Exportadores Sin Fronteras: Por qué deberías crear una empresa en lugar de trabajar en ayuda humanitaria.

June Jambiha era la típica emprendedora. Como muchos en Nairobi, la capital de Kenia, vendía ropa como empresaria informal, y sus ingresos en 2018 fluctuaban drásticamente, pasando de 400 dólares un mes a 60 al siguiente. Esta incertidumbre hacía casi imposible planificar: era difícil ahorrar, pedir préstamos o comprometerse con algo más allá de la semana siguiente. Pero en Kenia, donde más del 80% de los empleos son informales, emprender era menos una opción que la única disponible.

June se unió a mi empresa, Wasoko, una plataforma de comercio electrónico B2B que conecta a pequeños comercios con grandes fabricantes, como agente de televentas. Su salario inicial era inferior al de su mejor mes vendiendo ropa, pero, por primera vez, era predecible. Sabía cuánto ingresaría en su cuenta el mes siguiente y el subsiguiente. Sin embargo, más allá del dinero, existía una trayectoria ascendente: su carrera podía crecer. Unirse a Wasoko no solo le dio a June un sueldo; le dio una carrera profesional.

Emprendimiento por defecto

En los países en desarrollo, muchas personas se convierten en emprendedoras por necesidad. La mayoría tiene trabajos informales donde cobran en efectivo. El emprendimiento es impredecible. En cualquier momento, puede haber una gran cantidad de oportunidades o, por el contrario, los ingresos pueden desaparecer por completo, y las personas tienen poco control sobre esto. Cuando los ingresos varían notablemente de un mes a otro, es difícil planificar el futuro. ¿Deberías pedir un préstamo para expandir tu negocio si tus ingresos podrían desaparecer al mes siguiente?

En los países más ricos, la gente rara vez se detiene a pensar en lo que realmente les proporciona un sueldo fijo. Algunos prefieren la adrenalina de construir algo propio, pero la mayoría, si tienen la opción, prefieren un trabajo estable, ya que los pagos de la vivienda, las tarjetas de crédito y las facturas pendientes son mucho más fáciles de gestionar. Un sueldo es un ingreso fiable que permite construir un futuro, no solo llegar a fin de mes.

En los países pobres, la gente comparte esas preferencias. Como destacan Abhijit Banerjee y Esther Duflo en Poor Economics , estas personas no necesariamente desean buscarse la vida; simplemente no tienen otra opción. No hay suficientes empleos estables.

Para mejorar la situación de los 800 millones de personas que viven con menos de 3 dólares al día, no necesitamos más proyectos; necesitamos más personal.

Emprendimiento eficaz

Las organizaciones no gubernamentales suelen intentar mitigar el impacto de esta enorme escasez de oportunidades laborales. Las transferencias monetarias permiten a las personas invertir de forma productiva, y las transferencias de activos les evitan tener que ahorrar para realizar esas compras. Sin embargo, las ONG están intrínsecamente limitadas por la generosidad de los donantes. ¿Y si existiera una mejor opción?

Una empresa comercial exitosa hace algo que ninguna ONG puede: realiza transferencias monetarias a un gran grupo de personas cada mes, de forma indefinida, financiadas por el mercado en lugar de por los caprichos de los donantes. De hecho, el crecimiento del sector privado es clave para la transformación estructural necesaria para crear cientos de millones de empleos. Ningún país rico hoy en día se ha enriquecido gracias a la intervención de las ONG.

En realidad, son las empresas las que enriquecen a un país. Tomemos como ejemplo Singapur. Se convirtió en un centro de exportación, primero de bienes y luego de servicios. A medida que el sector privado crecía, el Estado disponía de más recursos para invertir en bienes públicos e infraestructura avanzada, lo que impulsó un mayor crecimiento del sector privado. El crecimiento sentó las bases para todo lo demás.

Todo esto puede parecer una tarea exclusiva de gobiernos y economistas; la transformación estructural es una iniciativa demasiado grande para que una sola persona la gestione, ¿verdad? Esa suposición es errónea. Las empresas no surgen de las políticas; las construyen sus fundadores. Tú podrías ser uno de ellos.

