如此。上世纪90年代，中国消费者收入微薄，难以支撑本国庞大制造业的需求，但美国消费者却渴望购买价格更低廉的中国商品。随着时间的推移，就业增长使中国普通民众的收入大幅提高。

但收益远不止于就业。为了在全球市场竞争，企业必须达到国际质量标准，并以世界一流企业为标杆——这推动了生产力水平的提升，而国内产业通常无需达到这种水平。一个国家提升自身竞争力的方式正是如此：不是通过保护本土龙头企业，而是通过迫使它们参与竞争。

这就是“东亚奇迹”的规模逻辑：在1990年之前的40年间，八个经济体实现了快速经济增长和工业化，同时显著减少了贫困。新加坡、韩国和泰国等国并非通过国内服务业或援助来实现历史性的减贫，而是通过投资制造业。它们从纺织品等低复杂度的出口产品入手，逐步积累组织实力和财政盈余，最终进军高附加值产业。每个出口工厂都像一所管理和工程学院，形成了一个财富和技能自我强化的循环。

这些先锋企业内部积累的组织资本最终会“溢出”到更广泛的经济领域。随着人们离开最初的规模化企业，他们也将知识带走。经济学家里卡多·豪斯曼和塞萨尔·伊达尔戈认为，这种至关重要的“生产性知识”（即执行复杂任务的集体能力）很少出现在教科书中；它必须通过在职能型组织内部的实践学习才能获得。

历史案例不胜枚举。以哥伦比亚首家鲜切花出口商Floramérica为例。Floramérica由几位三十出头的美国人创立，他们将美式商业管理模式运用到这项开创性事业中。短短六个月内，他们便开始向美国出口鲜花，并在三年内雇佣了400名员工。

但Floramérica并非仅仅种植花卉；它从零开始构建了一条跨国冷链。它与航空公司谈判以争取货运空间，设计了专门用于安第斯山脉山路运输的冷藏卡车，并掌握了美国海关严格的植物进口标准。这需要哥伦比亚国内企业当时所不具备的组织能力。通过解决这些复杂的难题，它为整个国家打造了一个高效的生产模式。

这些知识并没有局限于Floramérica公司内部。当地员工掌握了这门技艺后离开公司，创立了自己的企业，从而催生了一个全新的产业。如今，哥伦比亚已成为世界第二大鲜花出口国，其产业生态系统预计到2025年将创造24亿美元的年产值和20万个正式就业岗位。

非政府组织很难达到如此巨大的影响力。这一成果是通过完全不同于传统援助模式的机制实现的：Floramérica 的创始人没有撰写政策文件，没有发放现金援助，也没有进行随机对照试验。他们在一个贫困国家建立了一家规模化企业，并将产品销往全球市场。通过这种方式，他们催化了结构性变革，为数十万人带来了 June Jambiha 多年来苦苦寻觅的东西：一份稳定的收入和一条前进的道路。

而且这种模式可以复制。Floramérica 的创始人之一 Thomas Kehler 后来在智利创办了 SalmoAmerica——该公司是智利最早的鲑鱼出口商之一，截至 2023 年，智利鲑鱼产业的产值达 65 亿美元，雇佣了 86,000 名员工。

这个方法现在还管用吗？

出口导向型增长的一个常见反对意见是，大宗商品价格波动剧烈：一个以咖啡或铜为经济支柱的国家可能会因价格暴跌而遭受重创。这种担忧不无道理，但它找错了对象。原材料出口通常是资本密集型而非劳动密集型。它们将财富集中在少数人手中，并可能产生诸如“荷兰病”之类的不良激励机制，即资源暴利挤占其他生产部门，或腐蚀那些囤积巨额资源利润的精英阶层。解决之道并非完全放弃出口，而是专注于高附加值、劳动密集型制造业。服装厂或食品加工厂主要根据入门级劳动力成本来定价，而入门级劳动力成本远比铁矿石或阿拉比卡咖啡豆期货价格稳定得多。也正是这类生产方式创造了广泛的就业机会，从而提升了整个社会的生活水平。

另一个相关的担忧是，出口导向型工业化的时代正在走向终结。随着关税的提高，各国都在大力推动制造业向国内转移，制造业在全球增加值产出中的份额已低于二十年前。那么，剩余贫困国家实现工业化的窗口是否也在关闭呢？窗口或许正在缩小，但其他选择只会更糟。对于任何发展中国家而言，问题不在于制造业在全球GDP中的占比是否在增长，而在于是否有空间容纳新的参与者。答案是肯定的：中国在全球服装出口中的份额在2010年达到近37%的峰值，此后随着工资上涨而下降。孟加拉国在全球服装出口中的份额已从2010年的4.2%增长到近7%，而越南的份额则增长了一倍多，从2010年的2.9%增长到世界贸易组织2024年报告的略高于6%。两国都走了同样的道路：较低的工资吸引了劳动密集型产业，同时建立了整体组织能力；而中国不断上涨的工资则将复杂度最低的生产推向了下一个地点。

