ما يمكن أن تعلمنا إياه بيانات جنوب السودان، ولماذا يجب أن نهتم؟

كنتُ هناك أساعد الحكومة في التفكير بإدارة صندوقها المشترك – وهو الهيكل الأساسي الذي يضع من خلاله المانحون بعض الأموال تحت سيطرة حكومية محدودة – وأعمل على توسيع صلاحياته حيثما أمكن، بدلاً من ترك رغبات المنظمات المانحة وممثليها هي المحرك الرئيسي. كلما طلبتُ بيانات تساعدنا على فهم السياق بشكل أفضل، كانت متوفرة. كما أنها كانت تُشكّل صورة متماسكة – على الأقل في النظرة الأولى، بدت دقيقة. كان الناس يثقون بالبيانات التي يحصلون عليها؛ بدا أن المانحين والحكومة والمنظمات غير الحكومية يُبلغونني ببيانات الحكومة دون أي تلميح إلى عدم دقتها أو شكّ في صحتها.

كان هذا الأمر غير معتاد؛ فعندما كنت أعمل في بلدان نامية أخرى، كان الرأي السائد في كثير من الأحيان هو أن الأرقام لا يمكن الوثوق بها. بالطبع، لم يعتقد أحد أن البيانات في جنوب السودان مثالية، لكنها كانت موثوقة بشكل ملحوظ بالنسبة لدولة حديثة الاستقلال بحجم فرنسا وكثافة سكانية مماثلة للسويد.

لماذا تنجح بعض الأشياء بشكل جيد بشكل مدهش؟

ظل هذا اللغز عالقًا في ذهني؛ لو كان رواية بوليسية، لربما كان "الحالة الغريبة للبيانات الممتازة". بعد سنوات، كنتُ أبحث في أهمية الموظفين العموميين الملتزمين برسالتهم، عندما سألتُ فيونا ديفيز عن توصياتها لأكثر القادة إثارةً للإعجاب، والذين حفزتهم رسالتهم، والذين صادفتهم خلال أسفارها حول العالم. ¹ كان جوابها اسمًا واحدًا: لابانيا مارغريت، المديرة العامة للمكتب الوطني للإحصاء في جنوب السودان لفترة طويلة.<sup> ² عندما وجدتها، وجدتُ حل لغزي.

تؤمن مارغريت إيمانًا راسخًا بقوة الإحصاءات، وقد غرست هذا الشغف وهذا الشعور بالأهمية في نفوس موظفيها. تقول: "البيانات ليست لمكتب الإحصاء، بل هي صوت من لا صوت لهم. فالناس هم من يقولون إنهم لم يأكلوا… وتشير البيانات الصحية إلى أن النساء يمتن أثناء الولادة".

وكما قالت مارغريت – متحدثة بنبرة التبجيل والرهبة التي يستخدمها الكثيرون في الصلاة – "الأرقام تغير حياة الناس". بالنسبة لمارغريت، تسمح البيانات الجيدة باتخاذ قرارات أفضل – حيث تعتبر الدقة مفتاحًا أساسيًا لتحقيق تلك التأثيرات الإيجابية على الرفاه.

لم يكن إنشاء المكتب الوطني للإحصاء في دولتها الجديدة بالأمر الهين. فالبلاد كانت تفتقر إلى بيانات أساسية، إذ جُمعت جميع المعلومات تقريبًا للمرة الأولى. من الصعب تخيّل بيئة أصعب لمراقبة الأداء، وبالتالي لوضع استراتيجية إدارية تركز على ضمان الامتثال، فكيف للابانيا أن تتأكد من دقة البيانات التي جمعها موظفوها، إن لم يكن هناك ما يُقارن بها؟

منح مشرفو لابانيا صلاحيات واسعة لاتخاذ القرارات وتنفيذ الحلول التي تراها الأنسب. وبدورها، عملت على ترسيخ شعور بالرسالة المشتركة والالتزام الجماعي. كانت لابانيا تُكنّ محبةً واحترامًا كبيرين لموظفيها، وحرصت على فهم مصالحهم. أرادت التواصل معهم وتشجيعهم على شرح وجهة نظرهم. تتذكر قائلةً: "كلما ذهبنا إلى الميدان، كنت أحرص على ربط كل فرد من فريقي بالمكان الذي رأيته فيه".