Fundé Wasoko en Kenia en 2015. La idea surgió tras pasar un mes en una aldea rural de Egipto unos años antes, donde trabajaba a distancia programando mientras aprendía árabe. Lo que me llamó la atención fue un problema sencillo pero persistente: las tiendas del barrio se quedaban sin productos básicos como jabón, aceite de cocina, harina y azúcar. El tendero tenía que hacer entonces un viaje de medio día hasta el mercado mayorista de la ciudad más cercana para reabastecerse, lo que suponía un gasto considerable de tiempo y transporte.

Wasoko sustituyó ese viaje por un pedido por teléfono móvil con entrega el mismo día. Al consolidar docenas de viajes individuales de reabastecimiento en una sola ruta (un conductor, un camión, que abastece a muchas tiendas), el coste marginal se redujo significativamente para cada comerciante. Lo que antes llevaba medio día y mermaba los escasos márgenes de beneficio, ahora se podía hacer por teléfono en dos minutos.

Wasoko llegó a prestar servicios a más de 100 000 pequeñas empresas en seis países del África subsahariana, con un equipo de 2000 personas. La mayoría desempeñaba funciones básicas de logística y atención al cliente, los primeros escalones fundamentales de la economía formal. Cada uno recibía un sueldo mensual; ese sueldo contribuía al sustento de más de 10 000 familiares. Con esos sueldos se pagaban las matrículas escolares, se cubrían los medicamentos y se financiaban mejoras en la vivienda.

Mi experiencia en Wasoko es solo un ejemplo dentro de un argumento más amplio. El emprendimiento a gran escala —que pasa de la fase inicial a la gestión de una complejidad y un crecimiento crecientes— no es simplemente una estrategia empresarial; es el motor más poderoso jamás creado para la creación masiva de empleo y la reducción de la pobreza. Todos los países parten de economías informales; la transición a una economía avanzada se produce empresa a empresa.

Creación de empresas en países pobres

Emprender en un país en desarrollo implica enfrentarse a un obstáculo casi inmediato. La mayoría de los clientes potenciales son pobres. Si bien puedes crear algo realmente útil y satisfacer una demanda real, tu crecimiento puede verse limitado por el poder adquisitivo local, precisamente la situación que te propusiste cambiar.

Pero existe una solución: centrarse en las exportaciones. Al vender en los mercados globales, las empresas evitan por completo las limitaciones del poder adquisitivo interno para acceder a una demanda prácticamente ilimitada.

Esto es lo que el economista Dani Rodrik denomina una « escalera mecánica incondicional ». A diferencia de las empresas orientadas al mercado interno, cuyo crecimiento depende del aumento de los ingresos locales, una empresa exportadora puede expandirse hasta donde la demanda global lo permita; en principio, hasta que cada trabajador dispuesto del país reciba un salario. Esto es, a grandes rasgos, lo que hizo China cuando se convirtió en el principal proveedor del mundo. En la década de 1990, los consumidores chinos eran demasiado pobres para sostener la demanda de sus propias y extensas industrias manufactureras, pero los consumidores estadounidenses estaban deseosos de comprar productos chinos más baratos. Con el tiempo, el aumento del empleo enriqueció considerablemente al ciudadano chino promedio.

Pero los beneficios van más allá del empleo. Para competir en los mercados globales, una empresa debe cumplir con los estándares internacionales de calidad y compararse con las mejores del mundo, lo que impulsa niveles de productividad que la industria nacional rara vez necesita alcanzar. Así es como un país asciende en la escala de complejidad: no protegiendo a las empresas líderes locales, sino obligándolas a competir.

Esta fue la lógica de escala del «Milagro de Asia Oriental»: el rápido crecimiento económico e industrialización, junto con una importante reducción de la pobreza, en ocho economías durante los 40 años previos a 1990. Países como Singapur, Corea del Sur y Tailandia no lograron una reducción histórica de la pobreza mediante servicios internos o ayuda, sino invirtiendo en la industria manufacturera. Al comenzar con exportaciones de baja complejidad, como los textiles, desarrollaron la capacidad organizativa y el superávit fiscal necesarios para incursionar en industrias de mayor valor añadido. Cada fábrica de exportación funcionó como una escuela de gestión e ingeniería, creando un ciclo de riqueza y capacitación que se retroalimentaba.

El capital organizacional generado en estas empresas pioneras termina por extenderse a la economía en general. A medida que las personas abandonan las primeras empresas en expansión, se llevan consigo su conocimiento. Los economistas Ricardo Hausmann y César Hidalgo sostienen que este conocimiento productivo vital —la capacidad colectiva para realizar tareas complejas— rara vez se encuentra en los libros de texto; debe adquirirse mediante el aprendizaje práctico dentro de las organizaciones funcionales.