越南和孟加拉国自身也正走上这条经济上升之路：越南的电子产品出口额已超过服装出口，而孟加拉国则正大力进军高附加值纺织品和奢侈服装领域。支撑两国出口产业的入门级生产正在再次转型。撒哈拉以南非洲拥有世界上最年轻的劳动力，其工资水平低于上一代人吸引投资的东南亚地区，因此是最合乎逻辑的下一个目标。另一种选择——押注国内需求——仍然是一个结构性陷阱：你需要收入增长才能刺激需求，但你需要需求增长才能提高收入。出口打破了这一循环。

还有一些人担心，制造业自动化将使该行业的大规模就业成为历史。随着机器人技术变得越来越便宜、功能越来越强大，发达国家可能会将制造业完全迁回国内，从而扼杀发展中国家抓住机遇的机会。这是一个不容忽视的严重问题。

但推动机器人技术进步的经济力量应该结合入门级制造业的实际情况来审视。过去二十年来，改变制造业格局的机器人应用几乎完全集中在高精度、高成本的生产领域——汽车组装、半导体制造、航空航天零部件——在这些领域，用机器人取代昂贵的熟练劳动力具有显著的经济意义。而发展中经济体赖以生存的入门级制造业则处于截然相反的境地：在快速变化的生产周期中，使用低成本劳动力处理柔软、不规则的材料，因此吸引的资本投资相对较少。如何灵巧地操作可塑性强、难以预测的织物，仍然是机器人技术尚未解决的真正难题之一。即使在技术上可行的情况下，与月薪仅为65美元的劳动力相比，采用机器人进行生产的经济效益仍然非常不利——机器人固定成本高昂，必须针对不同的产品线进行重新配置，而且随着订单的波动，它们无法像人类劳动力那样灵活调整生产规模。实体制造业中的人力劳动最终可能会被淘汰，但即使在今天的中国，服装制造商仍然依靠裁缝来推动生产。

此外，除制造业之外的其他增长路径面临着更为严峻的挑战。可贸易服务出口似乎越来越不值得投资。在人工智能领先企业取得进展之后，以服务为主导的出口行业（例如业务流程外包）的上市公司股价下跌了高达70%。迄今为止，制造业尚未受到影响；市场普遍认为，通过极低成本的自动化生产实现的各行业大规模回流，其对现金流的影响仍超出可预测的范围。

但还有另一类截然不同的反对意见。这难道不是新殖民主义吗？谁又有资格以局外人的身份重塑非洲经济？这种批评误解了其中的机制。在发展中市场开展出口创业，并非是要带着你并不了解的问题的答案而来。你——未来的创始人——或许并不具备特定低收入市场的专业知识，但这并不重要。你的比较优势可以来自于对高收入买家市场的深入了解，从而搭建起本地生产潜力与全球需求之间的桥梁。

一位了解欧洲零售商或美国分销商对供应商的需求，并能帮助加纳或肯尼亚制造商达到这些标准的创始人，并非是在强加于人。其目标并非从贫困国家攫取原材料，而是在贫困国家创办企业，向从未从当地购买过任何产品的全球新客户销售产品。最终，由你培训或激励的当地人创办的公司很可能会超越你——这才是真正的胜利。蓬勃发展的浪潮将惠及众多人群：首次获得正式工资的工人，将创办面向全球客户的新一代企业的当地企业家，以及所有在他们消费工资的过程中涌现的新兴本地企业。

创始人的旅程

这不是一条轻松的道路。它适合雄心勃勃的人；适合那些渴望产生最大影响且不怕吃苦耐劳的人。出口导向型增长企业是艰苦卓绝、资本密集型的行业，其特点是实体物流和亲力亲为的运营。服装厂没有像 Y Combinator 那样的创业加速器，但成功却有可能带来更大的社会效益。B2B 软件即服务公司或许是硅谷最佳的就业创造机制，但在坦桑尼亚却并非如此。正是这些看似不起眼的行业，才能大规模地帮助人们摆脱贫困。它们为从未有过稳定收入的工人提供正规就业机会，并帮助各国获得全球需求无条件增长的动力。你的潜在影响力仅受限于全球市场。

成功始于主动性和投入。我是一名在加州长大的软件开发人员，在参加大学交换项目学习阿拉伯语之前，我对小型商店的供应链挑战一无所知。之后，我前往埃及乡村，在那里生活了一段时间。回到芝加哥大学读本科二年级时，我萌生了一个想法：如果小型商店可以通过短信重新订购库存会怎么样？我带着这个想法参加了大学的商业计划竞赛，并赢得了1万美元的奖金。这份认可和少量的启动资金给了我最需要的东西：足以向父母请假，以及搭建我设想系统的初始原型所需的资金。