أولت مارغريت اهتماماً بالغاً بالوفاء بالتزاماتها تجاه موظفيها، وهو أمر لا يتحقق دائماً في أماكن العمل التي لا يملك فيها الموظفون سوى القليل من سبل الانتصاف في حال تعرضهم لسوء المعاملة. وقالت: "عندما تعدهم بدفع رواتبهم، عليك أن تدفعها في الوقت المحدد: 'سندفع لكم، وسندفع لكم 10 دولارات. إنها 10 دولارات، لا أقل'".

ولم يقتصر الأمر على الموظفين فحسب، بل رأت لابانيا في جمع البيانات جهدًا مشتركًا بين أعضاء فريقها والمشاركين في الاستطلاع: "لم يكن ما أنجزناه جهدًا فرديًا، بل جهد فريق متكامل، وجهدهم أيضًا، أي الأشخاص الذين جمعنا منهم هذه المعلومات، لذا كنا نعود إليهم باستمرار لنشكرهم ونُقدّر مساهمتهم حقًا". "الأرقام تُظهر بدقة ما يمر به الناس: الألم الذي يعانونه، والفرح، وتطلعاتهم المستقبلية".

والنتيجة؟ بيانات عالية الجودة للغاية. في سياقٍ لا يُمكن فيه ضمان أي شيء – حيث لا يُمكن حتى الاعتماد على الماء – أرسلوا باحثين ميدانيين لإجراء مقابلات مع السكان وجمع المعلومات، وقد نجحت العملية! لا داعي لتصديقي فحسب؛ فقد وصفت ورقة بحثية صادرة عن كلية هارفارد كينيدي إحدى المبادرات الرئيسية للمكتب، وهي مسحٌ مبتكرٌ للأسر المعيشية عالي التردد، بأنها "حققت نجاحًا سريعًا". ³ ووصف باحثون من البنك الدولي المسح بأنه مبتكر وموثوق للغاية – نموذجٌ لكيفية جمع البيانات في سياقات صعبة. ⁴

الكثير من الأشياء تعمل بشكل جيد للغاية عندما لا تتوقع ذلك – وعندما يحدث ذلك، فإنه يذكرنا بأن كل مشكلة تتعلق بـ "ماذا" هي في الواقع مشكلة تتعلق بـ "من".

لا تحظى كل وكالة أو مهمة بدعم مارغريت التي تسعى جاهدة لإنجاحها لصالح الدولة. ومع ذلك، هناك جانب حقيقي يجعل مارغريت نموذجية، وليست استثنائية.

رغم وجود العديد من الأمور التي لا تسير على ما يرام في العالم، إلا أن هناك الكثير من الأمور التي تسير على ما يرام، وفي هذه الحالات، غالباً ما تجد مدراء أكفاء يهتمون بالرسالة ويمكّنون موظفيهم بطرق تشجعهم على الشعور بالمثل. وقد وجدت عالمة الاجتماع إيرين ماكدونيل بيروقراطيين ممتازين مدفوعين بالرسالة، وهم عنصر أساسي في قدرة الأقسام عالية الأداء في العديد من المؤسسات العامة في غانا، وكذلك في نيجيريا وكينيا والبرازيل والصين. ⁵ كما وجدت عالمة السياسة ميريلي غريندل، قبل نحو 30 عاماً، أن أسلوب الإدارة وتوقعات الأداء (العالية) كانا عنصرين أساسيين في ثقافات المؤسسات التي تحقق أداءً جيداً، وذلك في دراسة شملت 29 مؤسسة في ست دول. ⁶

في المقابل، فإن المراقبة والتحكم – وهما "التقنية" الأساسية لمحاولة تحسين التنفيذ – غالباً ما تفشل. تُظهر سلسلة من الدراسات التجريبية المحددة بعناية أن النهج القائم على التحكم في الموظفين يُضعف الأداء في كثير من الأحيان، ويزداد هذا التأثير كلما ازدادت صعوبة مراقبة المهام. ⁷

