निर्यातकों की सीमाएं: सहायता कार्य में लगने के बजाय आपको अपनी कंपनी क्यों शुरू करनी चाहिए?

जून जांबीहा एक सफल उद्यमी थीं। केन्या की राजधानी नैरोबी में कई लोगों की तरह, वह अनौपचारिक उद्यमी के रूप में कपड़े बेचती थीं, और 2018 में उनकी आय में भारी उतार-चढ़ाव आया, एक महीने में 400 डॉलर तो दूसरे महीने में 60 डॉलर। इस अनिश्चितता के कारण योजना बनाना लगभग असंभव था: बचत करना, उधार लेना या अगले सप्ताह से आगे किसी भी चीज़ के लिए प्रतिबद्ध होना मुश्किल था। लेकिन केन्या में, जहाँ 80% से अधिक नौकरियाँ अनौपचारिक हैं, अनौपचारिक व्यवसाय करना एक विकल्प नहीं बल्कि एकमात्र उपलब्ध विकल्प था।

जून ने मेरी कंपनी वासोको में टेलीसेल्स एजेंट के रूप में काम शुरू किया। वासोको एक बी2बी ई-कॉमर्स प्लेटफॉर्म है जो छोटे दुकानदारों को बड़े निर्माताओं से जोड़ता है। शुरुआती वेतन कपड़ों की बिक्री में उनके सबसे अच्छे महीने के वेतन से कम था, लेकिन पहली बार यह निश्चित था। उन्हें पता था कि अगले महीने और उसके बाद उनके खाते में कितना पैसा आएगा। हालांकि, पैसे से कहीं ज़्यादा महत्वपूर्ण बात यह थी कि उनके करियर में तरक्की की संभावना थी। वासोको से जुड़ने से जून को सिर्फ वेतन ही नहीं मिला, बल्कि एक नया करियर भी मिला।

डिफ़ॉल्ट रूप से उद्यमिता

विकासशील देशों में, कई लोग संयोगवश उद्यमी बन जाते हैं। अधिकांश लोग अनौपचारिक, नकद-आधारित नौकरियां करते हैं। उद्यमिता में कोई निश्चितता नहीं होती। किसी भी समय, अवसरों की भरमार हो सकती है, या आय पूरी तरह से बंद हो सकती है, और इस पर व्यक्तियों का बहुत कम नियंत्रण होता है। जब आपकी आय हर महीने काफी भिन्न हो सकती है, तो आगे की योजना बनाना मुश्किल हो जाता है। क्या आपको अपने व्यवसाय को बढ़ाने के लिए ऋण लेना चाहिए, जबकि अगले महीने आपकी आय पूरी तरह से समाप्त हो सकती है?

धनवान देशों के लोग शायद ही कभी इस बात पर विचार करते हैं कि नियमित वेतन से वास्तव में क्या मिलता है। कुछ लोग अपना खुद का कुछ बनाने के रोमांच को पसंद करते हैं, लेकिन अधिकांश लोग, अगर उन्हें विकल्प दिया जाए, तो एक स्थिर नौकरी को प्राथमिकता देते हैं, क्योंकि घर का किराया, क्रेडिट कार्ड और अपेक्षित बिलों का प्रबंधन करना कहीं अधिक आसान होता है। वेतन एक विश्वसनीय आय है जो आपको भविष्य बनाने में मदद करती है, न कि केवल महीने का गुजारा करने में।

गरीब देशों के लोग भी इन्हीं प्राथमिकताओं को साझा करते हैं। अभिजीत बनर्जी और एस्थर डुफ्लो ने अपनी पुस्तक 'पुअर इकोनॉमिक्स' में इस बात पर प्रकाश डाला है कि ये लोग जरूरी नहीं कि जीवनयापन के लिए संघर्ष करना चाहते हों; उनके पास बस कोई विकल्प नहीं होता। स्थिर नौकरियों की पर्याप्त उपलब्धता नहीं है।

प्रतिदिन 3 डॉलर से भी कम पर जीवन यापन करने वाले 80 करोड़ लोगों के जीवन स्तर को ऊपर उठाने के लिए, हमें और अधिक परियोजनाओं की आवश्यकता नहीं है; हमें और अधिक कर्मचारियों की आवश्यकता है।

प्रभावी उद्यमिता

गैर-सरकारी संगठन अक्सर रोजगार के अवसरों की इस भारी कमी से होने वाले नुकसान को कम करने का प्रयास करते हैं। नकद हस्तांतरण से लोग उत्पादक रूप से निवेश कर सकते हैं, और संपत्ति हस्तांतरण का मतलब है कि लोगों को इन खरीदारी के लिए बचत करने की आवश्यकता नहीं है। लेकिन गैर-सरकारी संगठन स्वाभाविक रूप से दानदाताओं की उदारता से सीमित होते हैं। क्या कोई बेहतर विकल्प हो सकता है?

