ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨੀਜ਼ ਦਾ ਡੇਟਾ ਸਾਨੂੰ ਸਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਕੀ ਸਿਖਾ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਸਾਨੂੰ ਕਿਉਂ ਧਿਆਨ ਰੱਖਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ

ਮੈਂ ਉੱਥੇ ਸਰਕਾਰ ਨੂੰ ਇਸਦੇ ਪੂਲਡ ਫੰਡ ਦੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਬਾਰੇ ਸੋਚਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ – ਉਹ ਪ੍ਰਾਇਮਰੀ ਢਾਂਚਾ ਜਿਸ ਰਾਹੀਂ ਦਾਨੀ ਕੁਝ ਫੰਡ ਸਰਕਾਰੀ ਨਿਯੰਤਰਣ ਦੇ ਕੁਝ ਛੋਟੇ ਪੈਮਾਨੇ 'ਤੇ ਪਾਉਂਦੇ ਹਨ – ਅਤੇ ਜਿੱਥੇ ਵੀ ਸੰਭਵ ਹੋਵੇ ਆਪਣੀ ਏਜੰਸੀ ਦਾ ਵਿਸਥਾਰ ਕਰਨ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ, ਨਾ ਕਿ ਦਾਨੀ ਸੰਗਠਨਾਂ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਪ੍ਰਤੀਨਿਧੀਆਂ ਦੀਆਂ ਇੱਛਾਵਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰੇਰਕ ਸ਼ਕਤੀ ਬਣਨ ਦੇਣ ਦੀ ਬਜਾਏ। ਜਦੋਂ ਵੀ ਮੈਂ ਸੰਦਰਭ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਢੰਗ ਨਾਲ ਸਮਝਣ ਵਿੱਚ ਸਾਡੀ ਮਦਦ ਕਰਨ ਲਈ ਡੇਟਾ ਮੰਗਿਆ, ਇਹ ਉੱਥੇ ਸੀ। ਇਹ ਇੱਕ ਸੁਮੇਲ ਤਸਵੀਰ ਵਿੱਚ ਵੀ ਲਟਕਿਆ ਹੋਇਆ ਸੀ – ਪਹਿਲੀ ਨਜ਼ਰ 'ਤੇ, ਘੱਟੋ ਘੱਟ, ਇਹ ਸਹੀ ਜਾਪਦਾ ਸੀ। ਲੋਕਾਂ ਨੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਮਿਲੇ ਡੇਟਾ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕੀਤਾ; ਦਾਨੀ, ਸਰਕਾਰ, ਐਨਜੀਓ ਮੈਨੂੰ ਸਰਕਾਰੀ ਡੇਟਾ ਦੀ ਰਿਪੋਰਟ ਕਰਦੇ ਜਾਪਦੇ ਸਨ ਬਿਨਾਂ ਕਿਸੇ ਅੱਖ ਦੀ ਰੋਲ ਦੇ ਸਬਟੈਕਸਟ ਦੇ ਜੋ ਇਹ ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ "ਕੌਣ ਜਾਣਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਬਿਲਕੁਲ ਸਹੀ ਹੈ … ਪਰ ਇੱਥੇ ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਕੀ ਹੈ।"

ਇਹ ਅਸਾਧਾਰਨ ਸੀ; ਜਦੋਂ ਮੈਂ ਦੂਜੇ ਵਿਕਾਸਸ਼ੀਲ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕੀਤਾ ਸੀ, ਤਾਂ ਅਕਸਰ ਇਹੀ ਵਿਚਾਰ ਸੀ ਕਿ ਅੰਕੜਿਆਂ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ। ਕਿਸੇ ਨੇ ਵੀ ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨ ਵਿੱਚ ਡੇਟਾ ਨੂੰ ਸੰਪੂਰਨ ਨਹੀਂ ਸਮਝਿਆ ਸੀ, ਬੇਸ਼ੱਕ, ਪਰ ਇਹ ਇੱਕ ਨਵੇਂ ਆਜ਼ਾਦ ਦੇਸ਼ ਲਈ ਫਰਾਂਸ ਦੇ ਆਕਾਰ ਦੇ ਨਾਲ ਸਵੀਡਨ ਦੀ ਆਬਾਦੀ ਘਣਤਾ ਲਈ ਬਹੁਤ ਭਰੋਸੇਯੋਗ ਸੀ।

ਕੁਝ ਚੀਜ਼ਾਂ ਹੈਰਾਨੀਜਨਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵਧੀਆ ਕਿਉਂ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ?

ਇਹ ਬੁਝਾਰਤ ਮੇਰੇ ਨਾਲ ਰਹੀ; ਜੇ ਇਹ ਇੱਕ ਰਹੱਸਮਈ ਨਾਵਲ ਹੁੰਦਾ, ਤਾਂ ਇਹ "ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਡੇਟਾ ਦਾ ਉਤਸੁਕ ਮਾਮਲਾ" ਹੋ ਸਕਦਾ ਸੀ। ਕੁਝ ਸਾਲਾਂ ਬਾਅਦ ਮੈਂ ਮਿਸ਼ਨ-ਸੰਚਾਲਿਤ ਜਨਤਕ ਸੇਵਕਾਂ ਦੀ ਮਹੱਤਤਾ ਦੀ ਖੋਜ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ ਜਦੋਂ ਮੈਂ ਫਿਓਨਾ ਡੇਵਿਸ ਤੋਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ, ਮਿਸ਼ਨ-ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਨੇਤਾਵਾਂ ਦੀਆਂ ਸਿਫ਼ਾਰਸ਼ਾਂ ਮੰਗੀਆਂ ਜੋ ਉਸਨੇ ਦੁਨੀਆ ਭਰ ਵਿੱਚ ਆਪਣੀ ਭਟਕਣ ਵਿੱਚ ਵੇਖੀਆਂ ਸਨ। ¹ ਉਸਦਾ ਜਵਾਬ ਇੱਕ ਨਾਮ ਸੀ: ਲਾਬਨਿਆ ਮਾਰਗਰੇਟ, ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨ ਵਿੱਚ ਨੈਸ਼ਨਲ ਬਿਊਰੋ ਆਫ਼ ਸਟੈਟਿਸਟਿਕਸ ਦੀ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਤੋਂ ਡਾਇਰੈਕਟਰ ਜਨਰਲ। ² ਜਦੋਂ ਮੈਂ ਉਸਨੂੰ ਲੱਭਿਆ, ਤਾਂ ਮੈਨੂੰ ਆਪਣੀ ਬੁਝਾਰਤ ਦਾ ਜਵਾਬ ਮਿਲ ਗਿਆ ਸੀ।

ਮਾਰਗਰੇਟ ਅੰਕੜਿਆਂ ਦੀ ਸ਼ਕਤੀ ਵਿੱਚ ਸੱਚੀ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਰੱਖਣ ਵਾਲੀ ਹੈ – ਅਤੇ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਔਰਤ ਜਿਸਨੇ ਆਪਣੇ ਸਟਾਫ ਨੂੰ ਉਸ ਜਨੂੰਨ, ਮਹੱਤਵ ਦੀ ਭਾਵਨਾ ਤੋਂ ਜਾਣੂ ਕਰਵਾਇਆ। ਉਹ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ "ਡਾਟਾ ਅੰਕੜਾ ਬਿਊਰੋ ਲਈ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇਹ ਬੇਜ਼ੁਬਾਨਾਂ ਦੀ ਆਵਾਜ਼ ਹੈ। ਆਬਾਦੀ ਹੀ ਕਹਿੰਦੀ ਹੈ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਖਾਧਾ। … ਸਿਹਤ ਅੰਕੜੇ ਕਹਿੰਦੇ ਹਨ ਕਿ ਔਰਤਾਂ ਜਣੇਪੇ ਦੌਰਾਨ ਮਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ।"

ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਮਾਰਗਰੇਟ ਨੇ ਕਿਹਾ – ਸ਼ਰਧਾ ਅਤੇ ਹੈਰਾਨਗੀ ਭਰੇ ਲਹਿਜੇ ਵਿੱਚ ਬੋਲਦੇ ਹੋਏ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਲੋਕ ਪ੍ਰਾਰਥਨਾ ਲਈ ਰਾਖਵੇਂ ਹਨ – "ਨੰਬਰ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਜੀਵਨ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।" ਮਾਰਗਰੇਟ ਲਈ, ਚੰਗਾ ਡੇਟਾ ਬਿਹਤਰ ਫੈਸਲੇ ਲੈਣ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ – ਉਹਨਾਂ ਭਲਾਈ ਪ੍ਰਭਾਵਾਂ ਨੂੰ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਲਈ ਸ਼ੁੱਧਤਾ ਕੁੰਜੀ ਦੇ ਨਾਲ।

