দক্ষিণ সুদানের তথ্য থেকে আমরা সবাই কী শিখতে পারি এবং কেন আমাদের এ বিষয়ে গুরুত্ব দেওয়া উচিত।

আমি সেখানে সরকারকে তার সম্মিলিত তহবিলের ব্যবস্থাপনা নিয়ে ভাবতে সাহায্য করছিলাম—এটিই সেই প্রধান কাঠামো যার মাধ্যমে দাতারা কিছু তহবিলকে সামান্য পরিমাণে সরকারি নিয়ন্ত্রণের অধীনে রাখে—এবং দাতা সংস্থা ও তাদের প্রতিনিধিদের ইচ্ছাকে চালিকাশক্তি হতে না দিয়ে, যেখানে সম্ভব সেখানে সরকারের ক্ষমতা প্রসারিত করার জন্য কাজ করছিলাম। যখনই আমি প্রেক্ষাপট আরও ভালোভাবে বোঝার জন্য তথ্য চেয়েছি, তা পাওয়া গেছে। এটি একটি সুসংহত চিত্রও তৈরি করেছিল—অন্তত প্রথম দেখায়, এটিকে নির্ভুল বলেই মনে হয়েছিল। মানুষ তাদের পাওয়া তথ্যের ওপর আস্থা রাখত; দাতা, সরকার, এনজিও—সবাই আমাকে সরকারি তথ্য এমনভাবে দিত যেন তাদের মধ্যে চোখ উল্টানোর কোনো প্রচ্ছন্ন ভাব নেই, যা দিয়ে বোঝানো হয়, “কে জানে এটা আদৌ নির্ভুল কি না… কিন্তু আমাদের কাছে এটাই আছে।”

এটা ছিল অস্বাভাবিক; যখন আমি অন্যান্য উন্নয়নশীল দেশে কাজ করেছি, তখন প্রচলিত ধারণা ছিল যে এই সংখ্যাগুলোকে বিশ্বাস করা যায় না। অবশ্যই, কেউই মনে করত না যে দক্ষিণ সুদানের তথ্য নিখুঁত, কিন্তু আয়তনে ফ্রান্সের সমান এবং জনসংখ্যার ঘনত্বে সুইডেনের মতো একটি সদ্য স্বাধীন দেশের জন্য এটি ছিল লক্ষণীয়ভাবে নির্ভরযোগ্য।

কেন কিছু জিনিস আশ্চর্যজনকভাবে ভালোভাবে কাজ করে?

এই ধাঁধাটা আমার মনে গেঁথে গিয়েছিল; যদি এটা কোনো রহস্য উপন্যাস হতো, তবে হয়তো এর নাম হতো “চমৎকার তথ্যের অদ্ভুত রহস্য”। কয়েক বছর পর আমি যখন উদ্দেশ্য-চালিত সরকারি কর্মকর্তাদের গুরুত্ব নিয়ে গবেষণা করছিলাম, তখন আমি ফিওনা ডেভিসকে তাঁর বিশ্বভ্রমণের সময় দেখা সবচেয়ে প্রভাবশালী ও উদ্দেশ্য-অনুপ্রাণিত নেতাদের নাম সুপারিশ করতে বলেছিলাম। ¹ তাঁর উত্তরে একটিই নাম ছিল: লাবানিয়া মার্গারেট, দক্ষিণ সুদানের জাতীয় পরিসংখ্যান ব্যুরোর দীর্ঘকালীন মহাপরিচালক। ² যখন আমি তাঁকে খুঁজে পেলাম, আমি আমার ধাঁধার উত্তর পেয়ে গিয়েছিলাম।

মার্গারেট পরিসংখ্যানের শক্তিতে দৃঢ়ভাবে বিশ্বাসী – এবং তিনি তাঁর সেই আবেগ ও গুরুত্বের বোধ তাঁর কর্মীদের মধ্যেও সঞ্চারিত করেছেন। তিনি বলেন, “এই তথ্য শুধু পরিসংখ্যান ব্যুরোর জন্য নয়। এটি কণ্ঠহীনদের কণ্ঠস্বর। জনগণই বলছে যে তারা খেতে পায়নি। … স্বাস্থ্য তথ্য বলছে, সন্তান প্রসবের সময় নারীরা মারা যাচ্ছেন।”

মার্গারেট যেমনটা বলেছিলেন—প্রার্থনার ক্ষেত্রে অনেকেই যে শ্রদ্ধাপূর্ণ ও বিস্ময়াবিষ্ট সুর ব্যবহার করেন, সেই সুরেই—"সংখ্যা মানুষের জীবন বদলে দেয়।" মার্গারেটের মতে, ভালো ডেটা উন্নততর সিদ্ধান্ত গ্রহণে সহায়তা করে—এবং এই জনকল্যাণমূলক প্রভাবগুলো সৃষ্টির জন্য নির্ভুলতাই হলো মূল চাবিকাঠি।

