Экспортеры без границ: почему вам следует основать компанию, а не работать в сфере гуманитарной помощи.

Джун Джамбиха была типичной предпринимательницей. Как и многие в столице Кении, Найроби, она продавала одежду в качестве неформального предпринимателя, и ее доход в 2018 году сильно колебался: от 400 долларов в один месяц до 60 долларов в другой. Эта неопределенность делала планирование практически невозможным: было трудно копить, брать в долг или брать на себя обязательства на срок более недели. Но в Кении, где более 80% рабочих мест являются неформальными, предпринимательство было не столько выбором, сколько единственным доступным вариантом.

Джун устроилась в мою компанию Wasoko, платформу электронной коммерции B2B, связывающую небольшие магазины с крупными производителями, в качестве агента по продажам по телефону. Ее начальная зарплата была ниже, чем в лучший месяц продаж одежды, но, впервые, она была предсказуемой. Она знала, сколько денег поступит на ее счет в следующем месяце и в месяце после этого. Однако, помимо денег, была и перспектива роста: у нее была возможность построить карьеру. Присоединение к Wasoko дало Джун не просто зарплату, а карьеру.

Предпринимательство по умолчанию

В развивающихся странах многие люди становятся предпринимателями случайно. Большинство работают на неформальных работах за наличные. В предпринимательстве нет ничего гарантированного. В любой момент может возникнуть избыток возможностей, или же доход может полностью иссякнуть, и люди практически не могут на это повлиять. Когда ваш доход может значительно колебаться от месяца к месяцу, трудно спланировать дальнейший путь. Стоит ли брать кредит для развития своего бизнеса, если ваш доход может исчезнуть уже в следующем месяце?

В более богатых странах люди редко задумываются о том, что на самом деле дает регулярная зарплата. Некоторые предпочитают прилив адреналина от создания чего-то своего, но большинство, если есть выбор, предпочитают стабильную работу, поскольку оплата жилья, кредитных карт и других счетов гораздо проще. Зарплата — это надежный источник дохода, позволяющий строить будущее, а не просто сводить концы с концами.

Люди в бедных странах разделяют эти предпочтения. Как отмечают Абхиджит Банерджи и Эстер Дюфло в своей книге «Экономика бедности» , эти люди не обязательно хотят зарабатывать на жизнь; у них просто нет выбора. Стабильных рабочих мест недостаточно.

Чтобы улучшить положение 800 миллионов человек, живущих менее чем на 3 доллара в день, нам нужно не больше проектов, а больше рабочих мест.

Эффективное предпринимательство

Неправительственные организации часто пытаются минимизировать ущерб от этого огромного дефицита рабочих мест. Денежные переводы позволяют людям продуктивно инвестировать, а передача активов избавляет от необходимости копить на эти покупки. Но возможности НПО по своей природе ограничены щедростью доноров. А что, если есть лучший вариант?

Успешная коммерческая фирма делает то, чего не может ни одна НПО: она ежемесячно и бессрочно выплачивает «денежные переводы» большой группе людей, финансируемые рынком, а не прихотями доноров. Действительно, рост частного сектора является ключом к структурным преобразованиям, необходимым для создания сотен миллионов рабочих мест. Сегодня ни одна богатая страна не разбогатела благодаря вмешательству НПО.

На самом деле, именно бизнес делает страну богатой. Возьмем, к примеру, Сингапур. Он стал центром экспорта, сначала товаров, а затем и услуг. По мере роста частного сектора у государства появлялось больше средств для инвестиций в общественные блага и развитую инфраструктуру, что способствовало дальнейшему росту частного сектора. Рост заложил основу для всего остального.

Всё это может показаться задачей для правительств и экономистов — структурные преобразования — это слишком масштабная инициатива, чтобы её мог осуществить один человек, верно? Это предположение неверно. Компании не возникают из политики; их создают основатели. Вы можете стать одним из них.

Я основал Wasoko в Кении в 2015 году. Идея зародилась во время месяца, проведенного в сельской деревне в Египте несколькими годами ранее, где я занимался удаленной работой программиста и одновременно изучал арабский язык. Я постоянно замечал простую, но насущную проблему: в местных магазинах постоянно заканчивались основные товары, такие как мыло, растительное масло, мука и сахар. Владельцу магазина приходилось тратить полдня на поездку на оптовый рынок в ближайший город, чтобы пополнить запасы, что обходилось ему в значительную сумму времени и средств на транспорт.