Existen muchísimos ejemplos históricos. Consideremos Floramérica, la primera empresa exportadora de flores cortadas de Colombia . Floramérica fue fundada por un grupo de estadounidenses de poco más de treinta años que aplicaron la gestión empresarial al estilo estadounidense a su empresa pionera. En seis meses, ya exportaban a Estados Unidos y, en tres años, empleaban a 400 personas.

Pero Floramérica no solo cultivaba flores; diseñó una cadena de frío multinacional desde cero. Negoció con aerolíneas para crear espacio de carga, diseñó camiones refrigerados especializados para transitar por las carreteras andinas y dominó las estrictas normas de importación de plantas de la Aduana estadounidense. Esto requirió un nivel de conocimiento organizativo que las empresas colombianas no poseían en aquel entonces. Al resolver estos complejos problemas, creó un modelo de alta productividad para todo el país.

El conocimiento no se quedó dentro de Floramérica. Los empleados locales dominaron el oficio y se marcharon para emprender sus propios negocios, dando origen a toda una industria. Hoy, Colombia es el segundo mayor exportador de flores del mundo, con un ecosistema que genera US$2.400 millones en valor anual y 200.000 empleos formales a partir de 2025.

Es difícil para una ONG competir con ese nivel de impacto. Este resultado se logró mediante mecanismos totalmente diferentes a las prácticas de ayuda convencionales: los fundadores de Floramérica no redactaron documentos de política, no distribuyeron transferencias de efectivo ni realizaron ensayos controlados aleatorios. Crearon un negocio escalable en un país pobre que vendía a mercados globales. De esta manera, impulsaron la transformación estructural que brindó a cientos de miles de personas exactamente lo que June Jambiha había buscado durante años: un salario fijo y un futuro prometedor.

Y es un modelo que se puede replicar. Uno de los fundadores de Floramérica, Thomas Kehler, fundó SalmoAmerica en Chile, una de las primeras empresas exportadoras de salmón en una industria que, según datos de 2023, mueve 6.500 millones de dólares y emplea a 86.000 personas en el país.

¿Esto sigue funcionando?

Una objeción común al crecimiento impulsado por las exportaciones es la volatilidad de los precios de las materias primas: una nación que basa su economía en el café o el cobre puede verse devastada por una caída de precios. Esta preocupación es real, pero no aborda el problema de fondo. Las exportaciones de materias primas suelen requerir una gran inversión de capital, en lugar de mano de obra. Concentran la riqueza en pocas manos y pueden generar incentivos perversos, como la llamada " enfermedad holandesa ", donde las ganancias extraordinarias derivadas de los recursos naturales desplazan a otros sectores productivos o corrompen a las élites que acaparan enormes beneficios. La solución no reside en evitar las exportaciones por completo, sino en centrarse en la manufactura intensiva en mano de obra y con valor añadido. Una fábrica de ropa o una planta procesadora de alimentos fija el precio de su producción principalmente en función del coste de la mano de obra básica, que es mucho más estable que el mineral de hierro o los futuros del café arábica. Además, es precisamente este tipo de producción la que genera el empleo generalizado que eleva el nivel de vida en toda la sociedad.

Una preocupación relacionada es que la era de la industrialización impulsada por las exportaciones está llegando a su fin. Con el aumento de los aranceles, se están realizando esfuerzos significativos para reubicar la producción manufacturera más cerca de casa, y la participación de la manufactura en la producción mundial de valor agregado es menor hoy que hace dos décadas. ¿Se está cerrando también la ventana de oportunidad para que los países pobres restantes se industrialicen? La ventana puede estar estrechándose, pero las alternativas son peores. Para cualquier país en desarrollo, la pregunta no es si la manufactura está creciendo como porcentaje del PIB mundial, sino si hay espacio en la escalera mecánica para nuevos participantes. Lo hay: la participación de China en las exportaciones mundiales de prendas de vestir alcanzó un máximo de casi el 37% en 2010 y desde entonces ha disminuido a medida que los salarios han aumentado. La participación de Bangladesh en las exportaciones mundiales de prendas de vestir ha aumentado del 4,2% en 2010 a casi el 7%, mientras que la de Vietnam se ha más que duplicado, pasando del 2,9% en 2010 a poco más del 6% según el informe de la Organización Mundial del Comercio de 2024. Ambos países siguieron el mismo camino: sus salarios más bajos atrajeron a la industria intensiva en mano de obra al tiempo que desarrollaban la capacidad organizativa general, mientras que el aumento de los salarios en China impulsó la producción de menor complejidad hacia la siguiente ubicación.

