Eksportir Tanpa Batas: Mengapa Anda Harus Memulai Perusahaan Alih-alih Bekerja di Bidang Bantuan Kemanusiaan

June Jambiha adalah seorang pekerja keras yang sesungguhnya. Seperti banyak orang di ibu kota Kenya, Nairobi, ia menjual pakaian sebagai pengusaha informal, penghasilannya pada tahun 2018 berfluktuasi liar, dari $400 pada satu bulan menjadi $60 pada bulan berikutnya. Ketidakpastian ini membuatnya hampir tidak mungkin untuk merencanakan: sulit untuk menabung, meminjam, atau berkomitmen pada apa pun di luar minggu berikutnya. Tetapi di Kenya, di mana lebih dari 80% pekerjaan bersifat informal, bekerja keras bukanlah pilihan, melainkan satu-satunya pilihan yang tersedia.

June bergabung dengan perusahaan saya, Wasoko, sebuah platform e-commerce B2B yang menghubungkan toko-toko kecil dengan produsen besar, sebagai agen telesales. Gaji awalnya lebih rendah daripada bulan terbaiknya saat menjual pakaian, tetapi, untuk pertama kalinya, gajinya lebih terprediksi. Dia tahu berapa yang akan masuk ke rekeningnya bulan berikutnya dan bulan setelahnya. Namun, lebih dari sekadar uang, ada prospek yang cerah: kariernya bisa berkembang. Bergabung dengan Wasoko tidak hanya memberi June gaji; tetapi juga memberinya karier.

Kewirausahaan Secara Otomatis

Di negara berkembang, banyak orang menjadi pengusaha secara tidak sengaja. Sebagian besar memiliki pekerjaan informal, yang dibayar tunai. Tidak ada kepastian dalam kewirausahaan. Kapan pun, bisa terjadi kelebihan peluang, atau pendapatan bisa benar-benar hilang, dan individu memiliki sedikit kendali atas hal ini. Ketika pendapatan Anda dapat berbeda secara signifikan dari bulan ke bulan, sulit untuk merencanakan langkah ke depan. Haruskah Anda mengambil pinjaman untuk mengembangkan usaha Anda ketika pendapatan Anda bisa hilang di bulan berikutnya?

Orang-orang di negara-negara kaya jarang berhenti untuk memikirkan apa sebenarnya yang diberikan oleh gaji tetap. Beberapa lebih menyukai sensasi membangun sesuatu milik mereka sendiri, tetapi sebagian besar, jika diberi pilihan, lebih memilih pekerjaan tetap, karena pembayaran rumah, kartu kredit, dan tagihan yang diharapkan jauh lebih mudah dikelola. Gaji adalah pemasukan yang andal yang memungkinkan Anda membangun masa depan, bukan hanya sekadar bertahan hidup selama sebulan.

Masyarakat di negara miskin memiliki preferensi yang sama. Seperti yang disoroti oleh Abhijit Banerjee dan Esther Duflo dalam buku Poor Economics , individu-individu ini tidak selalu ingin berjuang mencari nafkah; mereka hanya tidak punya pilihan. Tidak ada cukup pekerjaan tetap yang tersedia.

Untuk meningkatkan taraf hidup 800 juta orang yang hidup dengan kurang dari $3 per hari, kita tidak membutuhkan lebih banyak proyek; kita membutuhkan lebih banyak gaji.

Kewirausahaan yang Efektif

Organisasi non-pemerintah sering mencoba membatasi dampak dari defisit besar kesempatan kerja ini. Transfer tunai dapat memungkinkan orang untuk berinvestasi secara produktif, dan transfer aset berarti orang tidak perlu menabung untuk pembelian tersebut. Tetapi LSM pada dasarnya dibatasi oleh kemurahan hati para donor. Bagaimana jika ada pilihan yang lebih baik?

Perusahaan komersial yang sukses melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh LSM mana pun: mereka memberikan "transfer tunai" kepada sejumlah besar orang setiap bulan, tanpa batas waktu, yang didanai oleh pasar dan bukan oleh keinginan donor. Memang, pertumbuhan sektor swasta adalah kunci transformasi struktural yang diperlukan untuk menciptakan ratusan juta lapangan kerja. Tidak ada negara kaya saat ini yang menjadi kaya melalui intervensi LSM.