एक सफल व्यावसायिक संस्था वह काम करती है जो कोई गैर-सरकारी संगठन नहीं कर सकता: यह दानदाताओं की इच्छा के बजाय बाजार द्वारा वित्तपोषित धन से हर महीने अनिश्चित काल तक बड़ी संख्या में लोगों को नकद हस्तांतरण करती है। वास्तव में, निजी क्षेत्र का विकास ही करोड़ों रोजगार सृजित करने के लिए आवश्यक संरचनात्मक परिवर्तन की कुंजी है। आज कोई भी समृद्ध देश गैर-सरकारी संगठनों के हस्तक्षेप से समृद्ध नहीं हुआ है।

दरअसल, व्यापार ही किसी देश को समृद्ध बनाते हैं। सिंगापुर को ही उदाहरण के तौर पर लीजिए। यह पहले वस्तुओं और बाद में सेवाओं का निर्यात केंद्र बन गया। जैसे-जैसे निजी क्षेत्र का विकास हुआ, सरकार के पास सार्वजनिक सुविधाओं और उन्नत बुनियादी ढांचे में निवेश करने के लिए अधिक धन उपलब्ध हुआ, जिससे निजी क्षेत्र का और अधिक विकास संभव हुआ। विकास ने ही बाकी सब चीजों की नींव रखी।

यह सब कुछ सरकारों और अर्थशास्त्रियों का काम लग सकता है—संरचनात्मक परिवर्तन एक ऐसी पहल है जिसे कोई एक व्यक्ति अकेले नहीं कर सकता, है ना? यह धारणा गलत है। कंपनियां नीतियों से नहीं बनतीं; वे संस्थापकों द्वारा स्थापित की जाती हैं। आप भी उनमें से एक हो सकते हैं।

मैंने 2015 में केन्या में वासोको की शुरुआत की। इस विचार का बीज कुछ साल पहले मिस्र के एक ग्रामीण गाँव में बिताए एक महीने से आया था, जहाँ मैं अरबी सीखते हुए दूरस्थ कोडिंग का काम कर रहा था। मैंने एक साधारण, लेकिन लगातार बनी रहने वाली समस्या पर ध्यान दिया: आस-पड़ोस की दुकानों में साबुन, खाना पकाने का तेल, आटा और चीनी जैसी बुनियादी चीजें अक्सर खत्म हो जाती थीं। दुकानदार को फिर से सामान लाने के लिए पास के शहर के थोक बाजार तक आधे दिन की यात्रा करनी पड़ती थी, जिसमें समय और परिवहन दोनों का काफी खर्च होता था।

वासोको ने उस लंबी यात्रा को मोबाइल फोन ऑर्डर और उसी दिन डिलीवरी की व्यवस्था से बदल दिया। दर्जनों अलग-अलग रीस्टॉकिंग ट्रिप को एक ही रूट में समेकित करके—एक ड्राइवर, एक ट्रक, कई दुकानों को सेवा प्रदान करके—प्रत्येक दुकानदार के लिए सीमांत लागत में काफी कमी आई। जो काम पहले आधा दिन लेता था और पहले से ही कम मुनाफे को कम कर देता था, वह अब फोन पर दो मिनट में किया जा सकता था।

वासोको धीरे-धीरे उप-सहारा अफ्रीका के छह देशों में 100,000 से अधिक छोटे व्यवसायों को सेवाएं प्रदान करने वाली कंपनी बन गई, जिसमें 2,000 लोगों की टीम थी। इनमें से अधिकांश कर्मचारी लॉजिस्टिक्स और ग्राहक सहायता जैसे शुरुआती स्तर के पदों पर कार्यरत थे—जो औपचारिक अर्थव्यवस्था की महत्वपूर्ण प्रारंभिक सीढ़ी होती है। प्रत्येक कर्मचारी को मासिक वेतन मिलता था; इस वेतन से 10,000 से अधिक परिवारों का जीवन यापन होता था। इसी वेतन से बच्चों की शिक्षा, दवाओं का खर्च और बेहतर आवास की व्यवस्था की जाती थी।

वासोको में मेरा अनुभव एक व्यापक बहस का महज एक हिस्सा है। स्टार्टअप चरण से आगे बढ़कर बढ़ती जटिलता और विकास को संभालना, यानी बड़े पैमाने पर उद्यमिता विकसित करना, महज़ एक व्यावसायिक रणनीति नहीं है; बल्कि यह बड़े पैमाने पर रोजगार सृजन और गरीबी उन्मूलन का सबसे शक्तिशाली माध्यम है। सभी देशों की शुरुआत अनौपचारिक अर्थव्यवस्थाओं से होती है; एक उन्नत अर्थव्यवस्था में परिवर्तन धीरे-धीरे एक-एक करके होता है।

गरीब देशों में कंपनियों का निर्माण

विकासशील देश में व्यवसाय शुरू करने का मतलब है शुरुआत में ही कई बाधाओं का सामना करना। अधिकांश संभावित ग्राहक गरीब होते हैं। भले ही आप कोई उपयोगी उत्पाद बना लें और वास्तविक मांग को पूरा कर लें, फिर भी आपकी वृद्धि स्थानीय क्रय शक्ति द्वारा सीमित हो सकती है—वही स्थिति जिसे आप बदलना चाहते हैं।

लेकिन इससे बचने का एक तरीका है, निर्यात पर ध्यान केंद्रित करना। वैश्विक बाजारों में बिक्री करके, कंपनियां घरेलू क्रय शक्ति की बाधाओं को पूरी तरह से दरकिनार कर असीमित मांग तक पहुंच प्राप्त कर सकती हैं।