তার নতুন দেশে জাতীয় পরিসংখ্যান ব্যুরো গড়ে তোলা কোনো সহজ কাজ ছিল না। দেশটিতে কোনো ভিত্তিগত তথ্য ছিল না – প্রায় সমস্ত তথ্যই প্রথমবারের মতো সংগ্রহ করা হচ্ছিল। কর্মক্ষমতা নিরীক্ষণের জন্য, এবং ফলস্বরূপ নিয়ম মেনে চলা নিশ্চিত করার উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ একটি ব্যবস্থাপনা কৌশলের জন্য এর চেয়ে কঠিন পরিবেশ কল্পনা করা কঠিন – লাবণ্য কীভাবে জানবেন যে তার কর্মীরা সঠিক তথ্য সংগ্রহ করেছে, যদি তুলনা করার মতো কিছুই না থাকে?

লাবণ্যের তত্ত্বাবধায়কেরা তাকে বিচার-বিবেচনা প্রয়োগ করতে এবং তার মতে সবচেয়ে কার্যকর সমাধানগুলো বাস্তবায়ন করার ক্ষমতা দিয়েছিলেন। বিনিময়ে তিনি একটি অভিন্ন লক্ষ্য ও সম্মিলিত অঙ্গীকারের অনুভূতি তৈরিতে কাজ করেছিলেন। লাবণ্য তার কর্মীদের প্রতি “স্নেহময় ও শ্রদ্ধাশীল” ছিলেন। তিনি তার দলের “স্বার্থ বুঝতে” পারার বিষয়টি নিশ্চিত করার উপর মনোযোগ দিতেন। তিনি তাদের সাথে “যোগাযোগ স্থাপন করতে এবং তাদের অবস্থান ব্যাখ্যা করার সুযোগ দিতে” চাইতেন। তার মনে আছে, “যখনই আমরা মাঠে যেতাম, আমি নিশ্চিত করতাম যেন (কর্মীকে) আমার মনে গেঁথে থাকে, যেন আমি তাকে যেখানে দেখতাম সেই জায়গার সাথে তার মুখটাকে মেলাতে পারি।”

মার্গারেট কর্মীদের প্রতি তার প্রতিশ্রুতি রক্ষা করার উপর খুব জোর দিতেন – যা এমন জায়গায় সবসময় দেখা যায় না, যেখানে কর্মীদের সাথে দুর্ব্যবহার হলে প্রতিকারের সুযোগ খুব কম থাকে। “আপনি যখন তাদের টাকা দেওয়ার কথা বলেন, তখন আপনাকে সময়মতোই তা দিতে হবে: ‘আমরা আপনাকে টাকা দেব, এবং আমরা আপনাকে ১০ ডলারই দেব। এটা ১০ ডলার, এর কম নয়।’”

আর এটা শুধু কর্মীদের নিয়েই ছিল না। লাবণ্য তথ্য সংগ্রহকে তাঁর দলের বহু সদস্য এবং জরিপে অংশগ্রহণকারী জনগোষ্ঠীর একটি যৌথ প্রচেষ্টা হিসেবে দেখতেন: “আমরা যা কিছু করেছি তা শুধু আমাদের একার কাজ ছিল না, বরং একটি সম্মিলিত দলের এবং সেইসাথে তাদেরও প্রচেষ্টা ছিল, যাদের কাছ থেকে আমরা এই তথ্য সংগ্রহ করেছি। তাই আমরা ক্রমাগত তাদের ধন্যবাদ জানাতে এবং তাদের অবদানকে প্রকৃত অর্থে স্বীকৃতি দিতে ফিরে যেতাম।” “সংখ্যাগুলোই বলে দিচ্ছে (মানুষগুলো) ঠিক কীসের মধ্য দিয়ে যাচ্ছে: তাদের ভোগান্তি, আনন্দ এবং তাদের ভবিষ্যৎ স্বপ্ন।”