Sebaliknya, bisnis-bisnislah yang membuat suatu negara kaya. Ambil Singapura sebagai contoh. Negara ini menjadi pusat ekspor, pertama-tama barang dan kemudian jasa. Seiring pertumbuhan sektor swasta, negara memiliki lebih banyak uang untuk berinvestasi dalam barang publik dan infrastruktur canggih, yang memungkinkan pertumbuhan sektor swasta lebih lanjut. Pertumbuhan tersebut meletakkan dasar bagi segala hal lainnya.

Semua ini mungkin terasa seperti tugas bagi pemerintah dan ekonom—transformasi struktural adalah inisiatif yang terlalu besar untuk dibentuk oleh satu orang saja, bukan? Anggapan itu salah. Perusahaan tidak muncul dari kebijakan; perusahaan dibangun oleh para pendirinya. Anda bisa menjadi salah satu dari mereka.

Saya memulai Wasoko di Kenya pada tahun 2015. Benih ide ini berasal dari pengalaman selama sebulan tinggal di sebuah desa terpencil di Mesir beberapa tahun sebelumnya, di mana saya melakukan pekerjaan pemrograman jarak jauh sambil belajar bahasa Arab. Yang terus saya perhatikan adalah masalah sederhana yang terus berulang: toko-toko di lingkungan sekitar terus kehabisan barang-barang kebutuhan pokok, seperti sabun, minyak goreng, tepung, dan gula. Pemilik toko kemudian harus melakukan perjalanan setengah hari ke pasar grosir kota terdekat untuk mengisi kembali stok, dengan biaya waktu dan transportasi yang signifikan.

Wasoko mengganti perjalanan tersebut dengan pemesanan melalui telepon seluler dan pengiriman di hari yang sama. Dengan menggabungkan puluhan perjalanan pengisian stok individual menjadi satu rute—satu pengemudi, satu truk, melayani banyak toko—biaya marginal turun secara signifikan untuk setiap pemilik toko. Apa yang dulunya memakan waktu setengah hari dan mengurangi margin keuntungan yang tipis, kini dapat dilakukan melalui telepon dalam waktu dua menit.

Wasoko akhirnya berkembang hingga melayani lebih dari 100.000 usaha kecil di enam negara di Afrika Sub-Sahara, dengan tim yang terdiri dari 2.000 orang. Sebagian besar memegang peran tingkat pemula di bidang logistik dan dukungan pelanggan—tingkat pertama yang vital dalam ekonomi formal. Masing-masing menerima gaji bulanan; gaji tersebut membantu menopang kehidupan lebih dari 10.000 anggota keluarga. Gaji tersebut digunakan untuk membayar biaya sekolah, menutupi biaya pengobatan, dan mendanai perbaikan perumahan.

Pengalaman saya di Wasoko hanyalah satu poin data dalam argumen yang lebih besar. Kewirausahaan skala besar—berpindah dari fase startup ke pengelolaan kompleksitas dan pertumbuhan yang semakin meningkat—bukan hanya strategi bisnis; ini adalah mesin paling ampuh untuk penciptaan lapangan kerja massal dan pengurangan kemiskinan yang pernah dibangun. Semua negara dimulai dengan ekonomi informal; transisi ke ekonomi maju terjadi satu perusahaan pada satu waktu.

Membangun Perusahaan di Negara-Negara Miskin

Memulai bisnis di negara berkembang berarti menghadapi batasan yang sulit hampir seketika. Sebagian besar pelanggan potensial adalah orang miskin. Meskipun Anda dapat membangun sesuatu yang benar-benar bermanfaat dan memenuhi permintaan nyata, Anda tetap dapat menemukan pertumbuhan Anda pada dasarnya dibatasi oleh daya beli lokal—kondisi yang justru ingin Anda ubah.