Компания Wasoko заменила эту поездку заказом по мобильному телефону с доставкой в тот же день. Объединив десятки отдельных рейсов по пополнению запасов в один маршрут — один водитель, один грузовик, обслуживающий множество магазинов — предельные издержки для каждого владельца магазина значительно снизились. То, что раньше занимало полдня и сильно снижало прибыль, теперь можно было сделать по телефону за две минуты.

Компания Wasoko в конечном итоге выросла до более чем 100 000 малых предприятий в шести странах Африки к югу от Сахары, имея команду из 2000 человек. Большинство из них занимали начальные должности в сфере логистики и поддержки клиентов — жизненно важные первые ступени формальной экономики. Каждый получал ежемесячную зарплату; эта зарплата помогала обеспечивать жизнь более чем 10 000 членов их семей. Эти деньги шли на оплату обучения детей, лекарств и улучшение жилищных условий.

Мой опыт работы в Wasoko — лишь один из примеров в более широком контексте. Масштабирование предпринимательства — переход от стадии стартапа к управлению растущей сложностью и ростом — это не просто бизнес-стратегия; это самый мощный двигатель массового создания рабочих мест и сокращения бедности, когда-либо созданный. Все страны начинают с неформальной экономики; переход к развитой экономике происходит постепенно, по одной фирме за раз.

Создание предприятий в бедных странах

Начиная бизнес в развивающейся стране, вы практически сразу сталкиваетесь с жестким ограничением. Большинство потенциальных клиентов — бедные люди. Хотя вы можете создать что-то действительно полезное и удовлетворить реальный спрос, ваш рост все равно может быть в значительной степени ограничен покупательной способностью местного населения — именно тем условием, которое вы стремились изменить.

Но есть способ обойти это, сосредоточившись на экспорте. Продавая продукцию на мировых рынках, компании полностью обходят ограничения внутренней покупательной способности и получают доступ к практически безграничному спросу.

Это то, что экономист Дани Родрик называет « безусловным эскалатором ». В отличие от компаний, ориентированных на внутренний рынок, рост которых зависит от роста доходов населения, экспортная компания может масштабироваться настолько, насколько позволит глобальный спрос — в принципе, до тех пор, пока каждый желающий работник в стране не получит зарплату. Примерно так поступил Китай, когда стал мировым производителем. В 1990-х годах китайские потребители были слишком бедны, чтобы поддерживать спрос на свои собственные разветвленные производственные отрасли, но американские потребители стремились покупать более дешевые китайские товары. Со временем рост занятости значительно обогатил среднего китайского гражданина.

Но выгоды выходят за рамки занятости. Чтобы конкурировать на мировых рынках, компания должна соответствовать международным стандартам качества и сравнивать себя с лучшими в мире, что приводит к повышению уровня производительности, которого отечественной промышленности редко приходится достигать. Именно так страна поднимается по лестнице сложности: не защищая местных лидеров, а заставляя их конкурировать.

Такова была логика масштабирования «Восточноазиатского чуда» — стремительного экономического роста и индустриализации, а также значительного сокращения бедности в восьми странах за 40 лет до 1990 года. Такие страны, как Сингапур, Южная Корея и Таиланд, достигли исторического сокращения бедности не за счет внутренних услуг или помощи. Они сделали это, инвестируя в производство. Начав с простых экспортных товаров, таких как текстиль, они нарастили организационные возможности и бюджетный профицит для перехода к более высокодоходным отраслям. Каждая экспортная фабрика служила школой менеджмента и инженерии, создавая самоподдерживающийся цикл накопления богатства и повышения квалификации.

Организационный капитал, созданный в этих новаторских фирмах, в конечном итоге «перетекает» в экономику в целом. По мере того как люди уходят из первых компаний, находящихся на этапе масштабирования, они уносят с собой свои знания. Экономисты Рикардо Хаусманн и Сезар Идальго утверждают, что это жизненно важное «производительное знание» — коллективная способность выполнять сложные задачи — редко встречается в учебниках; его необходимо приобретать путем обучения на практике внутри функциональных организаций.