يمكن أن يُحدث اختلاف الإدارة فرقاً كبيراً. ففي مثال توضيحي، وجدت مجموعة من الاقتصاديين أن نقل الأفراد والمنظمات من مستوى الفعالية في الشريحة المئوية الخامسة والعشرين في مجال المشتريات العامة الروسية إلى الشريحة المئوية الخامسة والسبعين سيؤدي إلى توفير 13.9% من النفقات؛ وهذا يمثل حوالي 10 مليارات دولار سنوياً من الوفورات المحتملة. ⁸

تقول إحدى المقولات الإدارية الشائعة: "كل مشكلة تتعلق بـ 'ماذا' هي في جوهرها مشكلة تتعلق بـ 'من'". وقد صاغ هذه المقولة (أو على الأقل وثّقها) بن هورويتز، المؤسس المشارك لشركة رأس المال الاستثماري الناجحة للغاية "أندريسن هورويتز"، في كتابٍ للأعمال، وهي تهدف إلى تذكير القراء (وهم في الغالب من القطاع الخاص، وخاصةً المهتمين بالتكنولوجيا) بأنه من الطبيعي والسهل اعتبار تحديات القدرات ذات طبيعة تقنية.<sup ⁹ إلا أن هذا ليس صحيحًا، كما تُظهر الأدلة؛ فتحديات القدرات تتعلق دائمًا تقريبًا بالأفراد، والبيئات التي يعملون فيها.

الأمر لا يتعلق بالفرد؛ بل يتعلق بالفريق

إحدى الطرق الممكنة للاستفادة من فكرة أن الأمر برمته يعتمد على الأفراد هي محاولة تحديد الأشخاص الأكفاء وتكليفهم بالعمل. فلنوظف وكلاء المشتريات الذين يحققون أعلى نسبة من الأداء، ولنستغني عن أولئك الذين لا يحققون أعلى نسبة!

على الرغم من أنه من المؤكد أن الناس ليسوا متساوين في القدرة أو الدافع أو التوجه نحو مهمة معينة، إلا أن هذا يغفل وجهة نظر هورويتز – والأدبيات ذات الصلة.

نعم، للأفراد دورٌ هام. لكن بناء قدرات مستدامة لا يكمن في التمني بالفوز بـ"فريق مثالي" أو حتى الاعتقاد بأن توظيف الأفضل – الأكثر مهارةً، والأكثر حماسًا للرسالة، وما إلى ذلك – كافٍ. بل يكمن في بناء ودعم مجموعة – وحدة، أو وكالة، أو منظمة – تمتلك مجتمعةً المهارات والعمليات الإدارية والمعايير اللازمة لتحقيق أداء متميز.

قام مختبر البيروقراطية التابع للبنك الدولي بإنشاء مؤشرات البيروقراطية العالمية، والتي تعد من بين أفضل مصادر البيانات لدينا للإحصاءات المقارنة الدولية المتعلقة بالقطاعات العامة في جميع أنحاء العالم.

يلخص دان روجر، الرئيس المشارك للمختبر، استنتاجه الرئيسي من عمل المختبر على النحو التالي:

الحكومة متنوعة بشكل أساسي

قد يبدو هذا تكراراً لما سبق، ولكنه ليس كذلك. فنحن غالباً ما نتحدث عن الحكومة كما لو كانت جهة فاعلة واحدة، ونركز على أفعال "واشنطن" أو "لندن" أو "جوبا".

لكن واشنطن ليست جهة فاعلة واحدة، بل هي أقرب إلى مجتمع منها إلى فرد. وما يحدث يعتمد على ما يفعله هؤلاء الأفراد، وما يفعله هؤلاء الأفراد يعتمد بشكل كبير على بيئات عملهم، وعمليات التوظيف والتوجيه.

تختلف هذه التجارب اختلافاً كبيراً بين الدول. يُظهر المسح العالمي لموظفي الخدمة المدنية (الذي شارك روجر في إعداده إلى جانب فرانك فوكوياما وكريستيان شوستر وآخرين) أن 96% من موظفي الخدمة المدنية الرومانيين يثقون بزملائهم؛ بينما تبلغ هذه النسبة 54% فقط بين الغانيين.

ممتاز؛ يبدو أن هذا يشير إلى أنه من الصواب التفكير في "واشنطن" و"جوبا" – أي أن للدول أهمية. وهذا صحيح بالتأكيد.