Namun ada cara untuk mengatasi hal ini, yaitu dengan berfokus pada ekspor. Dengan menjual ke pasar global, perusahaan sepenuhnya melewati batasan daya beli domestik untuk mengakses permintaan yang pada dasarnya tak terbatas.

Inilah yang disebut ekonom Dani Rodrik sebagai " eskalator tanpa syarat ". Tidak seperti perusahaan yang berorientasi domestik, yang pertumbuhannya bergantung pada peningkatan pendapatan lokal, perusahaan ekspor dapat berkembang sejauh permintaan global memungkinkan—pada prinsipnya, hingga setiap pekerja yang bersedia di negara tersebut mendapatkan gaji. Kurang lebih seperti itulah yang dilakukan China ketika menjadi produsen dunia. Pada tahun 1990-an, konsumen China terlalu miskin untuk mendukung permintaan industri manufaktur mereka sendiri yang luas, tetapi konsumen Amerika sangat ingin membeli barang-barang China yang lebih murah. Seiring waktu, peningkatan lapangan kerja membuat warga negara China rata-rata menjadi jauh lebih kaya.

Namun, keuntungannya melampaui sekadar lapangan kerja. Untuk bersaing di pasar global, sebuah perusahaan harus memenuhi standar kualitas internasional dan membandingkan dirinya dengan yang terbaik di dunia—mendorong tingkat produktivitas yang jarang dibutuhkan oleh industri domestik. Inilah cara sebuah negara menaiki tangga kompleksitas: bukan dengan melindungi perusahaan-perusahaan unggulan lokal, tetapi dengan memaksa mereka untuk bersaing.

Inilah logika skala dari "Keajaiban Asia Timur," yaitu pertumbuhan ekonomi dan industrialisasi yang pesat, bersamaan dengan pengurangan kemiskinan yang signifikan, di delapan negara dalam 40 tahun hingga 1990. Negara-negara seperti Singapura, Korea Selatan, dan Thailand tidak mencapai pengurangan kemiskinan yang bersejarah melalui layanan domestik atau bantuan. Mereka melakukannya dengan berinvestasi di bidang manufaktur. Dengan memulai dari ekspor yang kompleksitasnya rendah seperti tekstil, mereka membangun kekuatan organisasi dan surplus fiskal untuk beralih ke industri bernilai lebih tinggi. Setiap pabrik ekspor berfungsi sebagai sekolah manajemen dan teknik, menciptakan siklus kekayaan dan keterampilan yang saling memperkuat.

Modal organisasi yang tercipta di dalam perusahaan-perusahaan perintis ini pada akhirnya "menyebar" ke perekonomian yang lebih luas. Saat orang-orang meninggalkan perusahaan-perusahaan yang pertama kali berkembang pesat, mereka membawa serta pengetahuan mereka. Ekonom Ricardo Hausmann dan César Hidalgo berpendapat bahwa "pengetahuan produktif" yang vital ini—kemampuan kolektif untuk melakukan tugas-tugas kompleks—jarang ditemukan dalam buku teks; pengetahuan ini harus diperoleh melalui pembelajaran sambil praktik di dalam organisasi yang fungsional.

Ada banyak sekali contoh historis. Pertimbangkan Floramérica, eksportir bunga potong pertama di Kolombia . Floramérica didirikan oleh beberapa orang Amerika berusia awal tiga puluhan yang membawa manajemen bisnis ala AS ke usaha perintis mereka. Dalam waktu enam bulan, mereka sudah mengekspor ke AS dan, dalam waktu tiga tahun, mempekerjakan 400 orang.

Namun Floramérica tidak hanya menanam bunga; mereka merekayasa rantai dingin multinasional dari awal. Mereka bernegosiasi dengan maskapai penerbangan untuk menciptakan ruang kargo, merancang truk pendingin khusus untuk melewati jalan pegunungan Andes, dan menguasai standar impor tanaman yang ketat dari Bea Cukai AS. Hal ini membutuhkan tingkat pengetahuan organisasi yang tidak dimiliki oleh bisnis domestik Kolombia pada saat itu. Dengan memecahkan masalah-masalah kompleks ini, mereka menciptakan cetak biru produktivitas tinggi untuk seluruh negara.

