दक्षिण सूडान के आंकड़ों से हम सभी क्या सीख सकते हैं, और हमें इसकी परवाह क्यों करनी चाहिए?

मैं वहां सरकार को उसके संयुक्त कोष के प्रबंधन के बारे में सोचने में मदद कर रहा था — यह वह प्राथमिक ढांचा है जिसके माध्यम से दानदाता कुछ धनराशि को सरकार के थोड़े-बहुत नियंत्रण में रखते हैं — और जहां संभव हो, सरकार की स्वायत्तता बढ़ाने के लिए काम कर रहा था, न कि दानदाता संगठनों और उनके प्रतिनिधियों की इच्छाओं को हावी होने देने के लिए। जब भी मैंने संदर्भ को बेहतर ढंग से समझने के लिए डेटा मांगा, वह उपलब्ध था। यह एक सुसंगत तस्वीर के रूप में सामने आया — कम से कम पहली नजर में तो यह सटीक प्रतीत हुआ। लोगों को प्राप्त डेटा पर भरोसा था; दानदाता, सरकार, गैर-सरकारी संगठन मुझे सरकारी डेटा इस तरह से प्रस्तुत करते थे जैसे वे यह जताने की कोशिश कर रहे हों कि "पता नहीं यह कितना सटीक है… लेकिन हमारे पास यही जानकारी है।"

यह असामान्य था; जब मैंने अन्य विकासशील देशों में काम किया था, तो आम धारणा यही थी कि आंकड़ों पर भरोसा नहीं किया जा सकता। बेशक, किसी ने भी दक्षिण सूडान के आंकड़ों को पूरी तरह सटीक नहीं माना, लेकिन फ्रांस के आकार और स्वीडन के जनसंख्या घनत्व वाले एक नव स्वतंत्र देश के लिए यह उल्लेखनीय रूप से विश्वसनीय था।

कुछ चीजें आश्चर्यजनक रूप से अच्छी तरह से काम क्यों करती हैं?

यह पहेली मेरे मन में बसी रही; अगर यह कोई रहस्य उपन्यास होता, तो शायद इसे "उत्कृष्ट आंकड़ों का विचित्र मामला" कहा जाता। कुछ साल बाद, जब मैं मिशन-प्रेरित लोक सेवकों के महत्व पर शोध कर रहा था, तब मैंने फियोना डेविस से दुनिया भर में अपने भ्रमण के दौरान मिले सबसे प्रभावशाली, मिशन-प्रेरित नेताओं के बारे में उनकी राय पूछी। ¹ उनका जवाब एक ही नाम था: लबन्या मार्गरेट, जो दक्षिण सूडान में राष्ट्रीय सांख्यिकी ब्यूरो की लंबे समय तक महानिदेशक रहीं। ² जब मैंने उन्हें पाया, तो मुझे अपनी पहेली का जवाब मिल गया।

मार्गरेट आंकड़ों की शक्ति में दृढ़ विश्वास रखती हैं और उन्होंने अपने कर्मचारियों में भी इस जुनून और महत्व की भावना को विकसित किया। वह कहती हैं, “आंकड़े सांख्यिकी ब्यूरो के लिए नहीं हैं। ये उन लोगों की आवाज हैं जिनकी कोई आवाज नहीं है। आम जनता खुद कह रही है कि उन्होंने भोजन नहीं किया। … स्वास्थ्य संबंधी आंकड़े बताते हैं कि प्रसव के दौरान महिलाओं की मृत्यु हो रही है।”

मार्गरेट ने प्रार्थना के दौरान अपनाए जाने वाले श्रद्धापूर्ण और विस्मयकारी स्वर में कहा, "संख्याएँ लोगों के जीवन को बदल देती हैं।" मार्गरेट के लिए, सटीक डेटा बेहतर निर्णय लेने में सहायक होता है, और कल्याणकारी प्रभावों को उत्पन्न करने के लिए सटीकता ही कुंजी है।