अर्थशास्त्री डैनी रोड्रिक इसे " बिना शर्त विकास की सीढ़ी " कहते हैं। घरेलू कंपनियों के विपरीत, जिनका विकास स्थानीय आय में वृद्धि पर निर्भर करता है, निर्यात करने वाली कंपनियां वैश्विक मांग के अनुसार अपना विस्तार कर सकती हैं—सैद्धांतिक रूप से, तब तक जब तक देश के हर इच्छुक कर्मचारी को वेतन न मिल जाए। चीन ने भी लगभग यही किया जब वह दुनिया का प्रमुख उत्पादक देश बन गया। 1990 के दशक में, चीनी उपभोक्ता इतने गरीब थे कि वे अपने विशाल विनिर्माण उद्योगों की मांग को पूरा नहीं कर सकते थे, लेकिन अमेरिकी उपभोक्ता सस्ते चीनी सामान खरीदने के लिए उत्सुक थे। समय के साथ, रोजगार में हुई वृद्धि ने औसत चीनी नागरिक को काफी समृद्ध बना दिया।

लेकिन इसके फायदे सिर्फ रोजगार तक ही सीमित नहीं हैं। वैश्विक बाजारों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए, किसी भी फर्म को अंतरराष्ट्रीय गुणवत्ता मानकों को पूरा करना होगा और खुद को दुनिया की सर्वश्रेष्ठ फर्मों के साथ तुलना करनी होगी—जिससे उत्पादकता का स्तर इतना बढ़ जाता है कि घरेलू उद्योग को शायद ही कभी इसकी आवश्यकता पड़ती है। इसी तरह कोई देश जटिलता की सीढ़ी चढ़ता है: स्थानीय दिग्गजों की रक्षा करके नहीं, बल्कि उन्हें प्रतिस्पर्धा करने के लिए मजबूर करके।

पूर्वी एशिया के चमत्कार का यही मूल कारण था, जिसने 1990 तक के 40 वर्षों में आठ अर्थव्यवस्थाओं में तीव्र आर्थिक विकास और औद्योगीकरण के साथ-साथ गरीबी में उल्लेखनीय कमी लाई। सिंगापुर, दक्षिण कोरिया और थाईलैंड जैसे देशों ने घरेलू सेवाओं या सहायता के माध्यम से ऐतिहासिक गरीबी उन्मूलन हासिल नहीं किया। उन्होंने विनिर्माण में निवेश करके यह उपलब्धि प्राप्त की। वस्त्र जैसे सरल निर्यात से शुरुआत करके, उन्होंने उच्च मूल्य वाले उद्योगों में आगे बढ़ने के लिए संगठनात्मक क्षमता और राजकोषीय अधिशेष का निर्माण किया। प्रत्येक निर्यात कारखाना प्रबंधन और इंजीनियरिंग के एक स्कूल के रूप में कार्य करता था, जिससे धन और कौशल का एक स्व-पुनर्बलित चक्र बनता था।

इन अग्रणी कंपनियों में निर्मित संगठनात्मक पूंजी अंततः व्यापक अर्थव्यवस्था में फैल जाती है। जैसे-जैसे लोग पहली स्केल-अप कंपनियों से आगे बढ़ते हैं, वे अपना ज्ञान अपने साथ ले जाते हैं। अर्थशास्त्री रिकार्डो हौसमैन और सेसार हिडाल्गो का तर्क है कि यह महत्वपूर्ण "उत्पादक ज्ञान"—जटिल कार्यों को करने की सामूहिक क्षमता—शायद ही कभी पाठ्यपुस्तकों में मिलती है; इसे कार्यात्मक संगठनों के भीतर करके सीखने के माध्यम से ही प्राप्त किया जा सकता है।

इसके अनगिनत ऐतिहासिक उदाहरण मौजूद हैं। उदाहरण के लिए, कोलंबिया की पहली कट-फ्लावर निर्यातक कंपनी फ्लोरामेरिका को लें। फ्लोरामेरिका की स्थापना तीस वर्ष की आयु के आसपास के कुछ अमेरिकियों ने की थी, जिन्होंने अपने इस अग्रणी उद्यम में अमेरिकी शैली के व्यवसाय प्रबंधन को अपनाया। छह महीने के भीतर ही उन्होंने अमेरिका को निर्यात शुरू कर दिया और तीन साल के भीतर 400 लोगों को रोजगार प्रदान किया।

लेकिन फ्लोरामेरिका ने सिर्फ फूल ही नहीं उगाए; इसने एक बहुराष्ट्रीय कोल्ड चेन को बिल्कुल नए सिरे से तैयार किया। इसने कार्गो स्पेस बनाने के लिए एयरलाइंस के साथ बातचीत की, एंडीज पर्वतीय सड़कों पर चलने के लिए विशेष रूप से तैयार किए गए रेफ्रिजरेटेड ट्रकों को डिज़ाइन किया, और अमेरिकी सीमा शुल्क के कड़े पौध आयात मानकों में महारत हासिल की। इसके लिए संगठनात्मक ज्ञान के ऐसे स्तर की आवश्यकता थी जो उस समय कोलंबियाई घरेलू व्यवसायों के पास नहीं था। इन जटिल समस्याओं को हल करके, इसने पूरे देश के लिए उच्च उत्पादकता का एक खाका तैयार किया।