Pengetahuan itu tidak hanya terbatas di Floramérica. Karyawan lokal menguasai keahlian tersebut dan kemudian keluar untuk memulai usaha mereka sendiri, sehingga menumbuhkan seluruh industri. Saat ini, Kolombia adalah pengekspor bunga terbesar kedua di dunia, dengan ekosistem yang menghasilkan nilai tahunan sebesar US$2,4 miliar dan 200.000 lapangan kerja formal pada tahun 2025.

Sangat sulit bagi sebuah LSM untuk bersaing dengan tingkat dampak seperti itu. Hasil ini dicapai melalui mekanisme yang sama sekali berbeda di luar praktik bantuan standar: Para pendiri Floramérica tidak menulis makalah kebijakan, menyalurkan transfer tunai, atau menjalankan uji coba terkontrol secara acak. Mereka membangun bisnis yang berkembang di negara miskin dan menjual produknya ke pasar global. Dengan demikian, mereka memicu transformasi struktural yang memberikan ratusan ribu orang apa yang selama bertahun-tahun dicari June Jambiha: gaji yang stabil dan jalan menuju masa depan.

Dan hal ini dapat diulang. Salah satu pendiri Floramérica, Thomas Kehler, kemudian mendirikan SalmoAmerica di Chili—salah satu eksportir salmon pertama dalam industri senilai $6,5 miliar yang mempekerjakan 86.000 orang di negara tersebut pada tahun 2023.

Apakah ini masih berfungsi?

Salah satu keberatan umum terhadap pertumbuhan yang didorong oleh ekspor adalah bahwa harga komoditas bersifat fluktuatif: suatu negara yang membangun ekonominya di sekitar kopi atau tembaga dapat hancur akibat jatuhnya harga. Kekhawatiran ini memang nyata, tetapi salah mengidentifikasi targetnya. Ekspor komoditas mentah seringkali padat modal daripada padat tenaga kerja. Ekspor tersebut memusatkan kekayaan di tangan beberapa orang dan dapat menghasilkan insentif yang menyimpang seperti " penyakit Belanda ," di mana keuntungan besar dari sumber daya alam menggeser sektor produktif lainnya, atau merusak elit yang menimbun keuntungan besar dari sumber daya alam. Jawabannya bukanlah menghindari ekspor sama sekali, tetapi fokus pada manufaktur padat tenaga kerja yang bernilai tambah. Pabrik garmen atau pabrik pengolahan makanan menetapkan harga outputnya terutama berdasarkan biaya tenaga kerja tingkat pemula, yang jauh lebih stabil daripada harga berjangka bijih besi atau arabika. Justru jenis produksi inilah yang menghasilkan lapangan kerja yang luas yang meningkatkan standar hidup di seluruh masyarakat.

Kekhawatiran terkait lainnya adalah bahwa era industrialisasi yang didorong oleh ekspor akan segera berakhir. Dengan meningkatnya tarif, terdapat upaya signifikan untuk memindahkan manufaktur lebih dekat ke dalam negeri, dan pangsa manufaktur dalam output nilai tambah global saat ini lebih rendah daripada dua dekade lalu. Apakah peluang bagi negara-negara miskin yang tersisa untuk melakukan industrialisasi juga semakin menyempit? Peluang tersebut mungkin semakin menyempit—tetapi alternatifnya lebih buruk. Bagi negara berkembang mana pun, pertanyaannya bukanlah apakah manufaktur tumbuh sebagai bagian dari PDB global, tetapi apakah ada ruang bagi pendatang baru. Ada: pangsa ekspor pakaian global Tiongkok mencapai puncaknya hampir 37% pada tahun 2010 dan sejak itu menurun seiring dengan kenaikan upah. Pangsa ekspor pakaian global Bangladesh telah meningkat dari 4,2% pada tahun 2010 menjadi hampir 7%, sementara pangsa Vietnam meningkat lebih dari dua kali lipat dari 2,9% pada tahun 2010 menjadi sedikit di atas 6% pada tahun 2024 menurut laporan Organisasi Perdagangan Dunia. Kedua negara tersebut menempuh jalur yang sama: upah yang lebih rendah menarik industri padat karya sekaligus membangun kapasitas organisasi secara umum, sementara upah yang meningkat di Tiongkok mendorong produksi dengan kompleksitas terendah ke lokasi berikutnya.