ਆਪਣੇ ਨਵੇਂ ਦੇਸ਼ ਵਿੱਚ ਰਾਸ਼ਟਰੀ ਅੰਕੜਾ ਬਿਊਰੋ ਬਣਾਉਣਾ ਕੋਈ ਛੋਟਾ ਕਾਰਨਾਮਾ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਦੇਸ਼ ਕੋਲ ਕੋਈ ਬੇਸਲਾਈਨ ਡੇਟਾ ਨਹੀਂ ਸੀ – ਲਗਭਗ ਸਾਰੀ ਜਾਣਕਾਰੀ ਪਹਿਲੀ ਵਾਰ ਇਕੱਠੀ ਕੀਤੀ ਜਾ ਰਹੀ ਸੀ। ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੀ ਨਿਗਰਾਨੀ ਲਈ ਇੱਕ ਹੋਰ ਮੁਸ਼ਕਲ ਵਾਤਾਵਰਣ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰਨਾ ਔਖਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਪਾਲਣਾ ਨੂੰ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਣ 'ਤੇ ਕੇਂਦ੍ਰਿਤ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਰਣਨੀਤੀ ਲਈ – ਲਾਬਨਿਆ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਪਤਾ ਲੱਗ ਸਕਦਾ ਸੀ ਕਿ ਉਸਦੇ ਸਟਾਫ ਨੇ ਸਹੀ ਡੇਟਾ ਇਕੱਠਾ ਕੀਤਾ ਸੀ, ਜੇਕਰ ਇਸਦੀ ਤੁਲਨਾ ਕਰਨ ਲਈ ਕੁਝ ਵੀ ਨਹੀਂ ਸੀ?

ਲਬਾਨਿਆ ਦੇ ਸੁਪਰਵਾਈਜ਼ਰਾਂ ਨੇ ਉਸਨੂੰ ਨਿਰਣੇ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਹੱਲਾਂ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਦਾ ਅਧਿਕਾਰ ਦਿੱਤਾ ਜੋ ਉਸਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਲੱਗਦੇ ਸਨ। ਉਸਨੇ ਬਦਲੇ ਵਿੱਚ ਸਾਂਝੇ ਮਿਸ਼ਨ ਅਤੇ ਸਮੂਹਿਕ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਦੀ ਭਾਵਨਾ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਲਈ ਕੰਮ ਕੀਤਾ। ਲਬਾਨਿਆ ਆਪਣੇ ਸਟਾਫ ਦਾ "ਪਿਆਰ ਅਤੇ ਸਤਿਕਾਰ" ਕਰਦੀ ਸੀ। ਉਸਨੇ ਇਹ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਣ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਕੇਂਦਰਿਤ ਕੀਤਾ ਕਿ ਉਹ "(ਆਪਣੀ) ਟੀਮ ਦੇ ਹਿੱਤ ਨੂੰ ਸਮਝ ਸਕੇ।" ਉਹ "ਉਨ੍ਹਾਂ ਨਾਲ ਜੁੜਨਾ ਅਤੇ ਜੁੜਨਾ" ਚਾਹੁੰਦੀ ਸੀ। ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ (ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ) ਆਪਣੀ ਸਥਿਤੀ ਸਮਝਾਉਣ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿਓ।" ਉਹ ਯਾਦ ਕਰਦੀ ਹੈ, "ਜਦੋਂ ਵੀ ਅਸੀਂ ਖੇਤ ਵਿੱਚ ਜਾਂਦੇ ਸੀ, ਮੈਂ ਇਹ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਇਆ ਕਿ (ਮੇਰੇ ਮਨ ਵਿੱਚ ਸਟਾਫ) ਰੱਖੀਏ, ਚਿਹਰੇ ਨੂੰ ਉਸ ਜਗ੍ਹਾ ਨਾਲ ਜੋੜਿਆ ਜਾਵੇ ਜਿੱਥੇ ਮੈਂ ਉਸਨੂੰ ਦੇਖਿਆ ਸੀ।"

ਮਾਰਗਰੇਟ ਨੇ ਸਟਾਫ ਪ੍ਰਤੀ ਆਪਣੀਆਂ ਵਚਨਬੱਧਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ 'ਤੇ ਬਹੁਤ ਜ਼ੋਰ ਦਿੱਤਾ – ਅਜਿਹਾ ਕੁਝ ਅਜਿਹਾ ਹੈ ਜੋ ਹਮੇਸ਼ਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦਾ ਜਿੱਥੇ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਕੋਲ ਦੁਰਵਿਵਹਾਰ ਦਾ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਆਸਰਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ। "ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਹਿੰਦੇ ਹੋ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰੋਗੇ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਸਮੇਂ ਸਿਰ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਨਾ ਪਵੇਗਾ: 'ਅਸੀਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਾਂਗੇ, ਅਤੇ ਅਸੀਂ ਤੁਹਾਨੂੰ $10 ਦੇਵਾਂਗੇ। ਇਹ $10 ਹੈ, ਘੱਟ ਨਹੀਂ।"

ਅਤੇ ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਸਟਾਫ਼ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਲਾਬੰਨਿਆ ਨੇ ਡੇਟਾ ਸੰਗ੍ਰਹਿ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਦੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਮੈਂਬਰਾਂ ਅਤੇ ਸਰਵੇਖਣ ਵਿੱਚ ਹਿੱਸਾ ਲੈਣ ਵਾਲੀ ਆਬਾਦੀ ਦੇ ਸਾਂਝੇ ਯਤਨ ਵਜੋਂ ਦੇਖਿਆ: "ਅਸੀਂ ਜੋ ਵੀ ਕੀਤਾ ਉਹ ਸਾਡੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਸਗੋਂ ਇੱਕ ਸਮੂਹਿਕ ਟੀਮ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਆਪਣੇ, ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਸੀ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਅਸੀਂ ਇਹ ਜਾਣਕਾਰੀ ਇਕੱਠੀ ਕੀਤੀ ਸੀ, ਇਸ ਲਈ ਅਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦਾ ਧੰਨਵਾਦ ਕਰਨ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਯੋਗਦਾਨ ਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਮਾਨਤਾ ਦੇਣ ਲਈ ਲਗਾਤਾਰ ਵਾਪਸ ਜਾਂਦੇ ਰਹੇ।" "ਅੰਕੜੇ ਬਿਲਕੁਲ ਦੱਸ ਰਹੇ ਹਨ ਕਿ (ਲੋਕ) ਕਿਸ ਵਿੱਚੋਂ ਗੁਜ਼ਰ ਰਹੇ ਹਨ: ਉਹ ਦਰਦ, ਖੁਸ਼ੀ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਭਵਿੱਖ ਦੇ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ।"

ਨਤੀਜਾ? ਡੇਟਾ ਜੋ ਬਹੁਤ ਹੀ ਉੱਚ ਗੁਣਵੱਤਾ ਵਾਲਾ ਸੀ। ਇੱਕ ਅਜਿਹੇ ਸੰਦਰਭ ਵਿੱਚ ਜਿੱਥੇ ਕੁਝ ਵੀ ਹਲਕੇ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਲਿਆ ਜਾ ਸਕਦਾ ਸੀ – ਜਿੱਥੇ ਕੋਈ ਪਾਣੀ 'ਤੇ ਵੀ ਭਰੋਸਾ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦਾ ਸੀ – ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੇ ਆਬਾਦੀ ਦਾ ਇੰਟਰਵਿਊ ਲੈਣ ਅਤੇ ਜਾਣਕਾਰੀ ਵਾਪਸ ਲਿਆਉਣ ਲਈ ਗਣਨਾਕਾਰਾਂ ਨੂੰ ਭੇਜਿਆ ਸੀ, ਅਤੇ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰ ਗਿਆ ਸੀ! ਤੁਹਾਨੂੰ ਮੇਰੀ ਗੱਲ ਮੰਨਣ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨਹੀਂ ਹੈ; ਹਾਰਵਰਡ ਕੈਨੇਡੀ ਸਕੂਲ ਦਾ ਇੱਕ ਪੇਪਰ ਬਿਊਰੋ ਦੇ ਮੁੱਖ ਪਹਿਲਕਦਮੀਆਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ, ਇੱਕ ਨਵੀਨਤਾਕਾਰੀ ਉੱਚ-ਆਵਿਰਤੀ ਵਾਲੇ ਘਰੇਲੂ ਸਰਵੇਖਣ ਦਾ ਵਰਣਨ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਜਿਸਨੇ "ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਸਫਲਤਾ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤੀ"। ³ ਵਿਸ਼ਵ ਬੈਂਕ ਦੇ ਖੋਜਕਰਤਾਵਾਂ ਨੇ ਸਰਵੇਖਣ ਨੂੰ ਨਵੀਨਤਾਕਾਰੀ ਅਤੇ ਬਹੁਤ ਭਰੋਸੇਮੰਦ ਦੱਸਿਆ – ਮੁਸ਼ਕਲ ਸੰਦਰਭਾਂ ਵਿੱਚ ਡੇਟਾ ਕਿਵੇਂ ਇਕੱਠਾ ਕਰਨਾ ਹੈ ਇਸਦਾ ਇੱਕ ਮਾਡਲ। ⁴

ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਬਹੁਤ ਵਧੀਆ ਕੰਮ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਇਸਦੀ ਉਮੀਦ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ – ਅਤੇ ਜਦੋਂ ਇਹ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਇਹ ਸਾਨੂੰ ਯਾਦ ਦਿਵਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਹਰ What ਸਮੱਸਿਆ ਇੱਕ Who ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ

ਹਰ ਏਜੰਸੀ ਜਾਂ ਹਰ ਕੰਮ ਨੂੰ ਮਾਰਗਰੇਟ ਵਰਗਾ ਆਸ਼ੀਰਵਾਦ ਨਹੀਂ ਮਿਲਦਾ ਜੋ ਰਾਜ ਵੱਲੋਂ ਇਸਨੂੰ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੀ ਹੈ। ਪਰ ਫਿਰ ਵੀ ਇੱਕ ਬਹੁਤ ਹੀ ਅਸਲੀ ਅਰਥ ਹੈ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਮਾਰਗਰੇਟ ਆਮ ਹੈ, ਅਸਧਾਰਨ ਨਹੀਂ।

ਦੁਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਨਾ ਕਰਨ ਵਾਲੀਆਂ ਸਾਰੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦੇ ਬਾਵਜੂਦ, ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਅਜਿਹੇ ਹਨ ਜੋ ਕਰਦੇ ਹਨ – ਅਤੇ ਜਿੱਥੇ ਉਹ ਕਰਦੇ ਹਨ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਅਕਸਰ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਪ੍ਰਬੰਧਕ ਮਿਲਦੇ ਹਨ ਜੋ ਮਿਸ਼ਨ ਦੀ ਪਰਵਾਹ ਕਰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਆਪਣੇ ਸਟਾਫ ਨੂੰ ਇਸ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਸ਼ਕਤੀ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਨ ਲਈ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਸਮਾਜ ਸ਼ਾਸਤਰੀ ਏਰਿਨ ਮੈਕਡੋਨਲ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਮਿਸ਼ਨ-ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹਾਂ ਨੂੰ ਲੱਭਦੇ ਹਨ ਜੋ ਘਾਨਾ ਦੇ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਨਾਈਜੀਰੀਆ, ਕੀਨੀਆ, ਬ੍ਰਾਜ਼ੀਲ ਅਤੇ ਚੀਨ ਵਿੱਚ ਕਈ ਜਨਤਕ ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੇ ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੇ ਭਾਗਾਂ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਲਈ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹਨ। ⁵ ਰਾਜਨੀਤਿਕ ਵਿਗਿਆਨੀ ਮੈਰੀਲੀ ਗ੍ਰਿੰਡਲ ਨੇ ਲਗਭਗ 30 ਸਾਲ ਪਹਿਲਾਂ ਪਾਇਆ ਸੀ ਕਿ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਸ਼ੈਲੀ ਅਤੇ (ਉੱਚ) ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਦੀਆਂ ਉਮੀਦਾਂ ਛੇ ਦੇਸ਼ਾਂ ਦੇ 29 ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੇ ਅਧਿਐਨ ਵਿੱਚ ਵਧੀਆ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਸੰਗਠਨਾਂ ਦੇ ਸੱਭਿਆਚਾਰਾਂ ਦੀ ਕੁੰਜੀ ਸਨ। ⁶

ਇਸ ਦੇ ਉਲਟ, ਨਿਗਰਾਨੀ ਅਤੇ ਨਿਯੰਤਰਣ – ਲਾਗੂਕਰਨ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨ ਲਈ ਵਰਕ ਹਾਰਸ "ਤਕਨਾਲੋਜੀ" – ਅਕਸਰ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀ। ਧਿਆਨ ਨਾਲ ਪਛਾਣੇ ਗਏ ਅਨੁਭਵੀ ਅਧਿਐਨਾਂ ਦੀ ਇੱਕ ਲੜੀ ਦਰਸਾਉਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਨਿਯੰਤਰਿਤ ਕਰਨ 'ਤੇ ਅਧਾਰਤ ਇੱਕ ਪਹੁੰਚ ਅਕਸਰ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਨੂੰ ਕਮਜ਼ੋਰ ਕਰਦੀ ਹੈ – ਅਤੇ ਅਜਿਹਾ ਹੋਰ ਵੀ ਕਰਦੀ ਹੈ ਕਿਉਂਕਿ ਕਾਰਜਾਂ ਦੀ ਨਿਗਰਾਨੀ ਕਰਨਾ ਔਖਾ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ⁷

ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਵਿੱਚ ਅੰਤਰ ਇੱਕ ਵੱਡਾ ਫ਼ਰਕ ਪਾ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਉਦਾਹਰਣ ਵਜੋਂ, ਅਰਥਸ਼ਾਸਤਰੀਆਂ ਦੇ ਇੱਕ ਸਮੂਹ ਨੇ ਪਾਇਆ ਕਿ ਰੂਸੀ ਜਨਤਕ ਖਰੀਦ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ੀਲਤਾ ਦੇ 25ਵੇਂ ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ 'ਤੇ ਵਿਅਕਤੀਆਂ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨਾਂ ਨੂੰ 75ਵੇਂ ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ 'ਤੇ ਲਿਜਾਣ ਨਾਲ 13.9% ਬੱਚਤ ਹੋਵੇਗੀ; ਇਹ ਸੰਭਾਵੀ ਬੱਚਤਾਂ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਤੀ ਸਾਲ ਲਗਭਗ $10 ਬਿਲੀਅਨ ਨੂੰ ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ। ⁸

ਇੱਕ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਹਾਵਤ ਹੈ "ਹਰ ਚੀਜ਼ ਸਮੱਸਿਆ ਇੱਕ ਕੌਣ ਸਮੱਸਿਆ ਹੈ।" ਮੈਗਾ-ਸਫਲ ਉੱਦਮ ਫਰਮ ਐਂਡਰੀਸਨ ਹੋਰੋਵਿਟਜ਼ ਦੇ ਸਹਿ-ਸੰਸਥਾਪਕ, ਬੇਨ ਹੋਰੋਵਿਟਜ਼ ਦੁਆਰਾ ਇੱਕ ਵਪਾਰਕ ਕਿਤਾਬ ਵਿੱਚ ਤਿਆਰ ਕੀਤਾ ਗਿਆ (ਜਾਂ ਘੱਟੋ ਘੱਟ ਕੋਡਬੱਧ), ਇਹ (ਵੱਡੇ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਨਿੱਜੀ ਖੇਤਰ, ਅਤੇ ਖਾਸ ਤੌਰ 'ਤੇ ਤਕਨਾਲੋਜੀ-ਕੇਂਦ੍ਰਿਤ) ਪਾਠਕਾਂ ਨੂੰ ਯਾਦ ਦਿਵਾਉਣ ਲਈ ਹੈ ਕਿ ਸਮਰੱਥਾ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਨੂੰ ਤਕਨੀਕੀ ਪ੍ਰਕਿਰਤੀ ਦੇ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਸੋਚਣਾ ਕੁਦਰਤੀ ਅਤੇ ਆਸਾਨ ਹੈ। ⁹ ਹਾਲਾਂਕਿ, ਇਹ ਸੱਚ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਸਬੂਤ ਦਿਖਾਉਂਦੇ ਹਨ; ਸਮਰੱਥਾ ਚੁਣੌਤੀਆਂ ਲਗਭਗ ਹਮੇਸ਼ਾ ਲੋਕਾਂ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਵਾਤਾਵਰਣਾਂ ਬਾਰੇ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਉਹ ਲੋਕ ਰੱਖੇ ਜਾਂਦੇ ਹਨ।

ਇਹ ਵਿਅਕਤੀ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਹੈ; ਇਹ ਟੀਮ ਬਾਰੇ ਹੈ

ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਸਮਝਣ ਦਾ ਇੱਕ ਸੰਭਵ ਤਰੀਕਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਪਤਾ ਲਗਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ ਜਾਵੇ ਕਿ ਚੰਗੇ ਕੌਣ ਹਨ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਤੋਂ ਕੰਮ ਕਰਵਾਇਆ ਜਾਵੇ। ਆਓ ਉਨ੍ਹਾਂ 75ਵੇਂ-ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਖਰੀਦ ਏਜੰਟਾਂ ਨੂੰ ਨੌਕਰੀ 'ਤੇ ਰੱਖੀਏ ਅਤੇ 25ਵੇਂ-ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਏਜੰਟਾਂ ਨੂੰ ਨੌਕਰੀ ਤੋਂ ਕੱਢ ਦੇਈਏ!