यह ज्ञान केवल फ्लोरामेरिका तक ही सीमित नहीं रहा। स्थानीय कर्मचारियों ने इस व्यापार में महारत हासिल की और अपने स्वयं के उद्यम शुरू करने के लिए देश छोड़ दिया, जिससे एक पूरे उद्योग की नींव पड़ी। आज, कोलंबिया दुनिया का दूसरा सबसे बड़ा फूल निर्यातक है, जिसका एक ऐसा पारिस्थितिकी तंत्र है जो 2025 तक 2.4 बिलियन अमेरिकी डॉलर का वार्षिक मूल्य और 200,000 औपचारिक रोजगार सृजित करता है।

किसी गैर-सरकारी संगठन के लिए इतने बड़े पैमाने पर प्रभाव डालना मुश्किल है। यह उपलब्धि मानक सहायता प्रथाओं से बिल्कुल अलग तरीकों से हासिल की गई: फ्लोरामेरिका के संस्थापकों ने नीतिगत दस्तावेज नहीं लिखे, न ही नकद सहायता वितरित की और न ही कोई यादृच्छिक नियंत्रित परीक्षण किया। उन्होंने एक गरीब देश में वैश्विक बाजारों में बिक्री करने वाला एक बड़ा व्यवसाय खड़ा किया। ऐसा करके, उन्होंने उस संरचनात्मक परिवर्तन को गति दी जिसने लाखों लोगों को वह सब कुछ दिया जिसकी जून जांबीहा वर्षों से तलाश कर रही थीं: एक नियमित वेतन और भविष्य की राह।

और यह दोहराया जा सकता है। फ्लोरामेरिका के संस्थापकों में से एक, थॉमस केहलर ने चिली में सैल्मोअमेरिका की शुरुआत की – जो 2023 तक देश में 86,000 लोगों को रोजगार देने वाले 6.5 बिलियन डॉलर के उद्योग में पहले सैल्मन निर्यातकों में से एक है।

क्या यह अभी भी काम करता है?

निर्यात आधारित विकास पर एक आम आपत्ति यह है कि वस्तुओं की कीमतें अस्थिर होती हैं: कॉफी या तांबे पर आधारित अर्थव्यवस्था वाला कोई देश कीमतों में अचानक आई गिरावट से तबाह हो सकता है। यह चिंता वास्तविक है, लेकिन यह लक्ष्य को गलत ढंग से पहचानती है। कच्चे माल का निर्यात अक्सर श्रम-प्रधान की तुलना में पूंजी-प्रधान होता है। यह धन को कुछ ही हाथों में केंद्रित करता है और " डच रोग " जैसी विकृत प्रवृत्तियों को जन्म दे सकता है, जहां संसाधनों से होने वाला अप्रत्याशित लाभ अन्य उत्पादक क्षेत्रों को पीछे धकेल देता है, या उन अभिजात वर्ग को भ्रष्ट कर देता है जो संसाधनों से होने वाले अत्यधिक मुनाफे को जमा कर लेते हैं। इसका समाधान निर्यात को पूरी तरह से रोकना नहीं है, बल्कि मूल्यवर्धित, श्रम-प्रधान विनिर्माण पर ध्यान केंद्रित करना है। एक वस्त्र कारखाना या खाद्य प्रसंस्करण संयंत्र अपने उत्पादन की कीमत मुख्य रूप से प्रवेश स्तर के श्रम की लागत के आधार पर तय करता है, जो लौह अयस्क या अरेबिका वायदा की तुलना में कहीं अधिक स्थिर होती है। यह ठीक इसी प्रकार का उत्पादन है जो व्यापक रोजगार सृजित करता है और समाज में जीवन स्तर को ऊपर उठाता है।

इससे जुड़ी एक चिंता यह भी है कि निर्यात आधारित औद्योगीकरण का युग समाप्त हो रहा है। टैरिफ बढ़ने के साथ, विनिर्माण को घरेलू स्तर पर स्थानांतरित करने के लिए महत्वपूर्ण प्रयास किए जा रहे हैं, और वैश्विक मूल्यवर्धित उत्पादन में विनिर्माण की हिस्सेदारी आज दो दशक पहले की तुलना में कम है। क्या शेष गरीब देशों के लिए औद्योगीकरण का अवसर भी समाप्त हो रहा है? अवसर शायद कम हो रहा है—लेकिन विकल्प और भी बदतर हैं। किसी भी विकासशील देश के लिए, प्रश्न यह नहीं है कि वैश्विक जीडीपी में विनिर्माण की हिस्सेदारी बढ़ रही है या नहीं, बल्कि यह है कि नए प्रवेशकों के लिए विकास की सीढ़ी पर जगह है या नहीं। जगह है: वैश्विक परिधान निर्यात में चीन की हिस्सेदारी 2010 में लगभग 37% के शिखर पर थी और मजदूरी में वृद्धि के साथ तब से इसमें गिरावट आई है। वैश्विक परिधान निर्यात में बांग्लादेश की हिस्सेदारी 2010 में 4.2% से बढ़कर लगभग 7% हो गई है, जबकि वियतनाम की हिस्सेदारी 2010 में 2.9% से बढ़कर 2024 के विश्व व्यापार संगठन की रिपोर्ट के अनुसार 6% से अधिक हो गई है, जो दोगुने से भी अधिक है। दोनों देशों ने एक ही मार्ग का अनुसरण किया: उनके कम वेतन ने श्रम-प्रधान उद्योगों को आकर्षित किया और साथ ही सामान्य संगठनात्मक क्षमता का निर्माण किया, जबकि चीन के बढ़ते वेतन ने सबसे कम जटिलता वाले उत्पादन को अगले स्थान पर धकेल दिया।