Vietnam dan Bangladesh kini sedang menaiki eskalator: ekspor elektronik Vietnam kini melampaui ekspor garmennya, sementara Bangladesh mendorong produksi tekstil bernilai tinggi dan pakaian mewah. Produksi tingkat pemula yang membangun sektor ekspor mereka kini bergerak lagi. Afrika Sub-Sahara, dengan angkatan kerja termuda di dunia dan upah di bawah upah yang menarik investasi ke Asia Tenggara satu generasi lalu, adalah tujuan selanjutnya yang paling logis. Alternatifnya—bertaruh pada permintaan domestik—tetap merupakan jebakan struktural: Anda membutuhkan peningkatan pendapatan untuk menumbuhkan permintaan, tetapi Anda membutuhkan permintaan untuk meningkatkan pendapatan. Ekspor memutus siklus tersebut.

Sebagian lainnya khawatir bahwa otomatisasi manufaktur akan menjadikan lapangan kerja massal di sektor ini sebagai sesuatu yang tinggal kenangan. Seiring dengan semakin murah dan canggihnya robotika, negara-negara maju dapat sepenuhnya memindahkan manufaktur kembali ke dalam negeri, menutup peluang bagi negara-negara berkembang sebelum mereka berhasil meraihnya. Ini adalah kemungkinan serius dan tidak boleh diabaikan.

Namun, kekuatan ekonomi yang mendorong kemajuan dalam robotika harus diteliti berdasarkan kondisi manufaktur tingkat pemula. Penerapan robotika yang telah mengubah manufaktur selama dua dekade terakhir hampir seluruhnya terkonsentrasi pada produksi presisi tinggi dan berbiaya tinggi—perakitan otomotif, fabrikasi semikonduktor, komponen kedirgantaraan—di mana penggantian tenaga kerja terampil yang mahal sangat masuk akal secara ekonomi. Manufaktur tingkat pemula yang diandalkan oleh negara-negara berkembang berada di ujung spektrum yang berlawanan: penanganan material lunak dan tidak beraturan dengan tenaga kerja berbiaya rendah dalam proses produksi yang cepat berubah telah menarik investasi modal yang relatif sedikit. Manipulasi yang cekatan terhadap material yang mudah dibentuk dan tidak dapat diprediksi tetap menjadi salah satu tantangan yang benar-benar belum terpecahkan dalam robotika. Bahkan di mana otomatisasi secara teknis memungkinkan, ekonomi penerapannya terhadap tenaga kerja yang berpenghasilan $65 per bulan tetap sangat tidak menguntungkan—robot memiliki biaya tetap yang tinggi, harus diubah untuk lini produk yang berbeda, dan, seiring fluktuasi pesanan, tidak dapat menyesuaikan diri seperti tenaga kerja manusia. Tenaga kerja manusia dalam manufaktur fisik mungkin pada akhirnya akan menjadi tidak dibutuhkan lagi, tetapi bahkan produsen pakaian di Tiongkok saat ini masih bergantung pada penjahit manusia untuk mendorong produksi mereka.

Selain itu, jalur pertumbuhan lain selain manufaktur menghadapi tantangan yang lebih berat. Ekspor jasa yang dapat diperdagangkan tampak semakin tidak menjanjikan. Perusahaan publik di industri ekspor berbasis jasa seperti alih daya proses bisnis telah mengalami penurunan harga saham hingga 70% setelah kemajuan di perusahaan-perusahaan terkemuka di bidang kecerdasan buatan. Sejauh ini, sektor manufaktur kebal terhadap hal ini; intelijen pasar kolektif menunjukkan bahwa relokasi produksi secara luas di berbagai industri melalui produksi otomatis berbiaya sangat rendah masih berada di luar jangka waktu dampak arus kas yang dapat diprediksi.