Существует множество исторических примеров. Возьмем, к примеру, Floramérica, первого экспортера срезанных цветов в Колумбии . Компания Floramérica была основана несколькими американцами в возрасте около тридцати лет, которые привнесли в свое новаторское предприятие методы ведения бизнеса, характерные для США. В течение шести месяцев они уже экспортировали цветы в США, а через три года наняли 400 человек.

Но компания Floramérica не просто выращивала цветы; она с нуля создала многонациональную систему холодовой цепи. Она вела переговоры с авиакомпаниями о предоставлении грузовых площадей, разработала специализированные рефрижераторные грузовики для передвижения по горным дорогам Анд и освоила строгие стандарты импорта растений, установленные таможней США. Это потребовало уровня организационных знаний, которыми колумбийский внутренний бизнес в то время не обладал. Решив эти сложные проблемы, компания создала высокоэффективную модель для всей страны.

Знания не остались в пределах Floramérica. Местные сотрудники освоили ремесло и ушли, чтобы запустить собственные предприятия, положив начало целой индустрии. Сегодня Колумбия является вторым по величине в мире экспортером цветов, а ее экосистема приносит 2,4 миллиарда долларов США в год и обеспечивает 200 000 официальных рабочих мест по состоянию на 2025 год.

Неправительственной организации сложно конкурировать с таким уровнем влияния. Этот результат был достигнут совершенно иными механизмами, выходящими за рамки стандартных методов оказания помощи: основатели Floramérica не писали аналитические записки, не раздавали денежные переводы и не проводили рандомизированных контролируемых исследований. Они создали масштабируемый бизнес в бедной стране, продающий свою продукцию на мировых рынках. Тем самым они катализировали структурные преобразования, которые дали сотням тысяч людей именно то, чего Джун Джамбиха искала годами: стабильную зарплату и перспективы на будущее.

И это можно повторить. Один из основателей Floramérica, Томас Келер, впоследствии запустил SalmoAmerica в Чили — одну из первых компаний по экспорту лосося в отрасли с оборотом в 6,5 миллиардов долларов, в которой по состоянию на 2023 год работало 86 000 человек.

Это всё ещё работает?

Распространенное возражение против роста, основанного на экспорте, заключается в нестабильности цен на сырьевые товары: страна, экономика которой строится вокруг кофе или меди, может быть опустошена обвалом цен. Это опасение реально, но оно неверно определяет цель. Экспорт сырьевых товаров часто является капиталоемким, а не трудоемким процессом. Он концентрирует богатство в руках немногих и может порождать нежелательные стимулы, такие как « голландская болезнь », когда непредвиденные доходы от ресурсов вытесняют другие производительные сектора или развращают элиту, которая накапливает чрезмерные прибыли от ресурсов. Решение состоит не в том, чтобы полностью избегать экспорта, а в том, чтобы сосредоточиться на производстве с высокой добавленной стоимостью и высокой трудоемкостью. Швейная фабрика или предприятие пищевой промышленности устанавливают цены на свою продукцию в первую очередь исходя из стоимости рабочей силы начального уровня, которая гораздо стабильнее, чем фьючерсы на железную руду или арабику. Именно этот вид производства создает широкую занятость, которая повышает уровень жизни в обществе.

Связанная с этим проблема заключается в том, что эра индустриализации, ориентированной на экспорт, подходит к концу. В условиях роста тарифов предпринимаются значительные усилия по переносу производства ближе к дому, и доля обрабатывающей промышленности в мировом объеме добавленной стоимости сегодня ниже, чем два десятилетия назад. Закрывается ли окно возможностей для индустриализации и для оставшихся бедных стран? Возможно, окно сужается, но альтернативы еще хуже. Для любой развивающейся страны вопрос заключается не в том, растет ли доля обрабатывающей промышленности в мировом ВВП, а в том, есть ли место на эскалаторе для новых игроков. Есть: доля Китая в мировом экспорте одежды достигла пика почти в 37% в 2010 году и с тех пор снизилась по мере роста заработной платы. Доля Бангладеш в мировом экспорте одежды выросла с 4,2% в 2010 году до почти 7%, а доля Вьетнама увеличилась более чем вдвое – с 2,9% в 2010 году до чуть более 6% по данным Всемирной торговой организации за 2024 год. Обе страны пошли по одному и тому же пути: более низкая заработная плата привлекала трудоемкие отрасли промышленности, одновременно способствуя развитию общего организационного потенциала, в то время как рост заработной платы в Китае подталкивал производство с наименьшей сложностью к перемещению в другие регионы.