अपने नए राष्ट्र में राष्ट्रीय सांख्यिकी ब्यूरो की स्थापना करना कोई आसान काम नहीं था। देश के पास कोई आधारभूत डेटा नहीं था – लगभग सभी जानकारी पहली बार एकत्र की जा रही थी। प्रदर्शन की निगरानी के लिए इससे अधिक कठिन वातावरण की कल्पना करना मुश्किल है, और इस प्रकार अनुपालन सुनिश्चित करने पर केंद्रित प्रबंधन रणनीति के लिए भी – लाबन्या को कैसे पता चलता कि उनके कर्मचारियों ने सटीक डेटा एकत्र किया है या नहीं, जब तुलना करने के लिए कुछ भी नहीं था?

लबान्या के पर्यवेक्षकों ने उन्हें निर्णय लेने और सबसे प्रभावी समझे जाने वाले समाधानों को लागू करने का अधिकार दिया। बदले में, उन्होंने एक साझा मिशन और सामूहिक प्रतिबद्धता की भावना पैदा करने के लिए काम किया। लबान्या अपने कर्मचारियों के प्रति "प्रेम और सम्मान" रखती थीं। उन्होंने यह सुनिश्चित करने पर ध्यान केंद्रित किया कि वह "अपनी टीम के हितों को समझ सकें"। वह "उनके साथ जुड़ना और उन्हें अपनी बात समझाने का अवसर देना" चाहती थीं। उन्हें याद है, "जब भी हम फील्ड में जाते थे, मैं हमेशा कर्मचारियों को ध्यान में रखती थी, उनके चेहरे को उस जगह से जोड़ती थी जहाँ मैंने उन्हें देखा था।"

मार्गरेट अपने कर्मचारियों से किए गए वादों को निभाने पर विशेष जोर देती थीं – ऐसा उन जगहों पर अक्सर नहीं होता जहां कर्मचारियों के साथ दुर्व्यवहार होने पर उनके पास शिकायत करने के बहुत कम विकल्प होते हैं। “जब आप कहते हैं कि आप उन्हें वेतन देंगे, तो आपको उन्हें समय पर भुगतान करना होगा: 'हम आपको वेतन देंगे, और हम आपको 10 डॉलर देंगे। यह 10 डॉलर ही होंगे, इससे कम नहीं।'”

और यह सिर्फ कर्मचारियों की बात नहीं थी। लबान्या ने डेटा संग्रह को अपनी टीम के कई सदस्यों और सर्वेक्षण में भाग लेने वाली आबादी के संयुक्त प्रयास के रूप में देखा: “हमने जो कुछ भी किया वह हमारा प्रयास नहीं था, बल्कि एक सामूहिक टीम का प्रयास था और उन लोगों का भी जिनसे हमने यह जानकारी एकत्र की, इसलिए हम लगातार उनका धन्यवाद करते रहे और उनके योगदान को सही मायने में स्वीकार करते रहे।” “आंकड़े ठीक-ठीक बता रहे हैं कि (लोग) किस दौर से गुजर रहे हैं: उनका दर्द, उनकी खुशी और उनके भविष्य के सपने।”

नतीजा? बेहद उच्च गुणवत्ता वाला डेटा। ऐसे माहौल में जहाँ किसी भी चीज़ को निश्चित नहीं माना जा सकता था — जहाँ पानी पर भी भरोसा नहीं किया जा सकता था — उन्होंने जनसंख्या का साक्षात्कार लेने और जानकारी लाने के लिए सर्वेक्षकों को भेजा था, और यह कारगर साबित हुआ! आपको मेरी बात पर विश्वास करने की ज़रूरत नहीं है; हार्वर्ड कैनेडी स्कूल के एक शोध पत्र में ब्यूरो की एक प्रमुख पहल, एक अभिनव उच्च आवृत्ति घरेलू सर्वेक्षण, को "तेजी से सफल" बताया गया है। ³ विश्व बैंक के शोधकर्ताओं ने सर्वेक्षण को अभिनव और अत्यधिक विश्वसनीय बताया — कठिन परिस्थितियों में डेटा एकत्र करने का एक आदर्श उदाहरण। ⁴