Namun, ada kategori keberatan lain sama sekali. Apakah ini neo-kolonialisme, dan siapa orang luar yang berhak membentuk kembali perekonomian Afrika? Tetapi kritik ini salah memahami mekanismenya. Kewirausahaan ekspor di pasar negara berkembang bukanlah tentang menemukan jawaban atas masalah yang tidak Anda pahami. Anda—calon pendiri—mungkin tidak memiliki keahlian khusus di pasar berpenghasilan rendah tertentu. Tetapi Anda tidak harus memilikinya. Keunggulan komparatif Anda dapat berasal dari pengetahuan mendalam tentang pasar pembeli berpenghasilan tinggi untuk membangun jembatan antara potensi produksi lokal dan permintaan global.

Seorang pendiri yang memahami apa yang dibutuhkan pengecer Eropa atau distributor Amerika dari pemasok, dan yang dapat membantu produsen Ghana atau Kenya memenuhi standar tersebut, bukanlah orang yang memaksakan kehendak. Tujuannya bukanlah untuk menjadi pengekstraksi bahan dasar dari negara-negara miskin, tetapi untuk memulai bisnis di negara-negara miskin yang menjual kepada pelanggan global baru yang belum pernah membeli apa pun dari sana sebelumnya. Pada akhirnya, perusahaan yang didirikan oleh penduduk lokal yang Anda latih atau inspirasi kemungkinan akan mengungguli Anda—dan itulah kemenangan sebenarnya. Gelombang pertumbuhan yang meningkat membawa keuntungan bagi banyak orang: para pekerja yang akan mendapatkan upah formal untuk pertama kalinya, para pengusaha lokal yang akan memulai generasi perusahaan berikutnya untuk pelanggan global, dan semua bisnis lokal baru yang akan terbentuk saat mereka membelanjakan upah mereka.

Perjalanan Pendiri

Ini bukan jalan yang mudah. Ini untuk mereka yang ambisius; mereka yang menginginkan dampak tertinggi dan tidak takut untuk terjun langsung. Perusahaan pertumbuhan yang berorientasi ekspor adalah bisnis yang tangguh dan padat modal, yang ditandai dengan logistik fisik dan operasi langsung. Tidak ada akselerator startup seperti Y Combinator untuk pabrik garmen, tetapi kesuksesan memiliki potensi untuk peningkatan sosial yang jauh lebih besar. Perusahaan perangkat lunak sebagai layanan B2B mungkin merupakan mekanisme penciptaan lapangan kerja terbaik di Silicon Valley, tetapi di Tanzania jelas bukan. Industri-industri yang tidak glamor inilah yang justru mengangkat orang keluar dari kemiskinan dalam skala besar. Mereka menyediakan pekerjaan formal bagi pekerja yang belum pernah memiliki gaji tetap dan membantu negara-negara mendapatkan akses ke eskalator permintaan global yang tak bersyarat. Potensi dampak Anda hanya dibatasi oleh pasar global.

Kesuksesan dimulai dengan inisiatif dan keterlibatan langsung. Sebagai seorang pengembang perangkat lunak yang tumbuh di California, saya tidak memiliki kesadaran sebelumnya tentang tantangan rantai pasokan yang dihadapi oleh pemilik toko kecil sebelum saya berada di desa terpencil Mesir setelah program pertukaran pelajar untuk belajar bahasa Arab. Saya kembali ke tahun kedua studi sarjana saya di Universitas Chicago dengan sebuah ide: bagaimana jika toko-toko kecil dapat memesan ulang inventaris melalui pesan teks? Saya memasukkan konsep tersebut ke dalam kompetisi rencana bisnis universitas dan memenangkan hadiah $10.000. Pengakuan dan modal awal yang sederhana itu memberi saya apa yang paling saya butuhkan: sarana untuk membenarkan cuti kepada orang tua saya dan landasan untuk membangun prototipe awal dari sistem yang saya bayangkan.