Vietnam y Bangladesh están experimentando un auge: las exportaciones de productos electrónicos de Vietnam superan ahora a las de prendas de vestir, mientras que Bangladesh se adentra en el sector textil de mayor valor y la ropa de lujo. La producción básica que impulsó sus sectores exportadores se está reactivando. África subsahariana, con la fuerza laboral más joven del mundo y salarios inferiores a los que atrajeron la inversión al sudeste asiático hace una generación, es el siguiente destino más lógico. La alternativa —apostar por la demanda interna— sigue siendo una trampa estructural: se necesitan ingresos crecientes para aumentar la demanda, pero se necesita demanda para aumentar los ingresos. Las exportaciones rompen este ciclo.

Otros temen que la automatización industrial convierta el empleo masivo en el sector en algo del pasado. A medida que la robótica se vuelve más económica y capaz, los países desarrollados podrían relocalizar por completo su producción, cerrando así la puerta a las naciones en desarrollo antes de que puedan aprovecharla. Esta es una posibilidad real que no debe subestimarse.

Pero las fuerzas económicas que impulsan los avances en robótica deben analizarse en función de las condiciones de la manufactura básica. Las implementaciones de robótica que han transformado la manufactura en las últimas dos décadas se han concentrado casi exclusivamente en la producción de alta precisión y alto costo —ensamblaje de automóviles, fabricación de semiconductores, componentes aeroespaciales— donde reemplazar la mano de obra calificada y costosa tiene un gran sentido económico. La manufactura básica de la que dependen las economías en desarrollo se sitúa en el extremo opuesto del espectro: el manejo de materiales blandos e irregulares con mano de obra barata en ciclos de producción de rápida evolución ha atraído relativamente poca inversión de capital. La manipulación diestra de telas maleables e impredecibles sigue siendo uno de los desafíos realmente sin resolver en robótica. Incluso cuando la automatización es técnicamente factible, la economía de implementarla con una fuerza laboral que gana 65 dólares al mes sigue siendo profundamente desfavorable: los robots tienen altos costos fijos, deben ser reequipados para diferentes líneas de productos y, a medida que fluctúan los pedidos, no pueden adaptarse como lo hace una fuerza laboral humana. Es posible que la mano de obra humana en la fabricación física acabe siendo redundante, pero incluso los fabricantes de ropa en China todavía dependen de sastres humanos para impulsar su producción.

Además, otros sectores de crecimiento, aparte de la manufactura, se enfrentan a obstáculos aún mayores. Las exportaciones de servicios comercializables parecen una apuesta cada vez más arriesgada. Las empresas cotizadas en sectores exportadores de servicios, como la externalización de procesos de negocio, han visto caer el precio de sus acciones hasta un 70 % tras los avances de las principales empresas de inteligencia artificial. Hasta ahora, la manufactura se ha mantenido al margen; la información de mercado sugiere que la relocalización generalizada en todos los sectores mediante la producción automatizada de muy bajo coste aún no ha tenido un impacto significativo en el flujo de caja.

Pero existe otra categoría de objeción completamente distinta. ¿Es esto neocolonialismo? ¿Quién es un forastero para reformar una economía africana? Sin embargo, esta crítica malinterpreta el mecanismo. El emprendimiento exportador en mercados en desarrollo no consiste en llegar con soluciones a problemas que no se comprenden. Usted, el futuro fundador, puede que no tenga experiencia específica en un mercado de bajos ingresos concreto. Pero no es necesario. Su ventaja comparativa puede provenir de un profundo conocimiento de los mercados de compradores de altos ingresos para tender un puente entre el potencial de producción local y la demanda global.