ਹਾਲਾਂਕਿ ਇਹ ਸੱਚ ਹੈ ਕਿ ਸਾਰੇ ਲੋਕ ਕਿਸੇ ਦਿੱਤੇ ਕੰਮ ਲਈ ਯੋਗਤਾ, ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਜਾਂ ਦਿਸ਼ਾ-ਨਿਰਦੇਸ਼ ਵਿੱਚ ਬਰਾਬਰ ਨਹੀਂ ਬਣਾਏ ਗਏ ਹਨ, ਪਰ ਇਹ ਹੋਰੋਵਿਟਜ਼ ਦੇ – ਅਤੇ ਸਾਹਿਤ ਦੇ – ਨੁਕਤੇ ਨੂੰ ਖੁੰਝਾਉਂਦਾ ਹੈ।

ਹਾਂ, ਵਿਅਕਤੀ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ। ਪਰ ਟਿਕਾਊ ਸਮਰੱਥਾ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਇਹ ਨਹੀਂ ਹੈ ਕਿ "ਚੰਗੀ ਟੀਮ" ਦੀ ਲਾਟਰੀ ਜਿੱਤਣ ਦੀ ਉਮੀਦ ਕੀਤੀ ਜਾਵੇ ਜਾਂ ਇਹ ਵੀ ਸੋਚਿਆ ਜਾਵੇ ਕਿ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ – ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਹੁਨਰਮੰਦ, ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਮਿਸ਼ਨ ਪ੍ਰੇਰਿਤ, ਆਦਿ – ਨੂੰ ਨਿਯੁਕਤ ਕਰਨਾ ਕਾਫ਼ੀ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਸਮੂਹ – ਇੱਕ ਇਕਾਈ, ਇੱਕ ਏਜੰਸੀ, ਇੱਕ ਸੰਗਠਨ – ਬਣਾਉਣਾ ਅਤੇ ਸਮਰਥਨ ਕਰਨਾ ਹੈ ਜਿਸ ਕੋਲ ਸਮੂਹਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵਧੀਆ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਲਈ ਹੁਨਰ, ਪ੍ਰਬੰਧਕੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਅਤੇ ਮਾਪਦੰਡ ਹਨ।

ਵਿਸ਼ਵ ਬੈਂਕ ਦੀ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਪ੍ਰਯੋਗਸ਼ਾਲਾ ਨੇ ਵਿਸ਼ਵਵਿਆਪੀ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਸੂਚਕ ਤਿਆਰ ਕੀਤੇ ਹਨ, ਜੋ ਕਿ ਦੁਨੀਆ ਭਰ ਦੇ ਜਨਤਕ ਖੇਤਰਾਂ ਦੇ ਅੰਤਰਰਾਸ਼ਟਰੀ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਤੁਲਨਾਤਮਕ ਅੰਕੜਿਆਂ ਲਈ ਸਾਡੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਡੇਟਾ ਸਰੋਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਹੈ।

ਲੈਬ ਦੇ ਸਹਿ-ਮੁਖੀ, ਡੈਨ ਰੋਗਰ, ਲੈਬ ਦੇ ਕੰਮ ਤੋਂ ਆਪਣੇ ਕੇਂਦਰੀ ਸਿੱਟੇ ਦਾ ਸਾਰ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਿੰਦੇ ਹਨ:

ਸਰਕਾਰ ਬੁਨਿਆਦੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵਿਭਿੰਨ ਹੈ

ਇਹ ਇੱਕ ਟੋਟੋਲੋਜੀ ਵਾਂਗ ਲੱਗ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਅਜਿਹਾ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਅਕਸਰ ਸਰਕਾਰ ਬਾਰੇ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਹਾਂ ਜਿਵੇਂ ਇਹ ਇੱਕ ਅਦਾਕਾਰ ਹੋਵੇ, "ਵਾਸ਼ਿੰਗਟਨ," "ਲੰਡਨ" ਜਾਂ "ਜੂਬਾ" ਦੀਆਂ ਕਾਰਵਾਈਆਂ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਕੇਂਦਰਿਤ ਕਰਦੇ ਹੋਏ।

ਪਰ ਵਾਸ਼ਿੰਗਟਨ ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ ਨਹੀਂ ਹੈ – ਇਹ ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ ਨਾਲੋਂ ਇੱਕ ਸਮਾਜ ਦੇ ਨੇੜੇ ਹੈ। ਕੀ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਇਹ ਇਸ ਗੱਲ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਵਿਅਕਤੀ ਕੀ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਅਤੇ ਉਹ ਵਿਅਕਤੀ ਕੀ ਕਰਦੇ ਹਨ ਇਹ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਦੇ ਵਾਤਾਵਰਣ, ਭਰਤੀ ਅਤੇ ਸਥਿਤੀ 'ਤੇ ਨਿਰਭਰ ਕਰਦਾ ਹੈ।

ਇਹ ਅਨੁਭਵ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਵਿਆਪਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਵੱਖੋ-ਵੱਖਰੇ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਨ। ਗਲੋਬਲ ਸਰਵੇ ਆਫ਼ ਪਬਲਿਕ ਸਰਵੈਂਟਸ (ਜਿਸਦਾ ਰੋਗਰ ਫ੍ਰੈਂਕ ਫੁਕੂਯਾਮਾ, ਕ੍ਰਿਸ਼ਚੀਅਨ ਸ਼ੂਸਟਰ ਅਤੇ ਹੋਰਾਂ ਨਾਲ ਸਹਿ-ਨਿਰਮਾਤਾ ਹੈ) ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ 96% ਰੋਮਾਨੀਆਈ ਜਨਤਕ ਸੇਵਕ ਆਪਣੇ ਸਾਥੀਆਂ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰਦੇ ਹਨ; ਘਾਨਾ ਦੇ ਸਿਰਫ਼ 54% ਲੋਕ ਹੀ ਅਜਿਹਾ ਕਰਦੇ ਹਨ।

ਬਹੁਤ ਵਧੀਆ; ਇਸ ਤੋਂ ਇਹ ਲੱਗਦਾ ਹੈ ਕਿ "ਵਾਸ਼ਿੰਗਟਨ" ਅਤੇ "ਜੁਬਾ" ਬਾਰੇ ਸੋਚਣਾ ਸਹੀ ਹੈ – ਕਿ ਦੇਸ਼ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ। ਅਤੇ ਉਹ ਜ਼ਰੂਰ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦੇ ਹਨ।

ਪਰ ਇਹ ਤਾਂ ਸਿਰਫ਼ ਕਹਾਵਤ ਵਾਲੇ ਬਰਫ਼ ਦੇ ਟੁਕੜੇ ਦਾ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਜਿਹਾ ਹਿੱਸਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਦੇਸ਼ ਦੇ ਅੰਦਰ ਸੰਸਥਾ ਦੁਆਰਾ ਇਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦੇ ਵਿਭਿੰਨ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆਵਾਂ ਦੇਖਦੇ ਹਾਂ।

ਕੁਝ ਸੰਸਥਾਵਾਂ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਜ਼ਿਆਦਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ; ਕੁਝ ਘੱਟ। ਦਰਅਸਲ, ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਇੱਕ ਦੇਸ਼ ਦੇ ਅੰਦਰ ਵਧੇਰੇ ਬਦਲਦਾ ਹੈ ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ।