Вьетнам и Бангладеш сами сейчас движутся вверх по эскалатору: экспорт электроники из Вьетнама теперь превосходит экспорт одежды, а Бангладеш активно осваивает производство высококачественного текстиля и предметов роскоши. Производство начального уровня, которое обеспечивало развитие их экспортных секторов, снова набирает обороты. Наиболее логичным следующим направлением является Африка к югу от Сахары, с самой молодой в мире рабочей силой и заработной платой ниже той, которая привлекала инвестиции в Юго-Восточную Азию поколение назад. Альтернатива — ставка на внутренний спрос — остается структурной ловушкой: для роста спроса необходимы растущие доходы, но для роста доходов необходим спрос. Экспорт разрывает этот цикл.

Другие же опасаются, что автоматизация производства сделает массовую занятость в этом секторе пережитком прошлого. По мере того как робототехника становится дешевле и совершеннее, развитые страны могут полностью вернуть производство в страну, закрыв тем самым окно возможностей для развивающихся стран еще до того, как они его преодолеют. Это серьезный сценарий, и его не следует игнорировать.

Однако экономические факторы, движущие развитием робототехники, следует рассматривать в контексте условий для производства начального уровня. Внедрение робототехники, изменившее производство за последние два десятилетия, было сосредоточено почти исключительно в высокоточной и дорогостоящей промышленности — автомобильной сборке, производстве полупроводников, аэрокосмических компонентов, — где замена дорогостоящей квалифицированной рабочей силы имеет убедительный экономический смысл. Производство начального уровня, на которое полагаются развивающиеся страны, находится на противоположном конце спектра: обработка мягких, неровных материалов с помощью дешевой рабочей силы в быстро меняющихся производственных циклах привлекла сравнительно небольшие капиталовложения. Ловкое манипулирование податливой, непредсказуемой тканью остается одной из действительно нерешенных задач в робототехнике. Даже там, где автоматизация технически осуществима, экономическая целесообразность ее внедрения для рабочей силы, зарабатывающей 65 долларов в месяц, остается крайне невыгодной — роботы имеют высокие постоянные затраты, должны перенастраиваться для разных производственных линий и, по мере колебаний заказов, не могут адаптироваться к изменениям в объеме производства так же, как это может делать человеческий труд. В конечном итоге человеческий труд в физическом производстве может стать ненужным, но даже производители одежды в Китае сегодня по-прежнему полагаются на портных для осуществления своей деятельности.

Кроме того, другие пути роста, помимо обрабатывающей промышленности, сталкиваются с еще более серьезными препятствиями. Экспорт торгуемых услуг выглядит все более неперспективным. Акции публичных компаний в отраслях, ориентированных на экспорт услуг, таких как аутсорсинг бизнес-процессов, упали на целых 70% после достижений ведущих компаний в области искусственного интеллекта. Пока что обрабатывающая промышленность остается невосприимчивой к этому; коллективные данные рынка свидетельствуют о том, что широкомасштабный решоринг в различных отраслях за счет чрезвычайно дешевого автоматизированного производства остается за пределами прогнозируемого периода влияния на денежные потоки.

Но существует и совершенно другая категория возражений. Является ли это неоколониализмом, и кто такой чужак, чтобы перестраивать африканскую экономику? Однако эта критика неправильно понимает механизм. Экспортное предпринимательство на развивающихся рынках не сводится к тому, чтобы приехать с ответами на проблемы, в которых вы не разбираетесь. Вы — потенциальный основатель — можете не обладать особыми знаниями о конкретном рынке с низким уровнем дохода. Но это и не обязательно. Ваше сравнительное преимущество может заключаться в глубоком знании рынков покупателей с высоким уровнем дохода, что позволит построить мост между местным производственным потенциалом и глобальным спросом.

