Exportadores Sem Fronteiras: Por que você deveria abrir sua própria empresa em vez de trabalhar na área de ajuda humanitária.

June Jambiha era uma empreendedora nata. Como muitos na capital queniana, Nairóbi, ela vendia roupas como empreendedora informal, e sua renda em 2018 oscilava drasticamente, de US$ 400 em um mês a US$ 60 no seguinte. Essa incerteza tornava quase impossível planejar: era difícil economizar, pedir empréstimos ou se comprometer com algo além da próxima semana. Mas no Quênia, onde mais de 80% dos empregos são informais, a vida de empreendedora era menos uma escolha do que a única opção disponível.

June entrou para a minha empresa, a Wasoko, uma plataforma de e-commerce B2B que conecta pequenas lojas a grandes fabricantes, como agente de telemarketing. Seu salário inicial era menor do que o do seu melhor mês vendendo roupas, mas, pela primeira vez, era previsível. Ela sabia quanto entraria em sua conta no mês seguinte e no mês subsequente. Mais do que o dinheiro, porém, havia uma perspectiva de crescimento: sua carreira poderia prosperar. Entrar para a Wasoko não deu a June apenas um salário; deu a ela uma carreira.

Empreendedorismo por Omissão

Nos países em desenvolvimento, muitas pessoas se tornam empreendedoras por acaso. A maioria tem empregos informais, que recebem em dinheiro vivo. Não há certeza no empreendedorismo. A qualquer momento, pode haver uma abundância de oportunidades ou a renda pode simplesmente desaparecer, e os indivíduos têm pouco controle sobre isso. Quando sua renda pode variar muito de mês para mês, é difícil planejar o futuro. Vale a pena fazer um empréstimo para expandir seu negócio quando sua renda pode sumir no mês seguinte?

Em países mais ricos, as pessoas raramente param para pensar no que um salário fixo realmente proporciona. Algumas preferem a adrenalina de construir algo próprio, mas a maioria, se tivesse a opção, preferiria um emprego estável, já que o pagamento da casa, dos cartões de crédito e das contas previstas são muito mais fáceis de administrar. Um salário é uma renda confiável que permite construir um futuro, e não apenas sobreviver ao mês.

As pessoas em países pobres compartilham essas preferências. Como destacam Abhijit Banerjee e Esther Duflo em "Poor Economics" , esses indivíduos não necessariamente querem se virar como podem; simplesmente não têm escolha. Não há empregos estáveis suficientes disponíveis.

Para melhorar a situação dos 800 milhões de pessoas que vivem com menos de 3 dólares por dia, não precisamos de mais projetos; precisamos de mais empregos.

Empreendedorismo Eficaz

Organizações não governamentais frequentemente tentam minimizar os danos causados por esse enorme déficit de oportunidades de emprego. Transferências de renda permitem que as pessoas invistam produtivamente, e transferências de ativos significam que elas não precisam economizar para essas compras. Mas as ONGs são inerentemente limitadas pela generosidade dos doadores. E se houvesse uma opção melhor?

Uma empresa comercial bem-sucedida faz algo que nenhuma ONG consegue: emite "transferências de dinheiro" para um grande grupo de pessoas todos os meses, indefinidamente, financiadas pelo mercado e não pelos caprichos dos doadores. De fato, o crescimento do setor privado é a chave para a transformação estrutural necessária para criar centenas de milhões de empregos. Nenhum país rico hoje em dia enriqueceu por meio da intervenção de ONGs.

Na verdade, são as empresas que enriquecem um país. Tomemos Singapura como exemplo. Tornou-se um centro de exportação, primeiro de bens e depois de serviços. À medida que o setor privado crescia, o Estado tinha mais dinheiro para investir em bens públicos e infraestrutura avançada, permitindo um maior crescimento do setor privado. O crescimento lançou as bases para tudo o mais.

Tudo isso pode parecer uma tarefa para governos e economistas — a transformação estrutural é uma iniciativa grande demais para uma única pessoa moldar, certo? Essa suposição está errada. As empresas não surgem de políticas; elas são construídas por fundadores. Você pode ser um deles.