ਗਲੋਬਲ ਸਰਵੇ ਆਫ਼ ਪਬਲਿਕ ਸਰਵੈਂਟਸ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਉਪ-ਸੰਸਥਾ ਡੇਟਾ ਜਨਤਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਰਿਪੋਰਟ ਨਹੀਂ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਹੈ। ਪਰ ਜੇ ਹੁੰਦਾ – ਜੇ ਅਸੀਂ ਵਿਭਾਗ ਦੁਆਰਾ ਅੰਤਰ ਦੇਖ ਸਕਦੇ – ਤਾਂ ਮੈਨੂੰ ਬਹੁਤ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਹੈ ਕਿ ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਸਮਾਨ ਰੇਂਜ ਦੇਖਾਂਗੇ। ਜੇ ਅਸੀਂ ਵਿਭਾਗਾਂ ਤੋਂ ਹੇਠਾਂ ਵਿਅਕਤੀਗਤ ਟੀਮਾਂ ਤੱਕ ਜਾ ਸਕਦੇ ਹਾਂ, ਤਾਂ ਮੈਨੂੰ ਉਮੀਦ ਹੈ ਕਿ ਅਸੀਂ ਦੁਬਾਰਾ ਉਹੀ ਪੈਟਰਨ ਦੇਖਾਂਗੇ।

ਇੱਥੇ ਇੱਕ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਕਿਸੇ ਸਰਕਾਰ ਬਾਰੇ ਗੱਲ ਕਰਦੇ ਹਾਂ – ਜਾਂ ਸਰਕਾਰ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਹੁੰਦਾ ਹੈ – ਤਾਂ ਅਸੀਂ ਇਸਨੂੰ ਆਮ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਾਂ। ਇਹ ਅਰਥਹੀਣ ਨਹੀਂ ਹੈ – ਅਸਲ ਤਰੀਕੇ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਦੇਸ਼ ਵੱਖਰੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਪਰ ਜਿੰਨਾ ਜ਼ਿਆਦਾ ਅਸੀਂ ਸਮਰੱਥਾ ਬਣਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਾਂ, ਇਹ ਰਾਸ਼ਟਰੀ ਪੱਧਰ ਦੇ ਸੰਖੇਪ ਓਨੇ ਹੀ ਘੱਟ ਉਪਯੋਗੀ ਹੋਣਗੇ। ਸਾਨੂੰ ਪੂਰੀ ਸਰਕਾਰ ਦੀ ਘੱਟ ਅਤੇ ਹਰੇਕ ਵਿਭਾਗ ਵਿੱਚ ਹਰੇਕ ਟੀਮ ਦੇ ਅੰਦਰ ਕੀ ਹੋ ਰਿਹਾ ਹੈ ਇਸ ਬਾਰੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਪਰਵਾਹ ਹੈ।

ਕਈ ਵਾਰ ਇਹਨਾਂ ਟੀਮਾਂ ਨੂੰ ਵਧੇਰੇ ਤਕਨੀਕੀ ਹੁਨਰਾਂ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ – ਐਕਸਲ ਜਾਂ ਪਾਈਥਨ ਜਾਂ (ਜ਼ਿਆਦਾ ਸੰਭਾਵਨਾ ਹੈ ਕਿ ਇਹਨਾਂ ਦਿਨਾਂ ਵਿੱਚ) ਕਲਾਉਡ ਕੋਡ ਵਿੱਚ ਸਿਖਲਾਈ। ਪਰ ਅਕਸਰ ਇਸ ਲਈ ਇੱਕ ਮਨੁੱਖ ਦੇ ਸਿਰ ਵਿੱਚ ਰੱਖੇ ਗਿਆਨ ਨਾਲੋਂ ਵੱਡੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਬਦਲਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ – ਇਸ ਲਈ ਇੱਕ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਨੂੰ ਬਦਲਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਜੋ ਸਸ਼ਕਤ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ – ਜੋ ਖੁਦਮੁਖਤਿਆਰੀ ਦੀ ਆਗਿਆ ਦਿੰਦਾ ਹੈ, ਯੋਗਤਾ ਪੈਦਾ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਸਾਥੀਆਂ ਅਤੇ ਉਦੇਸ਼ਾਂ ਨਾਲ ਸਬੰਧ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ – ਸਿਸਟਮਾਂ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਇੱਕ ਸ਼ਕਤੀਸ਼ਾਲੀ ਸਾਧਨ ਹੈ। ਇਹ ਮਿਸ਼ਨ-ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਦੋਵੇਂ ਆਕਰਸ਼ਿਤ ਕਰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਮੌਜੂਦਾ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਹੋਰ ਮਿਸ਼ਨ-ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਬਣਨ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰਦਾ ਹੈ। ¹⁰ ਇਹ ਵਿਭਾਗਾਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਥਾਵਾਂ ਤੋਂ ਬਦਲਣ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜਿੱਥੇ ਲੋਕ ਆਉਂਦੇ-ਜਾਂਦੇ ਰਹਿੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਜਿੱਥੇ ਕਰਮਚਾਰੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸੰਭਵ ਆਉਟਪੁੱਟ ਪੈਦਾ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ।

ਜੇਬ ਵਿੱਚ ਪਏ ਕੱਪੜੇ ਤੋਂ ਪੂਰਾ ਕੱਪੜਾ ਬਣਾਉਣਾ

ਅਕਸਰ ਲੋਕ ਮੰਨਦੇ ਹਨ ਕਿ ਗਲੋਬਲ ਸਾਊਥ ਦੇ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹ ਗਲੋਬਲ ਨੌਰਥ ਦੇ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹਾਂ ਨਾਲੋਂ ਆਪਣੀਆਂ ਨੌਕਰੀਆਂ ਵਿੱਚ ਮਾੜੇ ਹਨ। ਉਹ ਜ਼ਿਆਦਾ ਭ੍ਰਿਸ਼ਟ, ਘੱਟ ਕੁਸ਼ਲ, ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਆਪਣਾ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਦਿਲਚਸਪੀ ਨਹੀਂ ਰੱਖਦੇ। ਇਸ ਲਈ ਗਲੋਬਲ ਸਾਊਥ ਵਿੱਚ ਗੱਲਬਾਤ ਭ੍ਰਿਸ਼ਟਾਚਾਰ ਅਤੇ ਨਿਯੰਤਰਣ ਅਤੇ ਨਿਗਰਾਨੀ ਇਸਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਜੜ੍ਹੋਂ ਪੁੱਟ ਸਕਦੀ ਹੈ, ਇਸ 'ਤੇ ਕੇਂਦ੍ਰਿਤ ਹੈ। ਦਰਅਸਲ, ਸਿਧਾਂਤ ਇਹ ਜਾਪਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਦੀ ਕਾਰਗੁਜ਼ਾਰੀ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਇੱਕੋ ਇੱਕ ਤਰੀਕਾ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਕੰਟਰੋਲ ਕਰਨਾ ਹੈ – ਇਹ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਓ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਢਿੱਲ ਕਰਨ, ਹਰ ਕੰਮ ਦੀ ਨਿਗਰਾਨੀ ਕਰਨ ਅਤੇ ਪ੍ਰੋਟੋਕੋਲ ਤੋਂ ਬਿਲਕੁਲ ਵੀ ਭਟਕਣ ਨਾ ਦੇਣ ਦਾ ਸਮਾਂ ਹੋਵੇ।