Основатель, понимающий потребности европейского ритейлера или американского дистрибьютора в поставщике и способный помочь ганскому или кенийскому производителю соответствовать этим стандартам, не является навязчивым. Цель состоит не в том, чтобы добывать основные материалы из бедных стран, а в том, чтобы создавать предприятия в бедных странах, продающие товары новым глобальным клиентам, которые никогда раньше ничего там не покупали. В конечном итоге, фирмы, основанные местными жителями, которых вы обучили или вдохновили, вероятно, превзойдут вас в конкуренции — и это настоящая победа. Растущая волна роста приносит выгоду многим людям: работникам, которые впервые получат официальную заработную плату, местным предпринимателям, которые создадут следующее поколение фирм для глобальных клиентов, и всем новым местным предприятиям, которые появятся, пока они будут тратить свою заработную плату.

Путь основателя

Это непростой путь. Он предназначен для амбициозных людей, тех, кто стремится к максимальному результату и не боится испачкать руки. Компании, ориентированные на экспорт и растущие за счет роста, — это жесткие, капиталоемкие предприятия, характеризующиеся физической логистикой и непосредственным управлением. Здесь нет акселератора стартапов, подобного Y Combinator, для швейных фабрик, но успех такого предприятия потенциально может принести гораздо больший социальный эффект. Компания, предоставляющая программное обеспечение как услугу (B2B Software as a Service), может быть лучшим механизмом создания рабочих мест в Силиконовой долине, но в Танзании это определенно не так. Именно эти непривлекательные отрасли в больших масштабах выводят людей из нищеты. Они обеспечивают официальную занятость работникам, которые никогда не имели стабильной зарплаты, и помогают странам получить доступ к безусловному росту глобального спроса. Ваш потенциальный эффект ограничен только глобальным рынком.

Успех начинается с инициативы и погружения. Будучи разработчиком программного обеспечения, выросшим в Калифорнии, я до поездки в сельскую египетскую деревню после университетского обмена для изучения арабского языка не имел представления о проблемах цепочки поставок для владельцев небольших магазинов. Вернувшись на второй курс бакалавриата в Чикагском университете, я столкнулся с идеей: что если бы небольшие магазины могли заказывать товары по SMS? Я представил свою концепцию на университетском конкурсе бизнес-планов и выиграл приз в 10 000 долларов. Это признание и скромный стартовый капитал дали мне то, что было мне нужно больше всего: средства, чтобы обосновать перед родителями необходимость отпуска, и возможность создать первоначальный прототип задуманной системы.

Я рассылал электронные письма брендам потребительских товаров на развивающихся рынках, предлагая концепцию всем, кто откликался. После нескольких месяцев безуспешных попыток, неожиданно появился интерес со стороны: кенийского офиса Wrigley, глобального поставщика жевательной резинки Juicy Fruit и Doublemint. Следуя предложению о потенциальном пилотном проекте, я купил билет в Найроби две недели спустя и несколько месяцев ездил по маршрутам доставки с местными дистрибьюторами, по вечерам занимаясь программированием для обновления нашей новой платформы перед презентацией на следующем совещании руководства Wrigley.

Этот практический опыт определил все последующие шаги. Мы запустили Wasoko как простой сервис заказов по SMS: экономичный, низкотехнологичный и основанный на том, что мы видели на собственном опыте. Но рынок быстро преподал нам более сложный урок: платформа, которая просто связывает покупателей и продавцов, бесполезна, если доставка ненадежна. Чтобы обеспечить реальную ценность, нам нужно было владеть всей цепочкой поставок. Мы создали собственную логистику, управляли собственными запасами и стали полностью интегрированной B2B-платформой. Это противоположно тому, что обычно предписывали бы в Силиконовой долине, где требуется минимальные активы, но это был единственный подход, который действительно сработал. На рынках, где нет инфраструктуры, ее нельзя передать на аутсорсинг. Ее нужно построить.

Это означало начать с нуля и пройти через неприглядные промежуточные этапы. Наш первый склад располагался в двухкомнатной квартире, которую мы опустошили и заполнили до потолка жевательной резинкой и мылом. По мере роста объемов мы переехали в дом с участком, достаточно большим для размещения морских контейнеров, которые мы заполняли товарами по мере расширения мощностей. В конце концов, мы создали сеть промышленных предприятий в шести странах, обрабатывая товары на сотни миллионов долларов. В ретроспективе такое развитие событий кажется логичным; в то время же все было импровизировано, решение проблем одно за другим.