এর ফল কী ছিল? অত্যন্ত উচ্চ মানের ডেটা। এমন এক পরিস্থিতিতে যেখানে কোনো কিছুই নিশ্চিতভাবে ধরে নেওয়া যেত না — যেখানে এমনকি জলের উপরও ভরসা করা যেত না — সেখানে তারা জনগণের সাক্ষাৎকার নিতে এবং তথ্য সংগ্রহ করে আনতে গণনাকারী পাঠিয়েছিল, এবং তা সফল হয়েছিল! এর জন্য আপনাকে আমার কথা বিশ্বাস করতে হবে না; হার্ভার্ড কেনেডি স্কুলের একটি গবেষণাপত্রে ব্যুরোর অন্যতম প্রধান উদ্যোগ, একটি উদ্ভাবনী উচ্চ-ফ্রিকোয়েন্সি গৃহস্থালি জরিপকে “দ্রুত সাফল্য অর্জনকারী” হিসেবে বর্ণনা করা হয়েছে। ³ বিশ্বব্যাংকের গবেষকরা এই জরিপটিকে উদ্ভাবনী এবং অত্যন্ত নির্ভরযোগ্য হিসেবে বর্ণনা করেছেন – যা কঠিন পরিস্থিতিতে ডেটা সংগ্রহের একটি মডেল। ⁴

অনেক কিছুই অপ্রত্যাশিতভাবে বেশ ভালোভাবে কাজ করে – এবং যখন তা করে, তখন আমাদের মনে করিয়ে দেয় যে প্রতিটি ‘কী’ সমস্যা আসলে ‘কে’ সম্পর্কিত সমস্যা।

রাষ্ট্রের পক্ষে কোনো সংস্থা বা কাজকে সুষ্ঠুভাবে পরিচালনার জন্য মার্গারেটের মতো কারো সমর্থন সব সংস্থা বা কাজের ওপর থাকে না। কিন্তু তা সত্ত্বেও, এমন একটি বাস্তব দিক রয়েছে যেখানে মার্গারেট ব্যতিক্রম নন, বরং একজন সাধারণ প্রতিনিধি।

পৃথিবীতে অনেক কিছুই যেমন ঠিকমতো কাজ করে না, তেমনি অনেক কিছুই করে – এবং যেখানে সেগুলো করে, সেখানে আপনি প্রায়শই এমন চমৎকার ব্যবস্থাপকদের খুঁজে পাবেন যারা প্রতিষ্ঠানের লক্ষ্য ও উদ্দেশ্য সম্পর্কে যত্নশীল এবং তাদের কর্মীদের এমনভাবে ক্ষমতায়ন করেন যা তাদেরও একইভাবে অনুপ্রাণিত করে। সমাজবিজ্ঞানী এরিন ম্যাকডোনেল ঘানার পাশাপাশি নাইজেরিয়া, কেনিয়া, ব্রাজিল এবং চীনের একাধিক সরকারি সংস্থার উচ্চ-কার্যক্ষম বিভাগগুলোর সক্ষমতার জন্য গুরুত্বপূর্ণ, লক্ষ্য-অনুপ্রাণিত চমৎকার আমলাদের খুঁজে পেয়েছেন। ⁵ রাষ্ট্রবিজ্ঞানী মেরিলি গ্রিন্ডল প্রায় ৩০ বছর আগে ছয়টি দেশের ২৯টি সংস্থার উপর একটি গবেষণায় দেখতে পান যে, ব্যবস্থাপনার ধরণ এবং (উচ্চ) কর্মক্ষমতার প্রত্যাশা হলো সেইসব সংস্থার সংস্কৃতির মূল চাবিকাঠি যারা ভালোভাবে কাজ করে। ⁶

এর বিপরীতে, পর্যবেক্ষণ এবং নিয়ন্ত্রণ — যা বাস্তবায়ন উন্নত করার জন্য ব্যবহৃত প্রধান “প্রযুক্তি” — প্রায়শই কাজ করে না। সতর্কতার সাথে চিহ্নিত একাধিক গবেষণামূলক সমীক্ষা দেখায় যে, কর্মীদের নিয়ন্ত্রণের উপর ভিত্তি করে গড়ে ওঠা একটি পদ্ধতি প্রায়শই কর্মক্ষমতাকে ক্ষুণ্ণ করে – এবং কাজগুলো পর্যবেক্ষণ করা যত কঠিন হয়ে ওঠে, এই প্রভাব তত বেশি দেখা যায়। ⁷

ব্যবস্থাপনার ভিন্নতা একটি বড় প্রভাব ফেলতে পারে। একটি দৃষ্টান্তমূলক উদাহরণে, একদল অর্থনীতিবিদ দেখতে পান যে, রাশিয়ার সরকারি ক্রয় প্রক্রিয়ায় কার্যকারিতার দিক থেকে ২৫তম পার্সেন্টাইলে থাকা ব্যক্তি ও সংস্থাগুলোকে ৭৫তম পার্সেন্টাইলে উন্নীত করতে পারলে ১৩.৯% সাশ্রয় হবে; এর ফলে বছরে প্রায় ১০ বিলিয়ন ডলার সম্ভাব্য সাশ্রয় হতে পারে। ⁸