لكن هذا ليس سوى غيض من فيض. فنحن نرى نطاقاً مماثلاً من الاستجابات المتنوعة بين المؤسسات داخل الدولة الواحدة.

بعض المؤسسات تحظى بثقة عالية، وبعضها الآخر بثقة منخفضة. في الواقع، تختلف الثقة داخل الدولة الواحدة أكثر مما تختلف بين الدول.

لا توجد بيانات منشورة على مستوى المؤسسات الفرعية في المسح العالمي لموظفي الخدمة المدنية. ولكن لو توفرت هذه البيانات – لو أمكننا رصد الاختلافات بين الإدارات – فأنا على ثقة تامة بأننا سنرى نطاقًا مشابهًا. ولو أمكننا التعمق في البيانات على مستوى الفرق الفردية، أتوقع أن نرى النمط نفسه مجددًا.

هناك درسٌ هامٌّ هنا. عندما نتحدث عن حكومةٍ ما، أو عن طبيعة العمل فيها، فإننا نُعمِّم. وهذا ليس عبثاً، فهناك اختلافاتٌ حقيقيةٌ بين الدول. ولكن كلما ازداد سعينا لبناء القدرات، قلّت فائدة هذه الملخصات على المستوى الوطني. فنحن نهتم أقل بالحكومة ككل، وأكثر بما يجري داخل كل فريقٍ في كل إدارة.

أحيانًا ما تحتاج هذه الفرق إلى مهارات تقنية إضافية، كالتدريب على برنامج إكسل أو بايثون أو (وهو الأرجح هذه الأيام) برنامج كلود كود. ولكن في أغلب الأحيان، يتطلب الأمر تغييرًا أوسع نطاقًا من مجرد المعرفة التي يمتلكها فرد واحد، بل يتطلب تغيير النظام التنظيمي برمته.

الإدارة التي تُمكّن الموظفين – والتي تسمح بالاستقلالية، وتُنمّي الكفاءات، وتُرسّخ التواصل مع الزملاء والهدف المشترك – أداةٌ فعّالة لتحسين الأنظمة. فهي تجذب الموظفين المتحمسين لتحقيق أهدافهم، وتُساعد الموظفين الحاليين على تعزيز هذا الحماس. ¹⁰ كما تُساهم في تحويل الأقسام من مجرد أماكن لتسجيل الحضور والانصراف إلى أماكن يسعى فيها الموظفون إلى تحقيق أفضل النتائج الممكنة.

صنع الثوب بأكمله من القماش الموجود في الجيب

كثيرًا ما يعتقد الناس أن أداء البيروقراطيين في دول الجنوب العالمي أسوأ من أداء نظرائهم في دول الشمال. فهم أكثر فسادًا، وأقل كفاءة، ولا يكترثون لأداء واجباتهم على أكمل وجه. ولذلك، تركز النقاشات في دول الجنوب العالمي على الفساد وكيفية استئصاله من خلال الرقابة والمتابعة. ويبدو أن النظرية السائدة هي أن السبيل الوحيد لتحسين أدائهم هو ضبطهم – التأكد من عدم وجود وقت لديهم للتراخي، ومراقبة كل مهمة، وعدم السماح بأي انحراف عن البروتوكول.

لكن لا يوجد دليل على أن العاملين في الحكومات بالدول النامية "أسوأ" بشكل منهجي من حيث الحافز أو التوجه نحو خدمة الصالح العام مقارنةً بغيرهم. ¹¹ بل إن التركيز على الرقابة قد يُضعف أداء الحكومة. فقلما يرغب الموظفون ذوو الأداء المتميز في العمل في بيئة يقضي فيها رؤساؤهم كل ثانية من يومهم في منع الموظفين من ارتكاب الأفعال السيئة، بدلاً من دعمهم في فعل الخير. وبمحاولتها منع الفساد، تنتقي هذه الحكومات الأشخاص الأكثر تقبلاً للإدارة التفصيلية.

في جميع البلدان، العاملون في القطاع الحكومي هم بشرٌ بكل ما فيهم من تنوع وتعقيد. وقلما يرغب هؤلاء في الخضوع لإدارة دقيقة. لكننا نعجز جماعياً عن تصور فرق حكومية في العالم النامي تتمتع بالتمكين والتحفيز والأداء العالي. إن بناء فرق كهذه لا يتطلب مزيداً من السيطرة، بل على العكس تماماً، فهو يتطلب بناء توافق في الأهداف، ومنح الثقة للموظفين العموميين وتمكينهم.