कई चीजें अप्रत्याशित समय में भी बहुत अच्छे से काम करती हैं – और जब ऐसा होता है, तो यह हमें याद दिलाता है कि हर समस्या किसी न किसी से जुड़ी होती है।

हर एजेंसी या हर कार्य को मार्गरेट जैसी शख्सियत का आशीर्वाद प्राप्त नहीं होता, जो राज्य की ओर से उसे सुचारू रूप से चलाने का प्रयास करती हो। लेकिन फिर भी, एक बहुत ही वास्तविक अर्थ में मार्गरेट एक सामान्य शख्सियत हैं, कोई अपवाद नहीं।

दुनिया में जितनी भी चीज़ें काम नहीं कर रही हैं, उतनी ही कई चीज़ें काम भी कर रही हैं – और जहाँ वे काम कर रही हैं, वहाँ अक्सर आपको उत्कृष्ट प्रबंधक मिलेंगे जो मिशन के प्रति समर्पित होते हैं और अपने कर्मचारियों को इस तरह से सशक्त बनाते हैं जिससे वे भी ऐसा ही महसूस करने के लिए प्रोत्साहित हों। समाजशास्त्री एरिन मैकडॉनल को घाना के साथ-साथ नाइजीरिया, केन्या, ब्राजील और चीन में कई सार्वजनिक संगठनों के उच्च प्रदर्शन करने वाले विभागों की क्षमता के लिए महत्वपूर्ण उत्कृष्ट मिशन-प्रेरित नौकरशाह मिले हैं। ⁵ राजनीति वैज्ञानिक मेरिली ग्रिंडल ने लगभग 30 साल पहले छह देशों के 29 संगठनों के एक अध्ययन में पाया कि प्रबंधन शैली और (उच्च) प्रदर्शन की अपेक्षाएँ उन संगठनों की संस्कृतियों की कुंजी थीं जो अच्छा प्रदर्शन करते हैं। ⁶

इसके विपरीत, निगरानी और नियंत्रण — कार्यान्वयन में सुधार लाने के लिए इस्तेमाल की जाने वाली मुख्य "प्रौद्योगिकी" — अक्सर कारगर नहीं होती। सावधानीपूर्वक किए गए कई अनुभवजन्य अध्ययनों से पता चलता है कि कर्मचारियों को नियंत्रित करने पर आधारित दृष्टिकोण अक्सर प्रदर्शन को कमज़ोर करता है — और यह प्रभाव तब और भी बढ़ जाता है जब कार्यों की निगरानी करना कठिन हो जाता है। ⁷

प्रबंधन में अंतर से बहुत बड़ा फर्क पड़ सकता है। एक उदाहरण के तौर पर, अर्थशास्त्रियों के एक समूह ने पाया कि रूसी सार्वजनिक खरीद में प्रभावशीलता के 25वें प्रतिशत पर मौजूद व्यक्तियों और संगठनों को 75वें प्रतिशत पर ले जाने से 13.9% की बचत होगी; यह संभावित बचत के रूप में प्रति वर्ष लगभग 10 अरब डॉलर का प्रतिनिधित्व करता है। ⁸

प्रबंधन में एक कहावत प्रचलित है, "हर समस्या 'क्या' से जुड़ी होती है।" बेहद सफल वेंचर फर्म आंद्रेसेन होरोविट्ज़ के सह-संस्थापक बेन होरोविट्ज़ की एक व्यावसायिक पुस्तक में इस कहावत को गढ़ा गया (या कम से कम संहिताबद्ध किया गया) है। इसका उद्देश्य (मुख्य रूप से निजी क्षेत्र और विशेष रूप से प्रौद्योगिकी-केंद्रित) पाठकों को यह याद दिलाना है कि क्षमता संबंधी चुनौतियों को तकनीकी प्रकृति का समझना स्वाभाविक और आसान है। ⁹ हालांकि, सबूतों से पता चलता है कि यह सच नहीं है; क्षमता संबंधी चुनौतियां लगभग हमेशा लोगों और उन वातावरणों से जुड़ी होती हैं जिनमें वे लोग कार्यरत होते हैं।

यह किसी एक व्यक्ति के बारे में नहीं है; यह टीम के बारे में है।

इस बात को समझने का एक संभावित तरीका कि अंततः सब कुछ लोगों पर निर्भर करता है, यह पता लगाना होगा कि अच्छे लोग कौन हैं और उनसे काम करवाना होगा। आइए उन 75वें प्रतिशत वाले खरीद एजेंटों को नियुक्त करें और 25वें प्रतिशत वाले एजेंटों को निकाल दें!