वियतनाम और बांग्लादेश भी अब विकास की राह पर आगे बढ़ रहे हैं: वियतनाम का इलेक्ट्रॉनिक्स निर्यात अब उसके वस्त्र निर्यात से आगे निकल चुका है, जबकि बांग्लादेश उच्च मूल्य वाले वस्त्रों और विलासितापूर्ण परिधानों के क्षेत्र में कदम बढ़ा रहा है। शुरुआती स्तर का उत्पादन, जिसने उनके निर्यात क्षेत्रों को मजबूत बनाया था, अब फिर से प्रगति कर रहा है। दुनिया की सबसे युवा कार्यबल और कम वेतन वाले उप-सहारा अफ्रीका, जिसने एक पीढ़ी पहले दक्षिण-पूर्व एशिया में निवेश आकर्षित किया था, अगला सबसे तार्किक गंतव्य है। दूसरा विकल्प—घरेलू मांग पर दांव लगाना—एक ढांचागत जाल बना हुआ है: मांग बढ़ाने के लिए बढ़ती आय की आवश्यकता होती है, लेकिन आय बढ़ाने के लिए मांग की आवश्यकता होती है। निर्यात इस चक्र को तोड़ता है।

कुछ अन्य लोगों को चिंता है कि विनिर्माण क्षेत्र में स्वचालन से इस क्षेत्र में बड़े पैमाने पर रोजगार का युग समाप्त हो जाएगा। जैसे-जैसे रोबोटिक्स सस्ता और अधिक सक्षम होता जाएगा, विकसित देश विनिर्माण को पूरी तरह से अपने देश में वापस ला सकते हैं, जिससे विकासशील देशों के लिए इस अवसर का लाभ उठाने से पहले ही यह बंद हो जाएगा। यह एक गंभीर संभावना है और इसे नजरअंदाज नहीं किया जाना चाहिए।

लेकिन रोबोटिक्स में प्रगति को गति देने वाली आर्थिक शक्तियों का विश्लेषण प्रवेश स्तर के विनिर्माण की स्थितियों के संदर्भ में किया जाना चाहिए। पिछले दो दशकों में विनिर्माण को बदलने वाले रोबोटिक्स के उपयोग लगभग पूरी तरह से उच्च परिशुद्धता, उच्च लागत वाले उत्पादन—ऑटोमोटिव असेंबली, सेमीकंडक्टर निर्माण, एयरोस्पेस कंपोनेंट्स—में केंद्रित रहे हैं, जहाँ महंगे कुशल श्रम को प्रतिस्थापित करना आर्थिक रूप से अत्यंत लाभदायक है। विकासशील अर्थव्यवस्थाओं द्वारा निर्भर प्रवेश स्तर का विनिर्माण इसके विपरीत है: तेजी से बदलते उत्पादन चरणों में कम लागत वाले श्रम के साथ नरम, अनियमित सामग्रियों को संभालना अपेक्षाकृत कम पूंजी निवेश को आकर्षित करता है। लचीले, अप्रत्याशित कपड़े का कुशल संचालन रोबोटिक्स में वास्तव में अनसुलझी चुनौतियों में से एक है। यहाँ तक कि जहाँ स्वचालन तकनीकी रूप से संभव है, वहाँ भी 65 डॉलर प्रति माह कमाने वाले कार्यबल के लिए इसे तैनात करने की आर्थिक स्थिति अत्यंत प्रतिकूल बनी हुई है—रोबोटों की निश्चित लागत अधिक होती है, उन्हें विभिन्न उत्पाद लाइनों के लिए पुनः तैयार करना पड़ता है, और ऑर्डर में उतार-चढ़ाव के कारण, वे मानव कार्यबल की तरह अपनी क्षमता को बढ़ा या घटा नहीं सकते। भौतिक विनिर्माण में मानवीय श्रम अंततः अनावश्यक हो सकता है, लेकिन चीन में आज भी परिधान निर्माता अपने उत्पादन को आगे बढ़ाने के लिए मानव दर्जी पर निर्भर हैं।

इसके अलावा, विनिर्माण के अलावा अन्य विकास क्षेत्रों को और भी अधिक चुनौतियों का सामना करना पड़ रहा है। व्यापार योग्य सेवाओं का निर्यात एक जोखिम भरा दांव साबित हो रहा है। सेवा-आधारित निर्यात उद्योगों, जैसे कि व्यावसायिक प्रक्रिया आउटसोर्सिंग, में शामिल सार्वजनिक कंपनियों के शेयर की कीमतों में अग्रणी कृत्रिम बुद्धिमत्ता कंपनियों की प्रगति के बाद 70% तक की गिरावट देखी गई है। अब तक, विनिर्माण क्षेत्र इससे अप्रभावित रहा है; बाजार के व्यापक विश्लेषण से पता चलता है कि अत्यंत कम लागत वाली स्वचालित उत्पादन विधियों के माध्यम से विभिन्न उद्योगों में व्यापक रूप से उत्पादों को वापस अपने देश में लाना, नकदी प्रवाह पर पड़ने वाले प्रभावों की पूर्वानुमानित सीमा से परे है।