توجد طرق عديدة لدعم وتعزيز نهج التمكين. على سبيل المثال لا الحصر: بذل جهود حثيثة لوضع سياسات "تبسيط الإجراءات" التي توفر حماية للموظفين الذين يرغبون في ممارسة صلاحياتهم التقديرية لخدمة المهمة؛ والحوار البنّاء بين الزملاء وتعزيز التمكين؛ وممارسات إدارية تُغيّر ثقافة العمل لتجعل المخاطرة المحسوبة آمنة نفسيًا. ويمكن للتكنولوجيا الناشئة أن تُسهم في ذلك؛ أي، نظام ذكاء اصطناعي يُمكن استشارته ليس فقط للحصول على المعلومات، بل أيضًا للحصول على إذن بالتصرف بطريقة معينة وفقًا للظروف، مما يُمكّن الموظفين العموميين من عدم الشعور بأنهم مُلزمون بتحمّل اللوم لتقديم أفضل خدمة للمواطنين.

صحيح أن هناك موظفين حكوميين يفتقرون ببساطة إلى المهارات اللازمة لوظائفهم. ولكن حتى في الحالات التي تفتقر فيها الخدمة العامة إلى المهارات، يظل من الضروري اتباع نهج يبدأ بالفرد الذي يعاني من نقص المهارات، وما يمنحه شعورًا بالقدرة على التأثير، والهدف، والمساهمة. وتشير الأدلة بوضوح إلى أن الناس يتعلمون بشكل أفضل عندما يكون لديهم دافع للتعلم، وعندما يشعرون بالاستقلالية، والدعم، والقدرة على تطبيق ما تعلموه. إن بناء القدرات يعني، قبل كل شيء، البدء بالتشخيص: ¹² هم الموظفون، وكيف ينظرون إلى عملهم، وما الذي يحتاجونه للتقدم.

إنّ رحلة بناء القدرات تحتاج إلى وجهة، ولكنها تحتاج أولاً إلى نقطة انطلاق، ومسار للوصول إليها. واجهت مارغريت مهمة بدت مستحيلة، ولكن بدلاً من معالجتها كمشكلة تقنية، تعاملت معها كمشكلة إنسانية. لم تُعطِ الأولوية لمراقبة فريقها، لإدراكها استحالة هذا النهج في المهمة الموكلة إليها. ¹³ عاملت أفرادها باحترام وكرامة، وسعت (ونجحت في كثير من الأحيان) إلى غرس الالتزام بالقضية التي كانت تعني لها الكثير، والحرص على دقة البيانات لاتخاذ قرارات أفضل.

الأمر لا يقتصر على المقاييس فقط

قالت مارغريت إن "الأرقام تغير حياة الناس".

أجد هذا جميلاً، وأعتقد أنه صحيح. لكنه ليس سوى جزء من الحكاية. إذا وسّعنا نطاق الرؤية قليلاً، سنرى أنهم عائلة مارغريت. من العالم الذي يلهم ويدير بطرق تقنع شعب المكتب الوطني للإحصاء في جنوب السودان بأن الأرقام تغير حياة الناس، الأمر الذي أدى بدوره إلى جمع تلك الأرقام بنجاح.

لا يتعين علينا انتظار مارغريت، تمامًا كما لم تنتظر مارغريت فريقًا يُقدّر بشدة قوة البيانات الدقيقة في إحداث تغيير جذري. بإمكاننا تهيئة البيئة المناسبة لنمو مثل هذه الثقافات التنظيمية.

أخذت مارغريت قطعة قماش وخاطتها لتصبح جيبًا. باتباع النهج الصحيح، يمكن لجهود بناء القدرات التي تركز على كيفية إنشاء أنظمة تنظيمية تبدأ بوضع طموحات الأفراد الطيبين الذين ينتمون إليها في صميمها، أن تُحوّل قطعة القماش إلى ثوب كامل. إذا تعلمنا جميعًا من مثال مارغريت، فربما نتمكن معًا من بناء عالم أفضل.