हालांकि यह निश्चित रूप से सच है कि सभी लोग क्षमता, प्रेरणा या किसी दिए गए कार्य के प्रति अभिविन्यास में समान रूप से निर्मित नहीं होते हैं, लेकिन यह होरोविट्ज़ के – और साहित्य के – मुख्य बिंदु को समझने में चूक है।

हाँ, व्यक्ति मायने रखते हैं। लेकिन स्थायी क्षमता निर्माण का तरीका "अच्छी टीम" की लॉटरी जीतने की उम्मीद करना या यह सोचना नहीं है कि सर्वश्रेष्ठ – सबसे कुशल, सबसे मिशन-प्रेरित आदि – को नियुक्त करना ही काफी है। बल्कि यह एक ऐसे समूह – एक इकाई, एक एजेंसी, एक संगठन – का निर्माण और समर्थन करना है, जिसमें सामूहिक रूप से अच्छे प्रदर्शन को उत्पन्न करने के लिए आवश्यक कौशल, प्रबंधकीय प्रक्रियाएं और मानदंड हों।

विश्व बैंक की नौकरशाही प्रयोगशाला ने विश्वव्यापी नौकरशाही संकेतक बनाए हैं, जो दुनिया भर के सार्वजनिक क्षेत्रों के संबंध में अंतरराष्ट्रीय स्तर पर तुलनात्मक आंकड़ों के लिए हमारे सर्वोत्तम डेटा स्रोतों में से एक हैं।

प्रयोगशाला के सह-प्रमुख डैन रॉजर ने प्रयोगशाला के कार्य से प्राप्त अपने मुख्य निष्कर्ष को इस प्रकार संक्षेप में प्रस्तुत किया है:

सरकार मूल रूप से विविधतापूर्ण है

यह एक पुनरावृत्ति जैसा लग सकता है, लेकिन ऐसा नहीं है। हम अक्सर सरकार के बारे में इस तरह बात करते हैं जैसे कि वह एक ही कर्ता हो, और "वाशिंगटन," "लंदन" या "जुबा" के कार्यों पर ध्यान केंद्रित करते हैं।

लेकिन वाशिंगटन कोई एक इकाई नहीं है—यह किसी व्यक्ति की तुलना में समाज के अधिक करीब है। जो कुछ भी होता है वह उन व्यक्तियों के कार्यों पर निर्भर करता है। और उन व्यक्तियों के कार्य काफी हद तक उनके कार्य वातावरण, भर्ती प्रक्रिया और दृष्टिकोण पर निर्भर करते हैं।

विभिन्न देशों में ये अनुभव काफी भिन्न हो सकते हैं। लोक सेवकों के वैश्विक सर्वेक्षण (जिसके सह-निर्माता रॉजर, फ्रैंक फुकुयामा, क्रिश्चियन शूस्टर और अन्य हैं) से पता चलता है कि रोमानिया के 96% लोक सेवक अपने सहयोगियों पर भरोसा करते हैं; जबकि घाना में यह आंकड़ा केवल 54% है।

बहुत खूब; इससे तो यही लगता है कि "वाशिंगटन" और "जुबा" के बारे में सोचना सही है — कि देशों का महत्व है। और वाकई है भी।

लेकिन यह तो बस शुरुआत है। देश के भीतर विभिन्न संस्थानों की प्रतिक्रियाएँ भी इसी तरह भिन्न-भिन्न प्रकार की होती हैं।