लेकिन आपत्ति की एक बिल्कुल अलग श्रेणी भी है। क्या यह नव-उपनिवेशवाद है, और अफ्रीकी अर्थव्यवस्था को नया रूप देने का अधिकार किसे है? लेकिन यह आलोचना इस प्रक्रिया को गलत समझती है। विकासशील बाजारों में निर्यात उद्यमशीलता का मतलब उन समस्याओं के समाधान ढूंढना नहीं है जिन्हें आप समझते ही नहीं हैं। आप—संभावित संस्थापक—के पास किसी विशिष्ट कम आय वाले बाजार में विशेषज्ञता न हो सकती है। लेकिन इसकी आवश्यकता भी नहीं है। आपका तुलनात्मक लाभ उच्च आय वाले खरीदार बाजारों के गहन ज्ञान से मिल सकता है, जिससे स्थानीय उत्पादन क्षमता और वैश्विक मांग के बीच एक सेतु का निर्माण हो सके।

एक संस्थापक जो यह समझता है कि किसी यूरोपीय खुदरा विक्रेता या अमेरिकी वितरक को आपूर्तिकर्ता से क्या चाहिए, और जो किसी घाना या केन्याई निर्माता को उन मानकों को पूरा करने में मदद कर सकता है, वह किसी पर दबाव नहीं डालता। लक्ष्य गरीब देशों से बुनियादी सामग्री का दोहन करना नहीं है, बल्कि गरीब देशों में ऐसे व्यवसाय शुरू करना है जो उन नए वैश्विक ग्राहकों को सामान बेचें जिन्होंने पहले कभी वहां से कुछ नहीं खरीदा था। अंततः, आपके द्वारा प्रशिक्षित या प्रेरित स्थानीय लोगों द्वारा शुरू की गई कंपनियाँ संभवतः आपसे आगे निकल जाएँगी—और यही असली जीत है। विकास की यह लहर कई लोगों को लाभ पहुँचाती है: वे श्रमिक जो पहली बार औपचारिक वेतन कमाएँगे, वे स्थानीय उद्यमी जो वैश्विक ग्राहकों के लिए अगली पीढ़ी की कंपनियाँ शुरू करेंगे, और वे सभी नए स्थानीय व्यवसाय जो अपनी कमाई खर्च करते हुए बनेंगे।

संस्थापक की यात्रा

यह आसान रास्ता नहीं है। यह महत्वाकांक्षी लोगों के लिए है; उन लोगों के लिए जो सबसे बड़ा प्रभाव डालना चाहते हैं और मेहनत करने से नहीं डरते। निर्यात-आधारित विकास कंपनियाँ कठिन, पूंजी-प्रधान व्यवसाय हैं जो भौतिक व्यवस्था और प्रत्यक्ष संचालन पर निर्भर करती हैं। वस्त्र कारखानों के लिए वाई कॉम्बिनेटर जैसा कोई स्टार्टअप एक्सेलेरेटर नहीं है, लेकिन सफलता में समाज के उत्थान की कहीं अधिक क्षमता है। सिलिकॉन वैली में बी2बी सॉफ्टवेयर-एज़-ए-सर्विस कंपनी रोजगार सृजन का सबसे अच्छा साधन हो सकती है, लेकिन तंजानिया में ऐसा बिल्कुल नहीं है। ये साधारण दिखने वाले उद्योग ही हैं जो बड़े पैमाने पर लोगों को गरीबी से बाहर निकालते हैं। ये उन श्रमिकों को औपचारिक रोजगार प्रदान करते हैं जिन्हें कभी नियमित वेतन नहीं मिला और देशों को वैश्विक मांग के असीमित लाभ प्राप्त करने में मदद करते हैं। आपके संभावित प्रभाव की सीमा केवल वैश्विक बाजार तक ही सीमित है।

सफलता की शुरुआत पहल और गहन अध्ययन से होती है। कैलिफ़ोर्निया में पले-बढ़े एक सॉफ़्टवेयर डेवलपर के रूप में, अरबी भाषा का अध्ययन करने के लिए विश्वविद्यालय के एक एक्सचेंज प्रोग्राम के बाद मिस्र के एक ग्रामीण गाँव में बिताए समय से पहले मुझे छोटे दुकानदारों की आपूर्ति श्रृंखला संबंधी चुनौतियों की कोई जानकारी नहीं थी। शिकागो विश्वविद्यालय में स्नातक की पढ़ाई के दूसरे वर्ष में लौटते समय मेरे मन में एक विचार आया: क्या होगा यदि छोटी दुकानें टेक्स्ट मैसेज के माध्यम से सामान का ऑर्डर दे सकें? मैंने इस अवधारणा को विश्वविद्यालय की एक व्यावसायिक योजना प्रतियोगिता में प्रस्तुत किया और 10,000 डॉलर का पुरस्कार जीता। उस पहचान और मामूली शुरुआती पूंजी ने मुझे वह दिया जिसकी मुझे सबसे ज़्यादा ज़रूरत थी: अपने माता-पिता को छुट्टी लेने का औचित्य साबित करने का साधन और परिकल्पित प्रणाली का प्रारंभिक प्रोटोटाइप बनाने के लिए पर्याप्त संसाधन।