Comecei a Wasoko no Quênia em 2015. A semente da ideia surgiu durante um mês que passei morando em uma aldeia rural no Egito alguns anos antes, onde trabalhava remotamente como programador enquanto aprendia árabe. O que eu percebia constantemente era um problema simples e persistente: as lojas do bairro ficavam sem itens básicos, como sabão, óleo de cozinha, farinha e açúcar. O comerciante então tinha que fazer uma viagem de meio dia até o mercado atacadista da cidade mais próxima para reabastecer o estoque, o que representava um custo significativo em tempo e transporte.

Wasoko substituiu essa viagem por um pedido via celular com entrega no mesmo dia. Ao consolidar dezenas de viagens individuais de reposição de estoque em uma única rota — um motorista, um caminhão, atendendo a várias lojas — o custo marginal caiu significativamente para cada lojista. O que antes levava meio dia e consumia margens de lucro pequenas, agora podia ser feito por telefone em dois minutos.

Com o tempo, a Wasoko cresceu e passou a atender mais de 100.000 pequenas empresas em seis países da África Subsaariana, com uma equipe de 2.000 pessoas. A maioria ocupava cargos de nível básico em logística e suporte ao cliente — os primeiros degraus vitais da economia formal. Cada um recebia um salário mensal; essa folha de pagamento ajudava a sustentar a vida de mais de 10.000 membros de suas famílias. Esses salários pagavam mensalidades escolares, medicamentos e financiavam moradias melhores.

Minha experiência na Wasoko é apenas um dado em um argumento mais amplo. O empreendedorismo em escala — a transição da fase inicial para a gestão da crescente complexidade e do crescimento — não é meramente uma estratégia de negócios; é o motor mais poderoso já criado para a geração de empregos em massa e a redução da pobreza. Todos os países começam com economias informais; a transição para uma economia avançada acontece uma empresa de cada vez.

Criação de empresas em países pobres

Abrir um negócio em um país em desenvolvimento significa enfrentar um limite praticamente imediato. A maioria dos clientes em potencial é pobre. Embora você possa criar algo realmente útil e atender a uma demanda real, seu crescimento ainda pode ser fundamentalmente limitado pelo poder de compra local — justamente a condição que você se propôs a mudar.

Mas existe uma maneira de contornar isso, focando nas exportações. Ao vender para mercados globais, as empresas superam completamente as limitações do poder de compra interno, acessando uma demanda que é praticamente ilimitada.

É o que o economista Dani Rodrik chama de “ escada rolante incondicional ”. Ao contrário das empresas voltadas para o mercado interno, cujo crescimento depende do aumento da renda local, uma empresa exportadora pode crescer até onde a demanda global permitir — em princípio, até que todos os trabalhadores dispostos a trabalhar no país recebam um salário. Foi mais ou menos isso que a China fez quando se tornou a fabricante do mundo. Na década de 1990, os consumidores chineses eram muito pobres para sustentar a demanda por suas próprias indústrias manufatureiras em expansão, mas os consumidores americanos estavam ávidos por comprar produtos chineses mais baratos. Com o tempo, o aumento do emprego enriqueceu consideravelmente o cidadão chinês médio.

Mas os ganhos vão além do emprego. Para competir nos mercados globais, uma empresa precisa atender aos padrões internacionais de qualidade e comparar seu desempenho com o das melhores do mundo, impulsionando níveis de produtividade que a indústria nacional raramente precisa atingir. É assim que um país sobe na escala da complexidade: não protegendo os campeões locais, mas forçando-os a competir.

Essa foi a lógica de escala do “Milagre do Leste Asiático”, o rápido crescimento econômico e a industrialização, juntamente com uma significativa redução da pobreza, em oito economias nos 40 anos até 1990. Países como Singapura, Coreia do Sul e Tailândia não alcançaram a redução histórica da pobreza por meio de serviços domésticos ou ajuda externa. Eles o fizeram investindo na indústria manufatureira. Começando com exportações de baixa complexidade, como têxteis, eles desenvolveram a capacidade organizacional e o superávit fiscal necessários para migrar para indústrias de maior valor agregado. Cada fábrica de exportação funcionava como uma escola de gestão e engenharia, criando um ciclo de reforço mútuo de riqueza e qualificação.

O capital organizacional criado nessas empresas pioneiras acaba por se disseminar para a economia em geral. À medida que as pessoas deixam as primeiras empresas em expansão, levam consigo o conhecimento adquirido. Os economistas Ricardo Hausmann e César Hidalgo argumentam que esse conhecimento produtivo vital — a capacidade coletiva de executar tarefas complexas — raramente é encontrado em livros didáticos; ele precisa ser adquirido por meio da aprendizagem prática dentro de organizações funcionais.