कुछ संस्थानों पर बहुत भरोसा किया जाता है; कुछ पर नहीं। वास्तव में, भरोसा एक ही देश के भीतर और देशों के बीच भी काफी भिन्न होता है।

लोक सेवकों के वैश्विक सर्वेक्षण में उप-संस्थागत डेटा सार्वजनिक रूप से उपलब्ध नहीं है। लेकिन अगर ऐसा होता – अगर हम विभागों के आधार पर अंतर देख पाते – तो मुझे पूरा विश्वास है कि हमें इसी तरह की सीमा देखने को मिलती। अगर हम विभागों से नीचे जाकर व्यक्तिगत टीमों का डेटा देख पाते, तो मुझे उम्मीद है कि हमें वही पैटर्न फिर से देखने को मिलता।

यहां एक महत्वपूर्ण बात समझने को मिलती है। जब हम किसी सरकार की बात करते हैं – या सरकार में काम करने के अनुभव की – तो हम सामान्यीकरण करते हैं। यह व्यर्थ नहीं है – देशों में वास्तव में कई अंतर होते हैं। लेकिन जैसे-जैसे हम क्षमता निर्माण पर अधिक ध्यान देते हैं, राष्ट्रीय स्तर के ये सारांश कम उपयोगी होते जाते हैं। हम पूरी सरकार के बारे में कम और प्रत्येक विभाग में प्रत्येक टीम के भीतर क्या हो रहा है, इसके बारे में अधिक सोचते हैं।

कभी-कभी इन टीमों को तकनीकी कौशल की अधिक आवश्यकता होती है — एक्सेल, पायथन या (आजकल अधिक संभावना यही है) क्लाउड कोड में प्रशिक्षण की। लेकिन अक्सर इसके लिए किसी एक व्यक्ति के ज्ञान से कहीं अधिक व्यापक बदलाव की आवश्यकता होती है – इसके लिए एक संगठनात्मक प्रणाली को बदलना पड़ता है।

सशक्त प्रबंधन – जो स्वायत्तता प्रदान करता है, योग्यता विकसित करता है और सहकर्मियों तथा उद्देश्य से जुड़ाव पैदा करता है – प्रणालियों को बेहतर बनाने का एक शक्तिशाली साधन है। यह मिशन के प्रति समर्पित कर्मचारियों को आकर्षित करता है और मौजूदा कर्मचारियों को भी मिशन के प्रति अधिक समर्पित होने में मदद करता है। ¹⁰ यह विभागों को ऐसे स्थानों से बदलने में मदद कर सकता है जहाँ लोग केवल समय पर आते-जाते हैं, ऐसे स्थानों में जहाँ कर्मचारी सर्वोत्तम संभव परिणाम प्राप्त करना चाहते हैं।

जेब में मौजूद कपड़े से पूरा परिधान बनाना

अक्सर लोग मानते हैं कि ग्लोबल साउथ के नौकरशाह ग्लोबल नॉर्थ के नौकरशाहों की तुलना में अपने काम में कम कुशल होते हैं। वे ज़्यादा भ्रष्ट, कम कुशल और अपने काम में कम रुचि रखने वाले होते हैं। इसलिए ग्लोबल साउथ में होने वाली बातचीत भ्रष्टाचार और उसे जड़ से खत्म करने के उपायों पर केंद्रित रहती है। दरअसल, यह सिद्धांत प्रचलित है कि उनके कार्य प्रदर्शन को सुधारने का एकमात्र तरीका उन्हें नियंत्रित करना है – यह सुनिश्चित करना कि उनके पास कामचोरी करने का समय न हो, हर काम की निगरानी करना और प्रोटोकॉल से किसी भी प्रकार का विचलन न होने देना।