मैंने उभरते बाजारों में उपभोक्ता सामान बनाने वाली कंपनियों को बिना किसी जान-पहचान के ईमेल भेजे और जवाब देने वाले हर व्यक्ति को अपना कॉन्सेप्ट बताया। महीनों तक कोई जवाब न मिलने के बाद, एक अप्रत्याशित जगह से दिलचस्पी दिखाई दी: जूसी फ्रूट और डबलमिंट च्युइंग गम के वैश्विक विक्रेता, रैगले के केन्या कार्यालय से। एक संभावित पायलट प्रोजेक्ट के सुझाव के बाद, मैंने दो हफ्ते बाद नैरोबी का टिकट खरीदा और कई महीने उनके स्थानीय वितरकों के साथ डिलीवरी रूट पर घूमते हुए बिताए। शाम को मैं कोडिंग करता था ताकि रैगले की अगली मैनेजमेंट मीटिंग में अपने नए प्लेटफॉर्म को पेश करने के लिए उसे अपडेट कर सकूं।

उस जमीनी अनुभव ने आगे आने वाली हर चीज़ को आकार दिया। हमने वासोको को एक साधारण एसएमएस-ऑर्डरिंग सेवा के रूप में शुरू किया: सरल, कम तकनीक वाला और हमारे वास्तविक अनुभवों पर आधारित। लेकिन बाज़ार ने जल्द ही एक कठिन सबक सिखाया: अगर डिलीवरी भरोसेमंद नहीं है, तो खरीदारों और विक्रेताओं को जोड़ने वाला प्लेटफ़ॉर्म बेकार है। वास्तविक मूल्य प्रदान करने के लिए, हमें पूरी आपूर्ति श्रृंखला को अपने नियंत्रण में लेना पड़ा। हमने अपनी लॉजिस्टिक्स प्रणाली विकसित की, अपना स्टॉक प्रबंधित किया और एक पूर्णतः एकीकृत बी2बी प्लेटफ़ॉर्म बन गए। यह सिलिकॉन वैली की आम तौर पर अपनाई जाने वाली रणनीति के बिल्कुल विपरीत था, लेकिन यही एकमात्र तरीका था जो वास्तव में कारगर साबित हुआ। जिन बाज़ारों में बुनियादी ढांचा मौजूद नहीं है, वहां आप उसे आउटसोर्स नहीं कर सकते। आपको उसे खुद बनाना होगा।

इसका मतलब था शून्य से शुरुआत करना और धीरे-धीरे आगे बढ़ना। हमारा पहला गोदाम एक दो कमरों का अपार्टमेंट था, जिसे खाली करके च्युइंग गम और साबुन से फर्श से छत तक भर दिया गया था। जैसे-जैसे काम बढ़ता गया, हम एक ऐसे घर में चले गए जिसके आंगन में शिपिंग कंटेनर रखने के लिए पर्याप्त जगह थी, जिन्हें हमने क्षमता बढ़ाने के साथ-साथ माल से भर दिया। आखिरकार, हमने छह देशों में औद्योगिक सुविधाओं का एक नेटवर्क संचालित किया, जिसमें करोड़ों डॉलर मूल्य का सामान पहुंचाया गया। पीछे मुड़कर देखने पर यह प्रगति तार्किक लगती है; उस समय, यह तात्कालिक रूप से, एक-एक करके समस्याओं का समाधान करते हुए किया गया था।

अन्य चुनौतियाँ भी थीं। हम ऐसे पदों के लिए भर्ती कर रहे थे जिनके लिए कोई स्थापित प्रतिभा भंडार नहीं था, और ऐसे बाज़ारों में जहाँ पेशेवर मानदंड अभी भी बन रहे थे। जब बाज़ार में उत्पाद प्रमुख का पद ही मौजूद न हो तो उसे कैसे नियुक्त किया जाए? हमने जिस पहले व्यक्ति को नियुक्त किया, वह अपने पहले दिन आया ही नहीं। वह तीन दिनों तक संपर्क से बाहर रहा, फिर एक सहज स्पष्टीकरण के साथ लौटा: वह एक पारिवारिक समारोह में गया था, और वैसे भी उसने अपनी मौजूदा नौकरी न छोड़ने का फैसला किया था। अंततः हमने जून जांबीहा जैसे पूर्व-संघर्षशील लोगों से मिलकर एक असाधारण टीम बनाई, लेकिन यह प्रयास और त्रुटि की प्रक्रिया से ही संभव हो पाया।

देश में विस्तार भी आसान नहीं था। जब हमने रवांडा में प्रवेश किया, तो नए आपूर्तिकर्ताओं ने माल देने से पहले नकद भुगतान की मांग की। मैं रवांडा फ्रैंक में 10,000 डॉलर के बराबर राशि निकालने के लिए अपनी स्थानीय बैंक शाखा गया, लेकिन पता चला कि उनके पास केवल 1,500 डॉलर ही स्थानीय नोट थे। अंततः मुझे मोटरसाइकिल से राजधानी किगाली स्थित राष्ट्रीय शाखा जाना पड़ा और सौदा पूरा करने के लिए नकदी से भरे दो बड़े बैग लेकर वापस लौटा।