ਪਰ ਇਸ ਗੱਲ ਦਾ ਕੋਈ ਸਬੂਤ ਨਹੀਂ ਹੈ ਕਿ ਵਿਕਾਸਸ਼ੀਲ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਸਰਕਾਰ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਲੋਕ ਕਿਸੇ ਵੀ ਹੋਰ ਨਾਲੋਂ ਜਨਤਕ ਭਲਾਈ ਦੀ ਸੇਵਾ ਕਰਨ ਲਈ ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਜਾਂ ਰੁਝਾਨ ਦੇ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ ਯੋਜਨਾਬੱਧ ਤੌਰ 'ਤੇ "ਮਾੜੇ" ਹਨ। ¹¹ ਦਰਅਸਲ, ਨਿਯੰਤਰਣ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਕੇਂਦਰਿਤ ਕਰਨਾ ਸ਼ਾਇਦ ਸਰਕਾਰੀ ਕੰਮਕਾਜ ਨੂੰ ਬਦਤਰ ਬਣਾ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਉੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਅਜਿਹੇ ਮਾਹੌਲ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜਿੱਥੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਮਾਲਕ ਦਿਨ ਦਾ ਹਰ ਸਕਿੰਟ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਚੰਗੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਲਈ ਸਮਰਥਨ ਕਰਨ ਦੀ ਬਜਾਏ ਮਾੜੇ ਕੰਮ ਕਰਨ ਤੋਂ ਰੋਕਣ ਵਿੱਚ ਬਿਤਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਭ੍ਰਿਸ਼ਟਾਚਾਰ ਨੂੰ ਰੋਕਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਕੇ, ਇਹ ਸਰਕਾਰਾਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦੀ ਚੋਣ ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਸੂਖਮ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਨੂੰ ਬਰਦਾਸ਼ਤ ਕਰਨ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਸਭ ਤੋਂ ਵੱਧ ਹੈ।

ਸਾਰੇ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ, ਸਰਕਾਰ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰਨ ਵਾਲੇ ਲੋਕ ਆਪਣੀ ਸਾਰੀ ਵਿਭਿੰਨਤਾ ਅਤੇ ਜਟਿਲਤਾ ਵਿੱਚ ਲੋਕ ਹਨ। ਇਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਲੋਕ ਸੂਖਮ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ। ਪਰ ਅਸੀਂ ਸਮੂਹਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਸ਼ਕਤ, ਪ੍ਰੇਰਿਤ, ਉੱਚ-ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਵਾਲੀਆਂ ਵਿਕਾਸਸ਼ੀਲ ਵਿਸ਼ਵ ਸਰਕਾਰੀ ਟੀਮਾਂ ਦੀ ਕਲਪਨਾ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਅਸਫਲ ਰਹਿੰਦੇ ਹਾਂ। ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦੀਆਂ ਟੀਮਾਂ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਵਧੇਰੇ ਨਿਯੰਤਰਣ ਦੀ ਲੋੜ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ; ਦਰਅਸਲ, ਇਸਦੇ ਬਿਲਕੁਲ ਉਲਟ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਸਦੇ ਲਈ ਮਿਸ਼ਨ ਅਨੁਕੂਲਤਾ ਬਣਾਉਣ ਅਤੇ ਜਨਤਕ ਸੇਵਕਾਂ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਕਰਨ ਅਤੇ ਸਸ਼ਕਤੀਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।

ਸਸ਼ਕਤੀਕਰਨ-ਪਹਿਲਾਂ ਵਾਲੇ ਪਹੁੰਚ ਦਾ ਸਮਰਥਨ ਕਰਨ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ਕਰਨ ਦੇ ਅਣਗਿਣਤ ਤਰੀਕੇ ਹਨ। ਕੁਝ ਕੁ ਦੇ ਨਾਮ ਲੈਣ ਲਈ: "ਹਰੀ ਟੇਪ" ਨੀਤੀਆਂ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਸਮਰਪਿਤ ਯਤਨ ਜੋ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹਾਂ ਲਈ ਇੱਕ ਬਚਾਅ ਦਾ ਨਿਰਮਾਣ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਮਿਸ਼ਨ ਦੀ ਸੇਵਾ ਵਿੱਚ ਨਿਰਣੇ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ; ਸਾਥੀ ਚਰਚਾ ਅਤੇ ਸਸ਼ਕਤੀਕਰਨ; ਅਤੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਅਭਿਆਸ ਜੋ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਨੂੰ ਬੁੱਧੀਮਾਨ ਜੋਖਮ ਲੈਣ ਵਾਲੇ ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸੁਰੱਖਿਅਤ ਬਣਾਉਣ ਲਈ ਬਦਲਦੇ ਹਨ। ਉੱਭਰਦੀ ਤਕਨਾਲੋਜੀ ਇਸ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਭਾਈਵਾਲ ਹੋ ਸਕਦੀ ਹੈ; ਭਾਵ, ਇੱਕ ਏਆਈ ਏਜੰਟ ਜਿਸ ਨਾਲ ਸਿਰਫ਼ ਜਾਣਕਾਰੀ ਲਈ ਹੀ ਨਹੀਂ, ਸਗੋਂ ਹਾਲਾਤਾਂ ਨੂੰ ਦੇਖਦੇ ਹੋਏ ਇੱਕ ਖਾਸ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੀ ਇਜਾਜ਼ਤ ਲਈ ਸਲਾਹ-ਮਸ਼ਵਰਾ ਕੀਤਾ ਜਾ ਸਕਦਾ ਹੈ – ਜਨਤਕ ਸੇਵਕਾਂ ਨੂੰ ਇਹ ਮਹਿਸੂਸ ਨਾ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਬਣਾਉਣਾ ਕਿ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਨਾਗਰਿਕਾਂ ਦੀ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸੇਵਾ ਕਰਨ ਲਈ ਝਿੜਕਣ ਦਾ ਜੋਖਮ ਲੈਣਾ ਪਵੇਗਾ।

ਇਹ ਸੱਚ ਹੈ ਕਿ ਕੁਝ ਸਿਵਲ ਸੇਵਕ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਕੋਲ ਆਪਣੀ ਨੌਕਰੀ ਲਈ ਹੁਨਰ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ। ਪਰ ਜਿੱਥੇ ਜਨਤਕ ਸੇਵਾ ਵਿੱਚ ਹੁਨਰਾਂ ਦੀ ਅਸਲ ਘਾਟ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਉੱਥੇ ਵੀ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਤਰੀਕਾ ਜੋ ਘੱਟ ਹੁਨਰਮੰਦ ਵਿਅਕਤੀ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਏਜੰਸੀ, ਉਦੇਸ਼ ਅਤੇ ਯੋਗਦਾਨ ਦੀ ਭਾਵਨਾ ਦੇਵੇਗਾ, ਅਜੇ ਵੀ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਹੈ। ਸਬੂਤ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹਨ ਕਿ ਲੋਕ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਸਿੱਖਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਉਹ ਸਿੱਖਣ ਲਈ ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਹੁੰਦੇ ਹਨ – ਜਦੋਂ ਉਹ ਖੁਦਮੁਖਤਿਆਰੀ, ਸਹਾਇਤਾ, ਉਸ ਸਿੱਖਿਆ ਨੂੰ ਵਰਤਣ ਲਈ ਏਜੰਸੀ ਮਹਿਸੂਸ ਕਰਦੇ ਹਨ। ¹² ਸਮਰੱਥਾ ਬਣਾਉਣ ਦਾ ਮਤਲਬ ਹੈ, ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ, ਨਿਦਾਨ ਨਾਲ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਨਾ – ਸਟਾਫ ਕੌਣ ਹੈ, ਉਹ ਆਪਣੇ ਕੰਮ ਬਾਰੇ ਕਿਵੇਂ ਸੋਚਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਵਧਣ ਲਈ ਕੀ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।

ਸਮਰੱਥਾ-ਨਿਰਮਾਣ ਯਾਤਰਾ ਲਈ ਇੱਕ ਮੰਜ਼ਿਲ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ – ਪਰ ਪਹਿਲਾਂ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਮੂਲ, ਅਤੇ ਉੱਥੇ ਇੱਕ ਮਾਰਗ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਮਾਰਗਰੇਟ ਨੂੰ ਇੱਕ ਅਸੰਭਵ ਜਾਪਦਾ ਕੰਮ ਦਾ ਸਾਹਮਣਾ ਕਰਨਾ ਪਿਆ – ਪਰ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਤਕਨੀਕੀ ਸਮੱਸਿਆ ਵਜੋਂ ਨਜਿੱਠਣ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਉਸਨੇ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਮਨੁੱਖੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਪਹੁੰਚਿਆ। ਉਸਨੇ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਦੀ ਨਿਗਰਾਨੀ ਨੂੰ ਤਰਜੀਹ ਨਹੀਂ ਦਿੱਤੀ, ਆਪਣੇ ਸਾਹਮਣੇ ਕੰਮ ਲਈ ਅਜਿਹੇ ਪਹੁੰਚ ਦੀ ਅਸੰਭਵਤਾ ਨੂੰ ਪਛਾਣਦੇ ਹੋਏ। ¹³ ਇਸ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਉਸਨੇ ਆਪਣੇ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਸਤਿਕਾਰ ਅਤੇ ਮਾਣ ਨਾਲ ਪੇਸ਼ ਆਇਆ – ਉਸਨੇ ਉਸ ਕਾਰਨ ਪ੍ਰਤੀ ਵਚਨਬੱਧਤਾ ਨੂੰ ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ (ਅਤੇ ਅਕਸਰ ਪ੍ਰਬੰਧਿਤ ਕੀਤਾ) ਜੋ ਉਸਦੇ ਲਈ ਬਹੁਤ ਮਾਇਨੇ ਰੱਖਦਾ ਸੀ – ਡੇਟਾ ਨੂੰ ਸਹੀ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨਾ, ਤਾਂ ਜੋ ਬਿਹਤਰ ਫੈਸਲੇ ਲਏ ਜਾ ਸਕਣ।