Были и другие трудности. Мы нанимали сотрудников на должности, для которых не существовало сформированного кадрового резерва, на рынках, где профессиональные нормы еще только формировались. Как нанять руководителя отдела разработки продукта, если такой должности еще не существует на рынке? Первый человек, которого мы наняли, не явился в свой первый рабочий день. Он был недоступен три дня, а затем появился с облегченным объяснением: он уехал на семейное мероприятие и в любом случае решил не увольняться с текущей работы. В итоге мы собрали исключительную команду, состоящую из таких людей, как бывший хастлер Джун Джамбиха, но это произошло методом проб и ошибок.

Расширение производства в стране также прошло не гладко. Когда мы вышли на рынок Руанды, новые поставщики потребовали предоплату наличными перед отгрузкой товара. Я пошел в местное отделение банка, чтобы снять эквивалент 10 000 долларов в руандийских франках, и обнаружил, что у них есть только 1500 долларов в местных банкнотах. В итоге мне пришлось ехать на мотоцикле в национальное отделение в столице Кигали и вернуться с двумя большими сумками наличных, чтобы завершить сделку.

Но это того стоило. К моменту моего ухода из компании она обслуживала 100 000 малых предприятий. После девяти лет жизни и развития бизнеса в шести африканских странах компания Wasoko завершила крупнейшее в Африке слияние технологических компаний с MaxAB, египетской фирмой электронной коммерции, что, как ни парадоксально, вернуло меня в Египет.

Что касается Джун Джамбихи, то в течение года после прихода в Wasoko она была повышена до руководителя местной команды, а пять лет спустя ушла, чтобы вместе с бывшими коллегами основать консалтинговую компанию, призванную помочь новому поколению восточноафриканских предприятий улучшить свои продажи и операционную деятельность.

За пределами Васоко

За десятилетие работы в сфере венчурного строительства в Африке я осознал более суровую истину: путь к повсеместному процветанию не лежит в простом повышении эффективности работы местных предприятий. Wasoko стал началом, но местная покупательная способность была сильно ограничена. Для создания подлинных двигателей роста доходов необходимы предприятия, ориентированные на рынки за пределами развивающихся стран, — использование глобальной покупательной способности для обеспечения конвергенции.

Именно эта убежденность заставляет меня вернуться к вам. Если вы хотите улучшить условия жизни во всем мире, я бы посоветовал вам обратиться не в Силиконовую долину или ООН, а на заводские площадки.

Начните с полного погружения. Если у вас нет связей на целевом рынке, предложите свою помощь бесплатно; местные предприниматели справедливо скептически относятся к непроверенным специалистам со стороны. Проведите как минимум шесть месяцев, работая в местной экспортной компании, изучая тонкости регулирования, выстраивая доверие поставщиков и усваивая нюансы деловой культуры. Это самый ценный капитал, который вы можете приобрести, и его нельзя найти в аналитических записках или на занятиях в бизнес-школе.

Затем начинайте с малого, проводите тщательное тестирование и ориентируйтесь на долгосрочную перспективу. Экспортно-ориентированные предприятия требуют многолетнего горизонта планирования; поверхностное развитие не принесет результатов. Изучите успехи в Азии и примените эти уроки к неиспользованным сравнительным преимуществам выбранного вами рынка. Большинство предприятий в странах с низким уровнем дохода сегодня обслуживают защищенные местные рынки; задача состоит в том, чтобы помочь им конкурировать на глобальном уровне.

Этот путь, скорее всего, никогда не приведет вас на сцену Всемирного экономического форума в Давосе. У вас не будет дипломатического паспорта, и ваша работа, вероятно, останется незаметной для мировой индустрии помощи. Но подумайте, что на самом деле нужно миру: не больше консультантов по развитию, а больше экспортеров без границ — людей, готовых променять участие в конференциях на работу на заводе, которые едут в места, где формальной занятости практически нет, и создают цепочки поставок, которые ее обеспечивают. В долгой истории человечества развитие никогда не было продуктом благотворительности. Оно строится теми, кто идет и экспортирует.

Даниэль Ю — основатель Wasoko, одной из крупнейших африканских компаний электронной коммерции, а теперь и соучредитель Africa Jobs Fund, новой программы Renaissance Philanthropy, направленной на финансирование и развитие африканского экспортного производства и путей трудоустройства.

Если у вас есть комментарии к этой статье или вы хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, отправьте их по электронной почте на адрес letters@indevelopmentmag.com. Ответы будут опубликованы в разделе писем читателей.