लेकिन इस बात का कोई सबूत नहीं है कि विकासशील देशों में सरकारी कर्मचारियों का जनहित के प्रति समर्पण या प्रेरणा अन्य कर्मचारियों की तुलना में व्यवस्थित रूप से "खराब" होता है। ¹¹ वास्तव में, नियंत्रण पर ज़ोर देने से सरकार का कामकाज और भी खराब हो रहा है। कुछ ही उच्च प्रदर्शन करने वाले कर्मचारी ऐसे माहौल में काम करना चाहेंगे जहाँ उनके बॉस दिन का हर पल कर्मचारियों को अच्छे काम करने में सहयोग देने के बजाय उन्हें बुरे काम करने से रोकते रहें। भ्रष्टाचार को रोकने की कोशिश में, ये सरकारें ऐसे लोगों का चयन कर रही हैं जो सूक्ष्म प्रबंधन को सबसे आसानी से सहन कर लेते हैं।

सभी देशों में, सरकार के लिए काम करने वाले लोग अपनी विविधता और जटिलता के साथ इंसान ही होते हैं। इनमें से कुछ ही लोग सूक्ष्म नियंत्रण पसंद करते हैं। लेकिन हम सामूहिक रूप से सशक्त, प्रेरित और उच्च प्रदर्शन करने वाली विकासशील देशों की सरकारी टीमों की कल्पना करने में विफल रहते हैं। ऐसी टीमें बनाने के लिए अधिक नियंत्रण की आवश्यकता नहीं होती; बल्कि इसके ठीक विपरीत की आवश्यकता होती है। इसके लिए मिशन के अनुरूप समन्वय स्थापित करना और लोक सेवकों पर भरोसा करना और उन्हें सशक्त बनाना आवश्यक है।

सशक्तिकरण-प्रथम दृष्टिकोण को समर्थन और बढ़ावा देने के अनगिनत तरीके हैं। कुछ उदाहरणों में शामिल हैं: "ग्रीन टेप" नीतियों को बनाने के लिए समर्पित प्रयास, जो उन नौकरशाहों के लिए सुरक्षा कवच प्रदान करती हैं जो मिशन की सेवा में विवेक का प्रयोग करना चाहते हैं; सहकर्मी चर्चा और सशक्तिकरण; और प्रबंधन प्रथाएं जो संस्कृति को इस तरह बदलती हैं कि बुद्धिमानी से जोखिम लेना मनोवैज्ञानिक रूप से सुरक्षित हो जाता है। उभरती हुई तकनीक इसमें सहायक हो सकती है; उदाहरण के लिए, एक एआई एजेंट जिससे न केवल जानकारी प्राप्त की जा सकती है, बल्कि परिस्थितियों के अनुसार किसी विशेष तरीके से कार्य करने की अनुमति भी ली जा सकती है – जिससे लोक सेवकों को यह महसूस न हो कि नागरिकों की सर्वोत्तम सेवा करने के लिए उन्हें निंदा का जोखिम उठाना पड़ेगा।

यह सच है कि कुछ सरकारी कर्मचारी ऐसे भी हैं जिनके पास अपने पद के लिए आवश्यक कौशल नहीं हैं। लेकिन सार्वजनिक सेवा में कौशल की वास्तविक कमी होने पर भी, कम कुशल व्यक्ति से शुरुआत करने और उन्हें सक्रियता, उद्देश्य और योगदान की भावना प्रदान करने वाला दृष्टिकोण अत्यंत महत्वपूर्ण है। यह स्पष्ट है कि लोग सबसे अच्छी तरह तब सीखते हैं जब वे सीखने के लिए प्रेरित होते हैं – जब उन्हें स्वायत्तता, समर्थन और उस ज्ञान को उपयोग में लाने की क्षमता का एहसास होता है। ¹² क्षमता निर्माण का अर्थ है, सबसे पहले, निदान से शुरुआत करना – कर्मचारी कौन हैं, वे अपने काम के बारे में कैसे सोचते हैं और आगे बढ़ने के लिए उन्हें क्या चाहिए ।