دان هونيغ أستاذ في كلية ماكورت للسياسات العامة بجامعة جورجتاون، وأستاذ مشارك في قسم العلوم السياسية بجامعة لندن. ويعمل على تحسين تنظيم الحكومة – عادةً من خلال إيلاء المزيد من الاهتمام للعاملين فيها – بهدف تحسين حياة المواطنين والعلاقة بين الدولة والمواطنين.

إذا كانت لديكم تعليقات على هذه المقالة، أو ترغبون في المشاركة في النقاش، يرجى إرسالها عبر البريد الإلكتروني إلى letters@indevelopmentmag.com. سيتم نشر الردود في قسم الرسائل.

1. كنت أكتب كتابًا عن الموظفين العموميين ذوي الدافعية العالية وأهميتهم؛ ويظهر ملف تعريف كامل لمارجريت في كتاب دان هونيج، البيروقراطيون ذوو الدافعية العالية (مطبعة جامعة أكسفورد، 2024). ↩︎
2. في وقت كتابة هذا التقرير، كان وزير التجارة والصناعة في جنوب السودان. ↩︎
3. جريج لارسون، بيتر بيار أجاك ولانت بريتشيت، "فخ القدرات في جنوب السودان: بناء دولة بالابتكار الثوري"، (ورقة عمل CID رقم 268، كلية هارفارد كينيدي، 2013). ↩︎
4. أوتز باب ولوكا باريسوتو، "تقدير الفقر في سياق هش: المسح عالي التردد في جنوب السودان" (ورقة عمل بحثية في السياسات 8722، البنك الدولي، 2019). ↩︎
5. إيرين ماكدونيل، ليفياثان المرقع: جيوب الفعالية البيروقراطية في الدول النامية (مطبعة جامعة برينستون، 2020). ↩︎
6. ميريلي غريندل، "ثقافات متباينة؟ عندما تؤدي المنظمات العامة أداءً جيدًا في البلدان النامية"، التنمية العالمية 25، العدد 4 (1997): 481-495. ↩︎
7. انظر على سبيل المثال: أوريانا بانديرا، ومايكل كارلوس بيست، وعدنان قادر خان، وأندريا برات، "توزيع السلطة في المنظمات: تجربة ميدانية مع البيروقراطيين"، المجلة الفصلية للاقتصاد 136، العدد 4 (2021): 2195-2242؛ عمران رسول، ودانيال روجر، ومارتن ج. ويليامز، "الإدارة، والأداء التنظيمي، ووضوح المهام: أدلة من الخدمة المدنية في غانا" ، مجلة أبحاث ونظريات الإدارة العامة 31، العدد 2 (2021): 259-277. كما وردت أبحاث أخرى في هذا السياق، وتم تلخيصها في كتاب هونيغ، "البيروقراطيون ذوو الدافعية للمهمة" .
   ↩︎
8. مايكل بيست، جوناس هيورت وديفيد ساكوني، "الأفراد والمنظمات كمصادر لفعالية الدولة"، المجلة الاقتصادية الأمريكية 113، العدد 8 (2023): 2121-67. ↩︎
9. بن هورويتز. الشيء الصعب بشأن الأشياء الصعبة (هاربر بيزنس، 2014) . ↩︎
10. هونيغ، بيروقراطيون ذوو رسالة. ↩︎
11. انظر Honig, Mission Driven Bureaucrats ، 63-6 للحصول على نظرة عامة على هذه البيانات . ↩︎
12. هذا أدب ضخم، ولكن للاطلاع على تحليل شامل/نظرة عامة، انظر على سبيل المثال، جوشوا هوارد، جوليان بيرو، فريدريك غواي، جين تشونغ وريتشارد رايان، دافعية الطلاب والنتائج المرتبطة بها: تحليل شامل من نظرية تقرير المصير، وجهات نظر في العلوم النفسية 16، العدد 6 (2021): 1300-23. ↩︎
13. على الرغم من أن الإبلاغ وتقييم الأداء لا يزالان موجودين، كما يجب أن يكونا في أي نظام يعمل بشكل جيد؛ فإن المسألة تتعلق بالتركيز النسبي، وليس بوجود أي ضوابط. ↩︎