ਇਹ ਸਿਰਫ਼ ਮੈਟ੍ਰਿਕਸ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਹੈ

ਮਾਰਗਰੇਟ ਨੇ ਕਿਹਾ ਹੈ ਕਿ "ਨੰਬਰ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਜੀਵਨ ਨੂੰ ਬਦਲ ਦਿੰਦੇ ਹਨ।"

ਮੈਨੂੰ ਇਹ ਬਹੁਤ ਸੋਹਣਾ ਲੱਗਦਾ ਹੈ – ਅਤੇ ਮੈਨੂੰ ਇਹ ਸੱਚ ਲੱਗਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਇਹ ਕਹਾਣੀ ਦਾ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਹਿੱਸਾ ਹੈ। ਜੇ ਅਸੀਂ ਥੋੜ੍ਹਾ ਜਿਹਾ ਜ਼ੂਮ ਆਊਟ ਕਰੀਏ, ਤਾਂ ਅਸੀਂ ਦੇਖਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਇਹ ਮਾਰਗਰੇਟਸ ਹੈ। ਦੁਨੀਆ ਦਾ ਇੱਕ ਅਜਿਹਾ ਪ੍ਰੇਰਨਾਦਾਇਕ ਅਤੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਤਰੀਕਾ ਜੋ ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨ ਦੇ ਰਾਸ਼ਟਰੀ ਅੰਕੜਾ ਬਿਊਰੋ ਦੇ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਯਕੀਨ ਦਿਵਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਗਿਣਤੀ ਲੋਕਾਂ ਦੇ ਜੀਵਨ ਨੂੰ ਬਦਲਦੀ ਹੈ, ਜਿਸਦੇ ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ ਉਹਨਾਂ ਅੰਕੜਿਆਂ ਨੂੰ ਇਕੱਠਾ ਕਰਨਾ ਸਫਲ ਹੋਇਆ।

ਸਾਨੂੰ ਸਿਰਫ਼ ਮਾਰਗਰੇਟਸ ਲਈ ਇੰਤਜ਼ਾਰ ਨਹੀਂ ਕਰਨਾ ਪੈਂਦਾ, ਬਿਲਕੁਲ ਉਸੇ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਿਵੇਂ ਮਾਰਗਰੇਟ ਇੱਕ ਅਜਿਹੀ ਟੀਮ ਨਾਲ ਅਸ਼ੀਰਵਾਦ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਇੰਤਜ਼ਾਰ ਕਰਦੀ ਸੀ ਜੋ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਸਹੀ ਡੇਟਾ ਦੀ ਪਰਿਵਰਤਨਸ਼ੀਲ ਸ਼ਕਤੀ ਦੀ ਡੂੰਘਾਈ ਨਾਲ ਪਰਵਾਹ ਕਰਦੀ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਉਸ ਮਿੱਟੀ ਦੀ ਕਾਸ਼ਤ ਅਤੇ ਵਾਹੀ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ ਜਿਸ ਵਿੱਚ ਅਜਿਹੇ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਸੱਭਿਆਚਾਰ ਉੱਗਦੇ ਹਨ।

ਮਾਰਗਰੇਟ ਨੇ ਕੱਪੜੇ ਦਾ ਇੱਕ ਟੁਕੜਾ ਲਿਆ ਅਤੇ ਇਸਨੂੰ ਇੱਕ ਜੇਬ ਵਿੱਚ ਸੀਵਾਇਆ। ਸਹੀ ਪਹੁੰਚ ਨਾਲ, ਸਮਰੱਥਾ-ਨਿਰਮਾਣ ਦੇ ਯਤਨ ਇਸ ਗੱਲ 'ਤੇ ਕੇਂਦ੍ਰਿਤ ਹਨ ਕਿ ਸੰਗਠਨਾਤਮਕ ਪ੍ਰਣਾਲੀਆਂ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਈਆਂ ਜਾਣ ਜੋ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਵਸਾਉਣ ਵਾਲੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਚੰਗੇ ਮਨੁੱਖਾਂ ਦੀਆਂ ਇੱਛਾਵਾਂ ਨੂੰ ਕੇਂਦਰਿਤ ਕਰਕੇ ਸ਼ੁਰੂ ਹੁੰਦੀਆਂ ਹਨ, ਕੱਪੜੇ ਤੋਂ ਇੱਕ ਪੂਰਾ ਕੱਪੜਾ ਬਣਾ ਸਕਦੀਆਂ ਹਨ। ਜੇਕਰ ਅਸੀਂ ਸਾਰੇ ਮਾਰਗਰੇਟ ਦੀ ਉਦਾਹਰਣ ਤੋਂ ਇਹ ਸਿੱਖਦੇ ਹਾਂ, ਤਾਂ ਅਸੀਂ ਸਮੂਹਿਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇੱਕ ਬਿਹਤਰ ਦੁਨੀਆ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਯੋਗ ਹੋ ਸਕਦੇ ਹਾਂ।

ਡੈਨ ਹੋਨਿਗ ਜਾਰਜਟਾਊਨ ਮੈਕਕੋਰਟ ਸਕੂਲ ਆਫ਼ ਪਬਲਿਕ ਪਾਲਿਸੀ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰੋਫੈਸਰ ਅਤੇ ਯੂਨੀਵਰਸਿਟੀ ਕਾਲਜ ਲੰਡਨ ਦੇ ਰਾਜਨੀਤੀ ਸ਼ਾਸਤਰ ਵਿਭਾਗ ਵਿੱਚ ਐਸੋਸੀਏਟ ਪ੍ਰੋਫੈਸਰ ਹਨ। ਉਹ ਸਰਕਾਰ ਦੇ ਸੰਗਠਨ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ – ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਦਾ ਵਧੇਰੇ ਧਿਆਨ ਰੱਖ ਕੇ ਜੋ ਇਸਦੇ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਨ – ਨਾਗਰਿਕਾਂ ਦੇ ਜੀਵਨ ਅਤੇ ਰਾਜਾਂ ਅਤੇ ਨਾਗਰਿਕਾਂ ਵਿਚਕਾਰ ਸਬੰਧਾਂ ਨੂੰ ਬਿਹਤਰ ਬਣਾਉਣ ਦੇ ਉਦੇਸ਼ ਨਾਲ।

ਜੇਕਰ ਇਸ ਲੇਖ 'ਤੇ ਤੁਹਾਡੀਆਂ ਟਿੱਪਣੀਆਂ ਹਨ, ਜਾਂ ਚਰਚਾ ਵਿੱਚ ਯੋਗਦਾਨ ਪਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਕਿਰਪਾ ਕਰਕੇ ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ letters@indevelopmentmag.com 'ਤੇ ਈਮੇਲ ਕਰੋ। ਜਵਾਬ ਇੱਕ ਅੱਖਰ ਭਾਗ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਿਤ ਕੀਤੇ ਜਾਣਗੇ।