Existem inúmeros exemplos históricos. Considere a Floramérica, a primeira exportadora de flores de corte da Colômbia . A Floramérica foi fundada por alguns americanos na faixa dos trinta anos que trouxeram a gestão empresarial ao estilo americano para seu empreendimento pioneiro. Em seis meses, já exportavam para os EUA e, em três anos, empregavam 400 pessoas.

Mas a Floramérica não se limitou a cultivar flores; ela projetou do zero uma cadeia de frio multinacional. Negociou com companhias aéreas para criar espaço de carga, desenvolveu caminhões refrigerados especializados para percorrer as estradas dos Andes e dominou os rigorosos padrões de importação de plantas da alfândega americana. Isso exigiu um nível de conhecimento organizacional que as empresas colombianas não possuíam na época. Ao solucionar esses problemas complexos, criou um modelo de alta produtividade para toda uma nação.

O conhecimento não ficou restrito à Floramérica. Os funcionários locais dominaram a técnica e saíram para abrir seus próprios negócios, dando origem a toda uma indústria. Hoje, a Colômbia é o segundo maior exportador de flores do mundo, com um ecossistema que gera US$ 2,4 bilhões em valor anual e 200 mil empregos formais, segundo dados de 2025.

É difícil para uma ONG competir com esse nível de impacto. Esse resultado foi alcançado por meio de mecanismos completamente diferentes, fora das práticas padrão de ajuda humanitária: os fundadores da Floramérica não escreveram documentos de políticas públicas, não distribuíram transferências de dinheiro nem realizaram ensaios clínicos randomizados. Eles construíram um negócio escalável em um país pobre, vendendo para mercados globais. Ao fazer isso, catalisaram a transformação estrutural que proporcionou a centenas de milhares de pessoas exatamente o que June Jambiha passou anos buscando: um salário confiável e um futuro promissor.

E é replicável. Um dos fundadores da Floramérica, Thomas Kehler, lançou a SalmoAmerica no Chile — uma das primeiras exportadoras de salmão em um setor que movimenta US$ 6,5 bilhões e emprega 86.000 pessoas no país, segundo dados de 2023.

Isso ainda funciona?

Uma objeção comum ao crescimento impulsionado pelas exportações é a volatilidade dos preços das commodities: uma nação que constrói sua economia em torno do café ou do cobre pode ser devastada por uma queda brusca nos preços. Essa preocupação é real, mas identifica o alvo incorretamente. As exportações de commodities brutas são frequentemente intensivas em capital, e não em mão de obra. Elas concentram riqueza em poucas mãos e podem gerar incentivos perversos, como a " doença holandesa ", em que os lucros extraordinários com recursos naturais sufocam outros setores produtivos, ou corrompem as elites que acumulam lucros exorbitantes com esses recursos. A solução não é evitar as exportações por completo, mas sim focar na manufatura intensiva em mão de obra e com alto valor agregado. Uma fábrica de roupas ou uma planta de processamento de alimentos precifica sua produção principalmente com base no custo da mão de obra inicial, que é muito mais estável do que os contratos futuros de minério de ferro ou de café arábica. É justamente esse tipo de produção que gera o emprego generalizado que eleva o padrão de vida em toda a sociedade.

Uma preocupação relacionada é que a era da industrialização impulsionada pela exportação esteja chegando ao fim. Com o aumento das tarifas, há esforços significativos para realocar a produção para mais perto de casa, e a participação da indústria manufatureira no valor agregado global é menor hoje do que era há duas décadas. Será que a janela de oportunidade para os países pobres restantes se industrializarem também está se fechando? A janela pode estar se estreitando, mas as alternativas são piores. Para qualquer país em desenvolvimento, a questão não é se a indústria manufatureira está crescendo como participação no PIB global, mas se há espaço para novos entrantes. E há: a participação da China nas exportações globais de vestuário atingiu o pico de quase 37% em 2010 e, desde então, caiu com o aumento dos salários. A participação de Bangladesh nas exportações globais de vestuário aumentou de 4,2% em 2010 para quase 7%, enquanto a do Vietnã mais que dobrou, passando de 2,9% em 2010 para pouco mais de 6%, segundo dados da Organização Mundial do Comércio de 2024. Ambos os países seguiram o mesmo caminho: seus salários mais baixos atraíram a indústria intensiva em mão de obra, ao mesmo tempo que desenvolveram a capacidade organizacional geral, enquanto o aumento dos salários na China impulsionou a produção de menor complexidade para o local mais próximo.