क्षमता निर्माण की यात्रा के लिए एक गंतव्य की आवश्यकता होती है – लेकिन उससे पहले एक शुरुआत और वहाँ तक पहुँचने का एक मार्ग आवश्यक है। मार्गरेट के सामने एक असंभव सा कार्य था – लेकिन उन्होंने इसे तकनीकी समस्या के रूप में लेने के बजाय, एक मानवीय समस्या के रूप में देखा। उन्होंने अपनी टीम की निगरानी को प्राथमिकता नहीं दी, क्योंकि उन्हें पता था कि इस कार्य के लिए ऐसा करना असंभव है। ¹³ इसके बजाय, उन्होंने अपने लोगों के साथ सम्मान और गरिमा का व्यवहार किया – उन्होंने उस उद्देश्य के प्रति प्रतिबद्धता जगाने का प्रयास किया (और अक्सर सफल भी रहीं) जो उनके लिए बहुत मायने रखता था – डेटा को सही करना, ताकि बेहतर निर्णय लिए जा सकें।

यह सिर्फ आंकड़ों के बारे में नहीं है

मार्गरेट ने कहा है कि "संख्याएं लोगों के जीवन को बदल देती हैं।"

मुझे यह खूबसूरत लगता है – और मुझे विश्वास है कि यह सच है। लेकिन यह कहानी का सिर्फ एक हिस्सा है। अगर हम थोड़ा और व्यापक रूप से देखें, तो हमें पता चलता है कि ये मार्गरेट परिवार की कहानी है। दुनिया भर के लोगों को प्रेरित करने और प्रबंधन करने के तरीकों से दक्षिण सूडान के राष्ट्रीय सांख्यिकी ब्यूरो के लोगों को यह विश्वास दिलाया जा सका कि संख्याएँ लोगों के जीवन को बदल देती हैं, जिसके परिणामस्वरूप उन संख्याओं को सफलतापूर्वक एकत्र किया जा सका।

हमें मार्गरेट जैसी शख्सियतों का इंतज़ार करने की ज़रूरत नहीं है, ठीक वैसे ही जैसे मार्गरेट ने सटीक डेटा की परिवर्तनकारी शक्ति के प्रति गहरी रुचि रखने वाली टीम के मिलने का इंतज़ार नहीं किया था। हम ऐसी संगठनात्मक संस्कृतियों के विकास के लिए ज़मीन तैयार कर सकते हैं।

मार्गरेट ने कपड़े का एक टुकड़ा लिया और उसे सिलकर एक जेब बना दी। सही दृष्टिकोण के साथ, क्षमता निर्माण के प्रयास, जो उन संगठनात्मक प्रणालियों के निर्माण पर केंद्रित हों जो उनमें कार्यरत अनेक अच्छे मनुष्यों की महत्वाकांक्षाओं को केंद्र में रखकर शुरू होती हैं, एक कपड़े से संपूर्ण वस्त्र का निर्माण कर सकते हैं। यदि हम सभी मार्गरेट के उदाहरण से यह सीख लें, तो हम सामूहिक रूप से एक बेहतर दुनिया का निर्माण कर सकते हैं।

डैन होनीग जॉर्जटाउन मैककोर्ट स्कूल ऑफ पब्लिक पॉलिसी में प्रोफेसर और यूनिवर्सिटी कॉलेज लंदन के राजनीति विज्ञान विभाग में एसोसिएट प्रोफेसर हैं। वे सरकार के संगठन को बेहतर बनाने पर काम करते हैं – आमतौर पर इसमें कार्यरत लोगों को अधिक महत्व देकर – जिसका उद्देश्य नागरिकों के जीवन स्तर को सुधारना और राज्य तथा नागरिकों के बीच संबंधों को मजबूत करना है।

यदि इस लेख पर आपकी कोई टिप्पणी हो या आप चर्चा में अपना योगदान देना चाहते हों, तो कृपया letters@indevelopmentmag.com पर ईमेल करें। आपकी प्रतिक्रियाएँ पत्र अनुभाग में प्रकाशित की जाएँगी।