1. ਮੈਂ ਮਿਸ਼ਨ ਤੋਂ ਪ੍ਰੇਰਿਤ ਜਨਤਕ ਸੇਵਕਾਂ ਅਤੇ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੀ ਮਹੱਤਤਾ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਕਿਤਾਬ ਲਿਖ ਰਿਹਾ ਸੀ; ਮਾਰਗਰੇਟ ਦਾ ਪੂਰਾ ਪ੍ਰੋਫਾਈਲ ਡੈਨ ਹੋਨਿਗ, ਮਿਸ਼ਨ ਡ੍ਰਾਈਵਨ ਬਿਊਰੋਕ੍ਰੇਟਸ (ਆਕਸਫੋਰਡ ਯੂਨੀਵਰਸਿਟੀ ਪ੍ਰੈਸ, 2024) ਵਿੱਚ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦਾ ਹੈ। ↩︎
2. ਲਿਖਣ ਸਮੇਂ ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨ ਦੇ ਵਪਾਰ ਅਤੇ ਉਦਯੋਗ ਮੰਤਰੀ। ↩︎
3. ਗ੍ਰੇਗ ਲਾਰਸਨ, ਪੀਟਰ ਬੀਅਰ ਅਜਕ ਅਤੇ ਲੈਂਟ ਪ੍ਰਿਟਚੇਟ, "ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਜਾਲ: ਵਿਘਨਕਾਰੀ ਨਵੀਨਤਾ ਨਾਲ ਇੱਕ ਰਾਜ ਬਣਾਉਣਾ," (ਸੀਆਈਡੀ ਵਰਕਿੰਗ ਪੇਪਰ 268, ਹਾਰਵਰਡ ਕੈਨੇਡੀ ਸਕੂਲ, 2013)। ↩︎
4. ਉਟਜ਼ ਪੇਪ ਅਤੇ ਲੂਕਾ ਪੈਰੀਸੋਟੋ, "ਇੱਕ ਨਾਜ਼ੁਕ ਸੰਦਰਭ ਵਿੱਚ ਗਰੀਬੀ ਦਾ ਅੰਦਾਜ਼ਾ ਲਗਾਉਣਾ: ਦੱਖਣੀ ਸੁਡਾਨ ਵਿੱਚ ਉੱਚ ਆਵਿਰਤੀ ਸਰਵੇਖਣ" (ਨੀਤੀ ਖੋਜ ਕਾਰਜ ਪੱਤਰ 8722, ਵਿਸ਼ਵ ਬੈਂਕ, 2019)। ↩︎
5. ਏਰਿਨ ਮੈਕਡੋਨਲ, ਪੈਚਵਰਕ ਲੇਵੀਆਥਨ: ਵਿਕਾਸਸ਼ੀਲ ਰਾਜਾਂ ਵਿੱਚ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹੀ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ੀਲਤਾ ਦੀਆਂ ਜੇਬਾਂ (ਪ੍ਰਿੰਸਟਨ ਯੂਨੀਵਰਸਿਟੀ ਪ੍ਰੈਸ, 2020)। ↩︎
6. ਮੈਰੀਲੀ ਗ੍ਰਿੰਡਲ, "ਵੱਖ-ਵੱਖ ਸੱਭਿਆਚਾਰ? ਜਦੋਂ ਜਨਤਕ ਸੰਗਠਨ ਵਿਕਾਸਸ਼ੀਲ ਦੇਸ਼ਾਂ ਵਿੱਚ ਵਧੀਆ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਕਰਦੇ ਹਨ," ਵਿਸ਼ਵ ਵਿਕਾਸ 25, ਨੰ. 4 (1997): 481-495। ↩︎
7. ਉਦਾਹਰਣ ਵਜੋਂ, ਓਰੀਆਨਾ ਬਾਂਡੀਏਰਾ, ਮਾਈਕਲ ਕਾਰਲੋਸ ਬੈਸਟ, ਅਦਨਾਨ ਕਾਦਿਰ ਖਾਨ ਅਤੇ ਐਂਡਰੀਆ ਪ੍ਰੈਟ, “ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਅਧਿਕਾਰਾਂ ਦੀ ਵੰਡ: ਨੌਕਰਸ਼ਾਹਾਂ ਨਾਲ ਇੱਕ ਖੇਤਰੀ ਪ੍ਰਯੋਗ,” ਤਿਮਾਹੀ ਜਰਨਲ ਆਫ਼ ਇਕਨਾਮਿਕਸ 136, ਨੰ. 4 (2021): 2195-2242; ਇਮਰਾਨ ਰਸੂਲ, ਡੈਨੀਅਲ ਰੋਗਰ ਅਤੇ ਮਾਰਟਿਨ ਜੇ. ਵਿਲੀਅਮਜ਼, “ਪ੍ਰਬੰਧਨ, ਸੰਗਠਨ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ, ਅਤੇ ਕਾਰਜ ਸਪਸ਼ਟਤਾ: ਘਾਨਾ ਦੀ ਸਿਵਲ ਸੇਵਾ ਤੋਂ ਸਬੂਤ,” ਜਰਨਲ ਆਫ਼ ਪਬਲਿਕ ਐਡਮਿਨਿਸਟ੍ਰੇਸ਼ਨ ਰਿਸਰਚ ਐਂਡ ਥਿਊਰੀ 31, ਨੰ. 2 (2021): 259-277 ਵੇਖੋ। ਇਸ ਸਬੰਧ ਵਿੱਚ ਹੋਰ ਖੋਜ ਦੀ ਰਿਪੋਰਟ ਅਤੇ ਸੰਖੇਪ ਜਾਣਕਾਰੀ ਹੋਨਿਗ, ਮਿਸ਼ਨ ਡ੍ਰਾਈਵਨ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹਾਂ ਵਿੱਚ ਦਿੱਤੀ ਗਈ ਹੈ।
   ↩︎
8. ਮਾਈਕਲ ਬੈਸਟ, ਜੋਨਾਸ ਹਜੋਰਟ ਅਤੇ ਡੇਵਿਡ ਸਜ਼ਾਕੋਨੀ, “ਰਾਜ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ੀਲਤਾ ਦੇ ਸਰੋਤਾਂ ਵਜੋਂ ਵਿਅਕਤੀ ਅਤੇ ਸੰਗਠਨ,” ਅਮਰੀਕੀ ਆਰਥਿਕ ਸਮੀਖਿਆ 113, ਨੰ. 8 (2023): 2121-67। ↩︎
9. ਬੈਨ ਹੋਰੋਵਿਟਜ਼। ਔਖੇ ਸਮੇਂ ਬਾਰੇ ਔਖਾ ਸਮਾਂ (ਹਾਰਪਰ ਬਿਜ਼ਨਸ, 2014) । ↩︎
10. ਹੋਨਿਗ, ਮਿਸ਼ਨ-ਸੰਚਾਲਿਤ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹ। ↩︎
11. ਇਹਨਾਂ ਅੰਕੜਿਆਂ ਦੀ ਸੰਖੇਪ ਜਾਣਕਾਰੀ ਲਈ ਹੋਨਿਗ, ਮਿਸ਼ਨ ਡ੍ਰਾਈਵਨ ਨੌਕਰਸ਼ਾਹ , 63-6 ਵੇਖੋ । ↩︎
12. ਇਹ ਇੱਕ ਵਿਸ਼ਾਲ ਸਾਹਿਤ ਹੈ ਪਰ ਇੱਕ ਮੈਟਾ-ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ/ਸੰਖੇਪ ਲਈ ਵੇਖੋ ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, ਜੋਸ਼ੂਆ ਹਾਵਰਡ, ਜੂਲੀਅਨ ਬਿਊਰੋ, ਫਰੈਡਰਿਕ ਗਵੇ, ਜੇਨ ਚੋਂਗ ਅਤੇ ਰਿਚਰਡ ਰਿਆਨ, ਵਿਦਿਆਰਥੀ ਪ੍ਰੇਰਣਾ ਅਤੇ ਸੰਬੰਧਿਤ ਨਤੀਜੇ: ਸਵੈ-ਨਿਰਧਾਰਨ ਸਿਧਾਂਤ ਤੋਂ ਇੱਕ ਮੈਟਾ-ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ,” ਮਨੋਵਿਗਿਆਨਕ ਵਿਗਿਆਨ ਵਿੱਚ ਦ੍ਰਿਸ਼ਟੀਕੋਣ 16, ਨੰ. 6 (2021):1300-23। ↩︎
13. ਹਾਲਾਂਕਿ ਰਿਪੋਰਟਿੰਗ ਅਤੇ ਪ੍ਰਦਰਸ਼ਨ ਮੁਲਾਂਕਣ ਅਜੇ ਵੀ ਮੌਜੂਦ ਸਨ, ਜਿਵੇਂ ਕਿ ਉਹ ਕਿਸੇ ਵੀ ਚੰਗੇ ਕਾਰਜਸ਼ੀਲ ਪ੍ਰਣਾਲੀ ਵਿੱਚ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ; ਸਵਾਲ ਸਾਪੇਖਿਕ ਜ਼ੋਰ ਦਾ ਹੈ, ਕਿਸੇ ਨਿਯੰਤਰਣ ਦੀ ਮੌਜੂਦਗੀ ਦਾ ਨਹੀਂ। ↩︎