O Vietnã e Bangladesh também estão subindo a escada rolante: as exportações de eletrônicos do Vietnã já superam as de vestuário, enquanto Bangladesh investe em têxteis de maior valor agregado e vestuário de luxo. A produção de base que impulsionou seus setores de exportação está se movimentando novamente. A África Subsaariana, com a força de trabalho mais jovem do mundo e salários abaixo daqueles que atraíram investimentos para o Sudeste Asiático há uma geração, é o próximo destino mais lógico. A alternativa — apostar na demanda interna — continua sendo uma armadilha estrutural: é preciso aumentar a renda para que a demanda cresça, mas é preciso demanda para aumentar a renda. As exportações quebram esse ciclo.

Outros ainda temem que a automação industrial torne o emprego em massa no setor uma coisa do passado. À medida que a robótica se torna mais barata e mais capaz, os países desenvolvidos podem trazer a produção de volta para seus países de origem, fechando a janela de oportunidade para as nações em desenvolvimento antes mesmo que elas consigam aproveitá-la. Essa é uma possibilidade séria e não deve ser ignorada.

Mas as forças econômicas que impulsionam os avanços na robótica devem ser examinadas à luz das condições da manufatura básica. As implantações de robôs que transformaram a manufatura nas últimas duas décadas concentraram-se quase que inteiramente na produção de alta precisão e alto custo — montagem automotiva, fabricação de semicondutores, componentes aeroespaciais — onde a substituição de mão de obra qualificada e cara faz sentido econômico inegável. A manufatura básica, da qual as economias em desenvolvimento dependem, situa-se no extremo oposto do espectro: o manuseio de materiais macios e irregulares com mão de obra barata em lotes de produção com mudanças rápidas atraiu comparativamente pouco investimento de capital. A manipulação hábil de tecidos maleáveis e imprevisíveis continua sendo um dos desafios genuinamente não resolvidos na robótica. Mesmo onde a automação é tecnicamente viável, a economia de sua implantação em uma força de trabalho que ganha US$ 65 por mês permanece profundamente desfavorável — os robôs têm altos custos fixos, precisam ser reconfigurados para diferentes linhas de produtos e, como os pedidos flutuam, não podem aumentar ou diminuir a produção da mesma forma que uma força de trabalho humana. O trabalho humano na produção física pode eventualmente se tornar redundante, mas mesmo os fabricantes de vestuário na China ainda dependem de costureiros para impulsionar sua produção.

Além disso, outros caminhos de crescimento além da indústria manufatureira enfrentam obstáculos ainda maiores. As exportações de serviços comercializáveis parecem uma aposta cada vez mais arriscada. Empresas de capital aberto em setores de exportação voltados para serviços, como terceirização de processos de negócios (BPO), viram o preço de suas ações cair até 70% após avanços em empresas líderes em inteligência artificial. Até o momento, a indústria manufatureira tem se mostrado imune a isso; a inteligência de mercado coletiva sugere que a relocalização generalizada da produção em diversos setores, por meio da produção automatizada de custo extremamente baixo, permanece fora do horizonte de previsão dos impactos no fluxo de caixa.

Mas existe uma outra categoria de objeção completamente diferente. Seria isso neocolonialismo? E quem é um forasteiro para remodelar uma economia africana? Essa crítica, porém, demonstra uma incompreensão do mecanismo. O empreendedorismo de exportação em mercados em desenvolvimento não se trata de chegar com soluções para problemas que você não entende. Você — o futuro fundador — pode não ter conhecimento específico em um mercado de baixa renda em particular. Mas não precisa ter. Sua vantagem competitiva pode vir de um profundo conhecimento dos mercados compradores de alta renda, criando uma ponte entre o potencial de produção local e a demanda global.