1. मैं मिशन से प्रेरित लोक सेवकों और उनके महत्व पर एक पुस्तक लिख रहा था; मार्गरेट का पूरा विवरण डैन होनिग की पुस्तक, मिशन ड्रिवेन ब्यूरोक्रेट्स (ऑक्सफोर्ड यूनिवर्सिटी प्रेस, 2024) में मिलता है। ↩︎
2. यह लेख लिखे जाने के समय दक्षिण सूडान के व्यापार और उद्योग मंत्री थे। ↩︎
3. ग्रेग लार्सन, पीटर बियार अजक और लैंट प्रिचेट, "दक्षिण सूडान का क्षमता जाल: विघटनकारी नवाचार के साथ एक राज्य का निर्माण," (सीआईडी वर्किंग पेपर 268, हार्वर्ड कैनेडी स्कूल, 2013)। ↩︎
4. उत्ज़ पापे और लुका पेरिसोटो, "एक नाजुक संदर्भ में गरीबी का अनुमान लगाना: दक्षिण सूडान में उच्च आवृत्ति सर्वेक्षण" (नीति अनुसंधान कार्य पत्र 8722, विश्व बैंक, 2019)। ↩︎
5. एरिन मैकडॉनल, पैचवर्क लेविथान: विकासशील राज्यों में नौकरशाही प्रभावशीलता की जेबें (प्रिंसटन यूनिवर्सिटी प्रेस, 2020)। ↩︎
6. मेरीली ग्रिंडल, “विभिन्न संस्कृतियाँ? जब सार्वजनिक संगठन विकासशील देशों में अच्छा प्रदर्शन करते हैं,” विश्व विकास 25, संख्या 4 (1997): 481-495। ↩︎
7. उदाहरण के लिए देखें, ओरियाना बांडिएरा, माइकल कार्लोस बेस्ट, अदनान कादिर खान और एंड्रिया प्रैट, “संगठनों में अधिकार का आवंटन: नौकरशाहों के साथ एक क्षेत्र प्रयोग,” क्वार्टरली जर्नल ऑफ इकोनॉमिक्स 136, नं. 4 (2021): 2195-2242; इमरान रसूल, डैनियल रॉजर और मार्टिन जे. विलियम्स, “प्रबंधन, संगठनात्मक प्रदर्शन और कार्य स्पष्टता: घाना की सिविल सेवा से साक्ष्य,” जर्नल ऑफ पब्लिक एडमिनिस्ट्रेशन रिसर्च एंड थ्योरी 31, नं. 2 (2021): 259-277। इस संदर्भ में अधिक शोध होनिग की पुस्तक मिशन ड्रिवन ब्यूरोक्रेट्स में रिपोर्ट और सारांशित किया गया है।
   ↩︎
8. माइकल बेस्ट, जोनास हजोर्त और डेविड ज़ाकोनी, "राज्य प्रभावशीलता के स्रोतों के रूप में व्यक्ति और संगठन," अमेरिकन इकोनॉमिक रिव्यू 113, नंबर 8 (2023): 2121-67। ↩︎
9. बेन होरोविट्ज़। द हार्ड थिंग अबाउट हार्ड थिंग्स (हार्पर बिजनेस, 2014) । ↩︎
10. होनिंग, मिशन संचालित नौकरशाह। ↩︎
11. इन आंकड़ों के अवलोकन के लिए होनिग, मिशन ड्रिवेन ब्यूरोक्रेट्स , 63-6 देखें । ↩︎
12. यह एक विशाल साहित्य है, लेकिन मेटा-विश्लेषण/अवलोकन के लिए उदाहरण के लिए देखें, जोशुआ हॉवर्ड, जूलियन ब्यूरो, फ्रेडरिक गुए, जेन चोंग और रिचर्ड रयान, छात्र प्रेरणा और संबंधित परिणाम: आत्म-निर्धारण सिद्धांत से एक मेटा-विश्लेषण," पर्सपेक्टिव्स इन साइकोलॉजिकल साइंस 16, नंबर 6 (2021): 1300-23। ↩︎
13. यद्यपि रिपोर्टिंग और प्रदर्शन मूल्यांकन अभी भी मौजूद थे, जैसा कि किसी भी सुचारू रूप से कार्य करने वाली प्रणाली में आवश्यक है; प्रश्न नियंत्रणों के अस्तित्व का नहीं, बल्कि सापेक्षिक महत्व का है। ↩︎