लेकिन यह सब सार्थक रहा। जब मैंने कंपनी छोड़ी, तब तक वह 100,000 छोटे व्यवसायों को सेवाएं दे रही थी। छह अफ्रीकी देशों में नौ साल तक रहकर और व्यवसाय को विस्तार देने के बाद, वासोको ने मिस्र की ई-कॉमर्स कंपनी मैक्सएबी के साथ अफ्रीका का अब तक का सबसे बड़ा तकनीकी विलय पूरा किया, जो एक तरह से मुझे मिस्र में वापस ले आया।

और जहां तक जून जांबीहा की बात है, वासोको में शामिल होने के एक साल के भीतर ही उन्हें स्थानीय टीम लीडर के पद पर पदोन्नत कर दिया गया, और पांच साल बाद उन्होंने पूर्वी अफ्रीकी व्यवसायों की अगली पीढ़ी को उनकी बिक्री और संचालन में सुधार करने में मदद करने के लिए पूर्व सहयोगियों के साथ एक परामर्श फर्म की सह-स्थापना करने के लिए कंपनी छोड़ दी।

वासोको से परे

अफ्रीका में उद्यम स्थापित करने के उस दशक के दौरान, मुझे एक कठिन सच्चाई समझ में आई: व्यापक समृद्धि का मार्ग केवल स्थानीय व्यवसायों को अधिक कुशलता से संचालित करने में मदद करने से नहीं मिलेगा। वासोको एक शुरुआत थी, लेकिन स्थानीय क्रय शक्ति बहुत सीमित थी। आय वृद्धि के वास्तविक इंजन बनाने के लिए ऐसे व्यवसायों की आवश्यकता है जो विकासशील देशों से परे बाजारों की सेवा करने के लिए बनाए गए हों—वैश्विक क्रय शक्ति का उपयोग करके अभिसरण को बढ़ावा दें।

यही दृढ़ विश्वास मुझे बार-बार आपके पास लाता है। अगर आप दुनिया भर में लोगों के जीवन स्तर में सुधार लाना चाहते हैं, तो मैं आपको सिलिकॉन वैली या संयुक्त राष्ट्र की ओर नहीं, बल्कि कारखानों में काम करने की ओर प्रेरित करूंगा।

पूरी तरह से घुलमिलकर शुरुआत करें। यदि आपके लक्षित बाज़ार में आपका कोई नेटवर्क नहीं है, तो निःशुल्क काम करने की पेशकश करें; स्थानीय उद्यमी अनुभवहीन बाहरी लोगों पर स्वाभाविक रूप से संदेह करते हैं। कम से कम छह महीने किसी स्थानीय निर्यात व्यवसाय के लिए काम करें, नियमों की पेचीदगियों को समझना सीखें, आपूर्तिकर्ताओं का विश्वास जीतें और व्यावसायिक संस्कृति की बारीकियों को आत्मसात करें। यह सबसे मूल्यवान अनुभव है जो आप प्राप्त कर सकते हैं, और यह किसी नीतिगत दस्तावेज़ या व्यावसायिक विद्यालय की कक्षा में नहीं मिल सकता।

पहले छोटे स्तर पर शुरुआत करें, गहन परीक्षण करें और दीर्घकालिक प्रतिबद्धता निभाएं। निर्यात-आधारित उद्यमों के लिए कई वर्षों की योजना आवश्यक होती है; सतही विकास से काम नहीं चलता। एशिया में जो सफल रहा, उसका अध्ययन करें और उन सीखों को अपने चुने हुए बाजार के अनछुए तुलनात्मक लाभों पर लागू करें। आज कम आय वाले देशों में अधिकांश उद्यम संरक्षित स्थानीय बाजारों को सेवाएं प्रदान करते हैं; असली चुनौती उन्हें वैश्विक स्तर पर प्रतिस्पर्धा करने में मदद करना है।

इस रास्ते से शायद ही कभी आपको दावोस में विश्व आर्थिक मंच पर बोलने का मौका मिले। आपके पास राजनयिक पासपोर्ट नहीं होगा और वैश्विक सहायता उद्योग की नज़र में आपका काम शायद ही कहीं आए। लेकिन ज़रा सोचिए कि दुनिया को असल में क्या चाहिए: विकास सलाहकारों की नहीं, बल्कि बिना सीमाओं वाले निर्यातकों की—ऐसे लोग जो सम्मेलनों में भाग लेने के बजाय कारखानों में काम करने को तैयार हों, जो उन जगहों पर जाएं जहां औपचारिक रोज़गार न के बराबर हो और वहां आपूर्ति श्रृंखलाएं बनाएं जो रोज़गार को संभव बनाती हों। मानव इतिहास के लंबे सफर में, विकास कभी भी दान का परिणाम नहीं रहा है। यह उन लोगों द्वारा निर्मित होता है जो आगे बढ़कर निर्यात करते हैं।

डैनियल यू वासोको के संस्थापक हैं, जो अफ्रीका की सबसे बड़ी ई-कॉमर्स कंपनियों में से एक है, और अब अफ्रीका जॉब्स फंड के संस्थापक भागीदार हैं, जो रेनेसां फिलैंथ्रोपी के तहत एक नया कार्यक्रम है जिसका उद्देश्य अफ्रीकी निर्यात विनिर्माण और श्रम गतिशीलता मार्गों को वित्तपोषित और विकसित करना है।

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