Un fundador que comprende las necesidades de un minorista europeo o un distribuidor estadounidense respecto a un proveedor, y que puede ayudar a un fabricante ghanés o keniano a cumplir con esos estándares, no está imponiendo nada. El objetivo no es extraer materias primas de países pobres, sino crear empresas en esos países que vendan a nuevos clientes globales que nunca antes habían comprado nada allí. Con el tiempo, las empresas fundadas por personas locales a las que usted capacitó o inspiró probablemente lo superarán en la competencia, y esa es la verdadera victoria. El auge económico beneficia a muchas personas: a los trabajadores que percibirán un salario formal por primera vez, a los emprendedores locales que crearán la próxima generación de empresas para clientes globales y a todos los nuevos negocios locales que surgirán al invertir sus salarios.

El viaje del fundador

Este no es un camino fácil. Es para los ambiciosos; aquellos que buscan el mayor impacto y no temen ensuciarse las manos. Las empresas de crecimiento impulsadas por la exportación son negocios tenaces, intensivos en capital, definidos por la logística física y las operaciones prácticas. No existe una aceleradora de startups como Y Combinator para fábricas de ropa, pero el éxito tiene el potencial de generar un impacto social mucho mayor. Una empresa de software como servicio B2B puede ser el mejor mecanismo de creación de empleo en Silicon Valley, pero en Tanzania definitivamente no lo es. Estas industrias poco glamorosas son precisamente las que sacan a la gente de la pobreza a gran escala. Proporcionan empleo formal a trabajadores que nunca han tenido un sueldo fijo y ayudan a los países a acceder al impulso incondicional de la demanda global. Tu impacto potencial solo está limitado por el mercado global.

El éxito comienza con la iniciativa y la inmersión. Como desarrollador de software criado en California, desconocía por completo los desafíos de la cadena de suministro que enfrentan los pequeños comerciantes antes de mi estancia en una aldea rural egipcia tras un programa de intercambio universitario para estudiar árabe. Regresé a mi segundo año de licenciatura en la Universidad de Chicago con una idea: ¿y si las pequeñas tiendas pudieran reabastecer su inventario mediante mensajes de texto? Presenté el concepto a un concurso de planes de negocios de la universidad y gané un premio de 10 000 dólares. Ese reconocimiento y un modesto capital inicial me dieron lo que más necesitaba: los medios para justificar una excedencia ante mis padres y el impulso necesario para desarrollar un prototipo inicial del sistema que había imaginado.

Envié correos electrónicos a marcas de bienes de consumo en mercados emergentes, presentando el concepto a cualquiera que respondiera. Tras meses de intentos infructuosos, surgió el interés de una fuente inesperada: la oficina de Wrigley en Kenia, la empresa que distribuye globalmente los chicles Juicy Fruit y Doublemint. Siguiendo la sugerencia de un posible proyecto piloto, compré un billete a Nairobi dos semanas después y pasé varios meses recorriendo las rutas de reparto con sus distribuidores locales, programando por las noches para actualizar nuestra incipiente plataforma y presentarla en la siguiente reunión de la dirección de Wrigley.

Esa experiencia práctica marcó todo lo que vino después. Lanzamos lo que se convertiría en Wasoko como un sencillo servicio de pedidos por SMS: ágil, de baja tecnología y basado en nuestra propia experiencia. Pero el mercado pronto nos demostró una lección más dura: una plataforma que simplemente conecta a compradores y vendedores no sirve de nada si la entrega no es fiable. Para ofrecer un valor real, teníamos que controlar toda la cadena de suministro. Creamos nuestra propia logística, gestionamos nuestro propio inventario y nos convertimos en una plataforma B2B totalmente integrada. Esto es lo opuesto a lo que habría dictado el típico modelo de negocio de Silicon Valley, centrado en la optimización de activos, pero fue el único enfoque que funcionó. En mercados donde no existe la infraestructura, no se puede subcontratar. Hay que construirla.

Eso significó empezar de cero y crecer a través de la parte menos glamurosa del proceso. Nuestro primer almacén era un apartamento de dos habitaciones, que vaciamos y llenamos de chicles y jabón hasta el techo. A medida que aumentaba el volumen de producción, nos mudamos a una casa con un patio lo suficientemente grande para contenedores de envío, que llenábamos con mercancía a medida que ampliábamos nuestra capacidad. Finalmente, operamos una red de instalaciones industriales en seis países, moviendo mercancías por valor de cientos de millones de dólares. En retrospectiva, la progresión parece lógica; en aquel momento, fue improvisada, resolviendo un problema a la vez.