我给新兴市场的消费品品牌发送了陌生邮件，向所有回复的人推销我的想法。几个月毫无进展后，一个意想不到的方面引起了我的兴趣：箭牌公司肯尼亚办事处，这家公司是Juicy Fruit和Doublemint口香糖的全球供应商。在他们建议进行试点后，两周后我买了张飞往内罗毕的机票，并在接下来的几个月里跟随当地分销商的送货路线，晚上则忙着编写代码，更新我们初创的平台，以便在下一次箭牌管理层会议上进行演示。

这种实地学习塑造了我们之后的一切。我们最初推出的 Wasoko 只是一个简单的短信订购服务：精简、低技术，并且基于我们实际观察到的情况。但市场很快就给我们上了更残酷的一课：如果配送不可靠，仅仅连接买家和卖家的平台毫无价值。为了提供真正的价值，我们必须掌控整个供应链。我们建立了自己的物流体系，管理自己的库存，并发展成为一个完全整合的 B2B 平台。这与典型的硅谷轻资产模式截然相反，但却是唯一真正有效的方法。在基础设施尚不完善的市场，你无法将其外包，而必须从零开始构建。

这意味着一切从零开始，一步步走过并不光鲜的中期阶段。我们的第一个仓库是一套两居室公寓，里面空空如也，堆满了口香糖和肥皂，从地板一直堆到天花板。随着业务量的增长，我们搬到了一栋带院子的房子，院子足够大，可以停放集装箱，我们把库存装进集装箱，不断扩大产能。最终，我们在六个国家运营着一个工业设施网络，经销价值数亿美元的货物。现在看来，这样的发展历程合情合理；但在当时，一切都是摸着石头过河，一个问题一个问题地解决。

还有其他挑战。我们招聘的职位没有成熟的人才储备，而且所在市场的职业规范仍在形成之中。产品负责人这个职位在市场上根本不存在，我们该如何招聘呢？我们招到的第一位员工第一天就没来上班。他失联了三天，之后才出现，并轻松地解释说：他外出参加家庭活动了，而且无论如何他都决定不离开现在的工作。最终，我们组建了一支优秀的团队，成员包括像曾经的“街头混混”琼·詹比哈这样的人，但这都是通过不断尝试和摸索才实现的。

国家扩张之路也并非一帆风顺。我们进入卢旺达市场后，新供应商要求预付现金才肯发货。我去当地银行网点取相当于1万美元的卢旺达法郎，结果发现他们只有1500美元的卢旺达法郎。最后，我只好骑摩托车去首都基加利的卢旺达国家银行，取了两大袋现金才完成交易。

但这一切都是值得的。在我离开公司时，它已经服务了10万家小企业。在非洲六个国家生活和发展业务的九年后，Wasoko完成了非洲有史以来规模最大的科技并购案，与埃及电商公司MaxAB合并，这仿佛又让我回到了埃及，完成了一个轮回。

至于 June Jambiha，加入 Wasoko 不到一年，她就被提拔为当地团队负责人；五年后，她离开 Wasoko，与以前的同事共同创办了一家咨询公司，帮助下一代东非企业改善销售和运营。

超越瓦索科

在非洲创业的十年间，我逐渐领悟到一个更深刻的道理：实现普遍繁荣并非仅仅依靠提升本地企业的运营效率就能实现。Wasoko 是一个良好的开端，但本地企业的购买力仍然受到严重限制。要真正打造收入增长引擎，就需要建立服务于发展中国家以外市场的企业——利用全球购买力来推动融合。

正是这份信念让我再次回到你身边。如果你想改善世界各地人民的生活，我不会把你推向硅谷或联合国，而是推你到工厂车间去。

首先要进行深度沉浸式体验。如果你在目标市场缺乏人脉，不妨主动提出免费工作；当地企业家对未经考验的外来者抱有怀疑态度是理所当然的。至少花六个月时间在当地出口企业工作，学习如何应对复杂的监管体系，建立供应商信任，并深入了解当地的商业文化。这是你能获得的最宝贵的财富，它无法从政策简报或商学院课堂上获得。

然后从小规模做起，进行严格测试，并着眼于长远发展。出口导向型企业需要多年的规划；浅尝辄止的研发尝试行不通。研究亚洲的成功经验，并将这些经验应用到你所选市场尚未开发的比较优势上。如今，大多数低收入国家的企业服务于受保护的本地市场；真正的挑战在于如何帮助它们在全球范围内参与竞争。

这条路或许永远不会让你登上达沃斯世界经济论坛的讲台。你不会拥有外交护照，你的工作也可能不为全球援助机构所知。但请想想世界真正需要的是什么：不是更多的发展顾问，而是更多无国界的“出口商”——那些愿意放弃会议奔波、投身工厂一线，前往正规就业机会匮乏的地区，构建创造就业机会的供应链的人。纵观人类历史，发展从来都不是慈善的产物，而是由那些走出去、开拓进取的人所缔造的。

Daniel Yu 是 Wasoko 的创始人，Wasoko 是非洲最大的电子商务公司之一。他现在是非洲就业基金的创始合伙人，该基金是复兴慈善基金会旗下的一个新项目，旨在为非洲出口制造业和劳动力流动途径提供资金和建设支持。

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