Um fundador que entende o que um varejista europeu ou um distribuidor americano precisa de um fornecedor, e que pode ajudar um fabricante ganês ou queniano a atender a esses padrões, não está sendo impositivo. O objetivo não é servir como um extrator de matérias-primas de países pobres, mas sim iniciar negócios nesses países, vendendo para novos clientes globais que nunca compraram nada de lá antes. Eventualmente, empresas criadas por pessoas locais que você treinou ou inspirou provavelmente superarão a concorrência — e essa é a verdadeira vitória. A onda crescente de crescimento traz benefícios para muitas pessoas: os trabalhadores que receberão salários formais pela primeira vez, os empreendedores locais que iniciarão a próxima geração de empresas para clientes globais e todos os novos negócios locais que se formarão à medida que eles gastarem seus salários.

Jornada do Fundador

Este não é um caminho fácil. É para os ambiciosos; aqueles que desejam o maior impacto e não têm medo de colocar a mão na massa. Empresas de crescimento voltadas para a exportação são negócios árduos e de capital intensivo, definidos por logística física e operações práticas. Não existe uma aceleradora de startups como a Y Combinator para fábricas de vestuário, mas o sucesso tem o potencial de gerar um impacto social muito maior. Uma empresa de software como serviço (SaaS) B2B pode ser o melhor mecanismo de geração de empregos no Vale do Silício, mas na Tanzânia definitivamente não é. Essas indústrias pouco glamorosas são justamente as que tiram as pessoas da pobreza em larga escala. Elas oferecem emprego formal a trabalhadores que nunca tiveram salários fixos e ajudam os países a acessar a escada rolante incondicional da demanda global. Seu potencial de impacto é limitado apenas pelo mercado global.

O sucesso começa com iniciativa e imersão. Como desenvolvedor de software que cresceu na Califórnia, eu não tinha conhecimento prévio dos desafios da cadeia de suprimentos enfrentados por pequenos comerciantes antes da minha experiência em uma aldeia rural egípcia, após um programa de intercâmbio universitário para estudar árabe. Voltei para o meu segundo ano de graduação na Universidade de Chicago com uma ideia: e se as pequenas lojas pudessem, em vez disso, fazer novos pedidos de estoque por mensagem de texto? Inscrevi o conceito em uma competição de planos de negócios da universidade e ganhei um prêmio de US$ 10.000. Esse reconhecimento e o modesto capital inicial me deram o que eu mais precisava: os meios para justificar uma licença para meus pais e a base para construir um protótipo inicial do sistema idealizado.

Enviei e-mails a frio para marcas de bens de consumo em mercados emergentes, apresentando o conceito a todos que respondiam. Depois de meses sem sucesso, surgiu interesse de um setor inesperado: o escritório queniano da Wrigley, fornecedora global de chicletes como Juicy Fruit e Doublemint. Seguindo a sugestão de um possível projeto piloto, comprei uma passagem para Nairóbi duas semanas depois e passei vários meses acompanhando as rotas de entrega dos distribuidores locais, programando à noite para atualizar nossa plataforma ainda em desenvolvimento para apresentá-la na próxima reunião de gestão da Wrigley.

Essa experiência prática moldou tudo o que veio depois. Lançamos o que se tornou a Wasoko como um serviço simples de pedidos por SMS: enxuto, de baixa tecnologia e baseado naquilo que tínhamos visto na prática. Mas o mercado rapidamente nos ensinou uma lição mais dura: uma plataforma que apenas conecta compradores e vendedores é inútil se a entrega for imprevisível. Para agregar valor real, precisávamos controlar toda a cadeia de suprimentos. Construímos nossa própria logística, gerenciamos nosso próprio estoque e nos tornamos uma plataforma B2B totalmente integrada. Isso é o oposto do que o típico manual de negócios com poucos ativos do Vale do Silício prescreveria, mas foi a única abordagem que realmente funcionou. Em mercados onde a infraestrutura não existe, você não pode terceirizar. Você precisa construí-la.

Isso significava começar do zero e superar os obstáculos menos glamorosos do meio do caminho. Nosso primeiro armazém era um apartamento de dois quartos, completamente vazio e abarrotado de chicletes e sabonetes do chão ao teto. À medida que o volume de produção aumentava, mudamos para uma casa com um quintal grande o suficiente para contêineres, que lotávamos com estoque conforme expandíamos nossa capacidade. Eventualmente, passamos a operar uma rede de instalações industriais em seis países, movimentando centenas de milhões de dólares em mercadorias. A progressão parece lógica em retrospectiva; na época, foi improvisada, um problema de cada vez.