Saya mengirim email kepada berbagai merek barang konsumsi di pasar negara berkembang, menawarkan konsep tersebut kepada siapa pun yang merespons. Setelah berbulan-bulan tanpa hasil, muncul ketertarikan dari pihak yang tak terduga: kantor Wrigley di Kenya, pemasok global permen karet Juicy Fruit dan Doublemint. Mengikuti saran untuk proyek percontohan potensial, saya membeli tiket ke Nairobi dua minggu kemudian dan menghabiskan beberapa bulan ikut dalam rute pengiriman bersama distributor lokal mereka, melakukan pemrograman di malam hari untuk memperbarui platform kami yang masih baru untuk dipresentasikan pada rapat manajemen Wrigley berikutnya.

Pendidikan langsung di lapangan itulah yang membentuk semua yang terjadi selanjutnya. Kami meluncurkan Wasoko sebagai layanan pemesanan SMS sederhana: ramping, berteknologi rendah, dan berlandaskan pada apa yang sebenarnya telah kami lihat. Namun, pasar dengan cepat memberikan pelajaran yang lebih keras: platform yang hanya menghubungkan pembeli dan penjual tidak ada gunanya jika pengiriman tidak dapat diandalkan. Untuk memberikan nilai nyata, kami harus memiliki seluruh rantai pasokan. Kami membangun logistik kami sendiri, mengelola inventaris kami sendiri, dan menjadi platform B2B yang terintegrasi penuh. Ini adalah kebalikan dari apa yang biasanya dianjurkan oleh strategi Silicon Valley yang minim aset, tetapi ini adalah satu-satunya pendekatan yang benar-benar berhasil. Di pasar di mana infrastruktur tidak ada, Anda tidak dapat mengalihkannya ke pihak luar. Anda harus membangunnya.

Itu berarti memulai dari nol dan menapaki jalan tengah yang tidak glamor. Gudang pertama kami adalah sebuah apartemen dua kamar tidur, dikosongkan dan ditumpuk dari lantai hingga langit-langit dengan permen karet dan sabun. Seiring bertambahnya volume, kami pindah ke sebuah rumah dengan halaman yang cukup luas untuk kontainer pengiriman, yang kami isi dengan persediaan saat kami memperluas kapasitas. Akhirnya kami mengoperasikan jaringan fasilitas industri di enam negara, memindahkan barang senilai ratusan juta dolar. Perkembangan ini terdengar logis jika dilihat dari sudut pandang retrospektif; pada saat itu, semuanya dilakukan secara improvisasi, satu masalah demi satu masalah.

Ada tantangan lain. Kami merekrut untuk posisi yang belum memiliki jalur pengembangan bakat yang mapan, di pasar di mana norma-norma profesional masih dalam tahap pembentukan. Bagaimana cara merekrut kepala produk ketika pekerjaan itu belum ada di pasar? Orang pertama yang kami rekrut tidak muncul di hari pertamanya. Dia tidak dapat dihubungi selama tiga hari, kemudian muncul kembali dengan penjelasan yang santai: dia pergi untuk acara keluarga, dan bagaimanapun juga telah memutuskan untuk tidak meninggalkan pekerjaannya saat ini. Akhirnya kami berhasil membentuk tim yang luar biasa, yang terdiri dari orang-orang seperti mantan pekerja keras June Jambiha, tetapi itu melalui proses coba-coba.

Ekspansi ke negara lain pun tidak berjalan mulus. Ketika kami memasuki Rwanda, pemasok baru meminta uang tunai di muka sebelum mengirimkan barang. Saya pergi ke cabang bank lokal untuk menarik uang setara dengan $10.000 dalam franc Rwanda—dan menemukan bahwa mereka hanya memiliki $1.500 dalam uang kertas lokal. Akhirnya saya naik sepeda motor ke cabang nasional di ibu kota Kigali, dan kembali dengan dua tas besar berisi uang tunai untuk menyelesaikan kesepakatan.

Namun, itu sepadan. Pada saat saya meninggalkan perusahaan, perusahaan tersebut telah melayani 100.000 usaha kecil. Setelah sembilan tahun tinggal dan mengembangkan bisnis di enam negara Afrika, Wasoko menyelesaikan merger teknologi terbesar di Afrika dengan MaxAB, sebuah perusahaan e-commerce Mesir, yang secara puitis membawa saya kembali ke Mesir.