Hubo otros desafíos. Estábamos contratando para puestos sin una cantera de talento establecida, en mercados donde las normas profesionales aún se estaban definiendo. ¿Cómo se contrata a un jefe de producto cuando ese puesto aún no existe en el mercado? La primera persona que contratamos no se presentó el primer día. Estuvo ilocalizable durante tres días, y luego reapareció con una explicación relajada: se había ido por un evento familiar y, en cualquier caso, había decidido no dejar su trabajo actual. Finalmente, logramos formar un equipo excepcional, compuesto por personas como June Jambiha, exemprendedora, pero fue un proceso de ensayo y error.

La expansión en el país no fue más sencilla. Al entrar en Ruanda, los nuevos proveedores exigieron el pago por adelantado antes de entregar la mercancía. Fui a la sucursal bancaria local para retirar el equivalente a 10 000 dólares en francos ruandeses, y descubrí que solo tenían 1500 dólares en billetes locales. Terminé yendo en moto a la sucursal nacional en Kigali, la capital, y regresé con dos grandes bolsas de efectivo para cerrar el trato.

Pero valió la pena. Cuando dejé la empresa, prestaba servicios a 100.000 pequeñas empresas. Tras nueve años viviendo en seis países africanos y expandiendo el negocio en ellos, Wasoko completó la mayor fusión tecnológica de la historia de África con MaxAB, una empresa egipcia de comercio electrónico, lo que, poéticamente, me trajo de vuelta a Egipto.

En cuanto a June Jambiha, al cabo de un año de incorporarse a Wasoko fue ascendida a jefa de equipo local, y cinco años después se marchó para cofundar una consultora con antiguos compañeros con el fin de ayudar a la próxima generación de empresas de África Oriental a mejorar sus ventas y operaciones.

Más allá de Wasoko

Durante esa década dedicada a la creación de empresas en África, comprendí una verdad más cruda: el camino hacia la prosperidad generalizada no se lograría simplemente ayudando a las empresas locales a operar de manera más eficiente. Wasoko fue un comienzo, pero el poder adquisitivo local era muy limitado. Crear auténticos motores de crecimiento económico requiere empresas diseñadas para servir a mercados más allá de los países en desarrollo, utilizando el poder adquisitivo global para impulsar la convergencia.

Esa convicción es la que me trae de vuelta a ti. Si quieres mejorar las condiciones de vida en todo el mundo, te animaría a que no te dirijas a Silicon Valley ni a la ONU, sino a la fábrica.

Comienza con una inmersión total. Si no tienes una red de contactos en tu mercado objetivo, ofrécete a trabajar gratis; los emprendedores locales desconfían, con razón, de los forasteros sin experiencia. Dedica al menos seis meses a trabajar para una empresa exportadora local, aprendiendo a desenvolverte en el complejo entramado regulatorio, generando confianza con los proveedores y asimilando los matices de la cultura empresarial. Este es el capital más valioso que puedes adquirir, y no se aprende en un informe político ni en un aula de una escuela de negocios.

Empiece con proyectos pequeños, realice pruebas rigurosas y comprométase a largo plazo. Las empresas orientadas a la exportación requieren una perspectiva a largo plazo; el desarrollo superficial no funciona. Estudie qué ha tenido éxito en Asia y aplique esas lecciones a las ventajas comparativas sin explotar del mercado elegido. La mayoría de las empresas en países de bajos ingresos hoy en día operan en mercados locales protegidos; el desafío reside en ayudarlas a competir a nivel global.

Es probable que este camino nunca te lleve a un escenario en el Foro Económico Mundial de Davos. No tendrás pasaporte diplomático y tu trabajo probablemente pasará desapercibido para la industria de la ayuda internacional. Pero considera lo que el mundo realmente necesita: no más consultores de desarrollo, sino más exportadores sin fronteras; personas dispuestas a cambiar el circuito de conferencias por el trabajo de campo, que se dirigen a lugares donde el empleo formal apenas existe y construyen las cadenas de suministro que lo hacen posible. En la larga historia de la humanidad, el desarrollo nunca ha sido producto de la caridad. Lo construyen quienes salen a exportar.

Daniel Yu es el fundador de Wasoko, una de las mayores empresas de comercio electrónico de África, y ahora socio fundador del Africa Jobs Fund, un nuevo programa de Renaissance Philanthropy para financiar y desarrollar la fabricación de productos de exportación africanos y las vías de movilidad laboral.

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