Havia outros desafios. Estávamos contratando para cargos sem um fluxo de talentos estabelecido, em mercados onde as normas profissionais ainda estavam se formando. Como contratar um chefe de produto quando esse cargo ainda não existe no mercado? A primeira pessoa que contratamos não apareceu no primeiro dia. Ficamos incontactáveis por três dias, depois reapareceu com uma explicação tranquila: tinha viajado para um evento familiar e, de qualquer forma, havia decidido não deixar o emprego atual. Eventualmente, montamos uma equipe excepcional, composta por pessoas como a ex-empreendedora June Jambiha, mas foi por meio de um processo de tentativa e erro.

A expansão para outros países não foi mais tranquila. Quando entramos em Ruanda, os novos fornecedores exigiam pagamento à vista antes de liberar as mercadorias. Fui à nossa agência bancária local para sacar o equivalente a US$ 10.000 em francos ruandeses e descobri que eles só tinham US$ 1.500 em notas locais. Acabei pegando uma motocicleta até a agência nacional na capital, Kigali, e voltei com duas grandes sacolas de dinheiro para fechar o negócio.

Mas valeu a pena. Quando saí da empresa, ela atendia 100 mil pequenas empresas. Depois de nove anos morando e expandindo os negócios por seis países africanos, a Wasoko concluiu a maior fusão tecnológica da história da África com a MaxAB, uma empresa egípcia de e-commerce, fechando meu ciclo de forma poética e me trazendo de volta ao Egito.

E quanto a June Jambiha, um ano após ingressar na Wasoko, ela foi promovida a líder da equipe local e, cinco anos depois, saiu para cofundar uma consultoria com ex-colegas, com o objetivo de ajudar a próxima geração de empresas da África Oriental a melhorar suas vendas e operações.

Além de Wasoko

Ao longo daquela década de desenvolvimento de empreendimentos na África, compreendi uma verdade mais difícil: o caminho para a prosperidade generalizada não viria simplesmente de ajudar as empresas locais a operar com mais eficiência. A Wasoko foi um começo, mas o poder de compra local era profundamente limitado. Criar verdadeiros motores de crescimento de renda exige empresas estruturadas para atender mercados além dos países em desenvolvimento — utilizando o poder de compra global para impulsionar a convergência.

É essa convicção que me traz de volta a você. Se você quer melhorar a qualidade de vida em todo o mundo, eu o incentivaria não a ir para o Vale do Silício ou para a ONU, mas sim para o chão de fábrica.

Comece com uma imersão radical. Se você não tem uma rede de contatos no seu mercado-alvo, ofereça-se para trabalhar de graça; os empreendedores locais são, com razão, céticos em relação a forasteiros sem experiência comprovada. Passe pelo menos seis meses trabalhando para uma empresa exportadora local, aprendendo a navegar pelas complexidades da regulamentação, construindo confiança com fornecedores e absorvendo as nuances da cultura empresarial. Este é o capital mais valioso que você pode adquirir, e não se encontra em um relatório de políticas ou em uma sala de aula de uma escola de negócios.

Em seguida, construa em pequena escala, teste rigorosamente e comprometa-se com o longo prazo. Empreendimentos voltados para a exportação exigem uma perspectiva de vários anos; investir em desenvolvimento pontual não funciona. Estude o que deu certo na Ásia e aplique essas lições às vantagens comparativas inexploradas do mercado escolhido. A maioria das empresas em países de baixa renda hoje atende a mercados locais protegidos; o desafio está em ajudá-las a competir globalmente.

É improvável que esse caminho o leve a um palco no Fórum Econômico Mundial em Davos. Você não terá um passaporte diplomático e seu trabalho provavelmente será invisível para a indústria global de ajuda humanitária. Mas considere o que o mundo realmente precisa: não mais consultores de desenvolvimento, mas mais exportadores sem fronteiras — pessoas dispostas a trocar o circuito de conferências pelo chão de fábrica, que vão a lugares onde o emprego formal quase não existe e constroem as cadeias de suprimentos que o tornam realidade. Na longa trajetória da história da humanidade, o desenvolvimento nunca foi produto da caridade. Ele é construído por aqueles que vão e exportam.

Daniel Yu é o fundador da Wasoko, uma das maiores empresas de comércio eletrônico da África, e agora sócio fundador do Africa Jobs Fund, um novo programa da Renaissance Philanthropy para financiar e construir caminhos para a manufatura de exportação africana e a mobilidade da mão de obra.

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