Adapun June Jambiha, dalam waktu satu tahun setelah bergabung dengan Wasoko, ia dipromosikan menjadi pemimpin tim lokal, dan lima tahun kemudian ia keluar untuk mendirikan perusahaan konsultan bersama mantan rekan kerjanya untuk membantu generasi penerus bisnis di Afrika Timur meningkatkan penjualan dan operasional mereka.

Di luar Wasoko

Selama satu dekade membangun usaha di Afrika, saya memahami kebenaran yang lebih sulit: jalan menuju kemakmuran yang meluas tidak akan datang hanya dengan membantu bisnis lokal beroperasi lebih efisien. Wasoko adalah permulaan, tetapi daya beli lokal sangat terbatas. Menciptakan mesin pertumbuhan pendapatan yang nyata membutuhkan bisnis yang dibangun untuk melayani pasar di luar negara berkembang—menggunakan daya beli global untuk mendorong konvergensi.

Keyakinan itulah yang membawa saya kembali kepada Anda. Jika Anda ingin meningkatkan taraf hidup di seluruh dunia, saya akan mendorong Anda bukan ke Silicon Valley atau PBB, tetapi ke lantai pabrik.

Mulailah dengan terjun langsung ke lapangan. Jika Anda kekurangan jaringan di pasar target Anda, tawarkan untuk bekerja secara gratis; pengusaha lokal wajar saja skeptis terhadap orang luar yang belum terbukti kemampuannya. Habiskan setidaknya enam bulan bekerja untuk bisnis ekspor lokal, belajar menavigasi seluk-beluk peraturan, membangun kepercayaan pemasok, dan menyerap nuansa budaya bisnis. Ini adalah modal paling berharga yang dapat Anda peroleh, dan tidak dapat ditemukan dalam laporan kebijakan atau ruang kelas sekolah bisnis.

Kemudian, bangunlah dalam skala kecil, uji secara ketat, dan berkomitmenlah untuk jangka panjang. Usaha yang berorientasi ekspor membutuhkan jangka waktu bertahun-tahun; sekadar mencoba-coba pengembangan aktual tidak akan berhasil. Pelajari apa yang berhasil di Asia dan terapkan pelajaran tersebut pada keunggulan komparatif yang belum dimanfaatkan di pasar pilihan Anda. Sebagian besar perusahaan di negara-negara berpenghasilan rendah saat ini melayani pasar lokal yang terlindungi; tantangannya adalah membantu mereka bersaing secara global.

Jalur ini mungkin tidak akan pernah membawa Anda ke panggung Forum Ekonomi Dunia di Davos. Anda tidak akan memiliki paspor diplomatik dan pekerjaan Anda mungkin tidak akan terlihat oleh industri bantuan global. Tetapi pertimbangkan apa yang sebenarnya dibutuhkan dunia: bukan lebih banyak konsultan pembangunan, tetapi lebih banyak eksportir tanpa batas—orang-orang yang bersedia menukar sirkuit konferensi dengan lantai pabrik, yang pergi ke tempat-tempat di mana pekerjaan formal hampir tidak ada dan membangun rantai pasokan yang mewujudkannya. Dalam perjalanan panjang sejarah manusia, pembangunan tidak pernah menjadi produk amal. Pembangunan dibangun oleh mereka yang pergi dan mengekspor.

Daniel Yu adalah pendiri Wasoko, salah satu perusahaan e-commerce terbesar di Afrika, dan sekarang menjadi mitra pendiri Africa Jobs Fund, sebuah program baru di bawah Renaissance Philanthropy untuk membiayai dan membangun jalur manufaktur ekspor dan mobilitas tenaga kerja di Afrika.

Jika Anda memiliki komentar tentang artikel ini, atau ingin berkontribusi dalam diskusi, silakan kirimkan melalui email ke letters@indevelopmentmag.com. Tanggapan Anda akan ditampilkan di bagian surat pembaca.