ব্যবস্থাপনার একটি প্রবাদ হলো, “প্রতিটি ‘কী’ সমস্যাই একটি ‘কে’ সম্পর্কিত সমস্যা।” অত্যন্ত সফল ভেঞ্চার ফার্ম আন্দ্রেসেন হোরোউইটজের সহ-প্রতিষ্ঠাতা বেন হোরোউইটজ একটি ব্যবসায়িক বইয়ে এই উক্তিটি তৈরি করেন (বা অন্তত বিধিবদ্ধ করেন)। এর উদ্দেশ্য হলো (প্রধানত বেসরকারি খাতের, এবং বিশেষ করে প্রযুক্তি-কেন্দ্রিক) পাঠকদের মনে করিয়ে দেওয়া যে, সক্ষমতার চ্যালেঞ্জগুলোকে প্রযুক্তিগত প্রকৃতির বলে মনে করাটা স্বাভাবিক এবং সহজ। ⁹ তবে, প্রমাণ যেমনটা দেখায়, তা সত্য নয়; সক্ষমতার চ্যালেঞ্জগুলো প্রায় সবসময়ই মানুষ এবং সেই মানুষগুলো যে পরিবেশে অবস্থান করে, তা সম্পর্কিত।

বিষয়টা কোনো ব্যক্তিবিশেষের নয়; বিষয়টা দলের।

সবকিছুই যে মানুষের উপর নির্ভর করে, এই উপলব্ধিকে কাজে লাগানোর একটি সম্ভাব্য উপায় হতে পারে শুধু ভালো কর্মীদের খুঁজে বের করা এবং তাদের দিয়েই কাজটি করানো। চলুন, ৭৫তম পার্সেন্টাইলের ক্রয় এজেন্টদের নিয়োগ দিই এবং ২৫তম পার্সেন্টাইলেরদের বরখাস্ত করি!

যদিও এটা অবশ্যই সত্য যে যোগ্যতা, প্রেরণা বা কোনো নির্দিষ্ট কাজের প্রতি ঝোঁকের দিক থেকে সব মানুষ সমানভাবে তৈরি হয় না, কিন্তু এটি হরোউইটজের—এবং এই বিষয়ে প্রচলিত সাহিত্যের—মূল বক্তব্যকে উপেক্ষা করে।

হ্যাঁ, ব্যক্তিরা গুরুত্বপূর্ণ। কিন্তু টেকসই সক্ষমতা গড়ে তোলার উপায় এই নয় যে, ‘ভালো দল’ পাওয়ার লটারিতে জেতার আশা করা, কিংবা সেরা—অর্থাৎ সবচেয়ে দক্ষ, লক্ষ্য-অনুপ্রাণিত ইত্যাদি—ব্যক্তিকে নিয়োগ দেওয়াই যথেষ্ট। বরং এর উপায় হলো এমন একটি দল—একটি ইউনিট, একটি এজেন্সি, একটি সংস্থা—গড়ে তোলা এবং তাকে সমর্থন করা, যার সম্মিলিতভাবে ভালো কর্মক্ষমতা তৈরির জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতা, ব্যবস্থাপনার প্রক্রিয়া এবং নিয়মকানুন রয়েছে।

বিশ্বব্যাংকের ব্যুরোক্রেসি ল্যাব ‘ওয়ার্ল্ডওয়াইড ব্যুরোক্রেসি ইন্ডিকেটরস’ তৈরি করেছে, যা বিশ্বজুড়ে সরকারি খাত সম্পর্কিত আন্তর্জাতিক তুলনামূলক পরিসংখ্যানের জন্য আমাদের অন্যতম সেরা তথ্য উৎস।

ল্যাবের সহ-প্রধান ড্যান রগার, ল্যাবের কাজ থেকে তাঁর মূল উপসংহারটি নিম্নরূপভাবে সংক্ষিপ্ত করেছেন:

সরকার মৌলিকভাবে বৈচিত্র্যময়

এটাকে পুনরুক্তি মনে হতে পারে, কিন্তু তা নয়। আমরা প্রায়শই সরকারকে একটি একক সত্তা হিসেবে দেখি এবং “ওয়াশিংটন,” “লন্ডন” বা “জুবা”-র কার্যকলাপের ওপর আলোকপাত করি।

কিন্তু ওয়াশিংটন কোনো একক সত্তা নয় — এটি কোনো ব্যক্তির চেয়ে একটি সমাজের বেশি কাছাকাছি। কী ঘটবে তা নির্ভর করে ওই ব্যক্তিরা কী করে তার ওপর। আর ওই ব্যক্তিরা যা করে তা মূলত নির্ভর করে তাদের কর্মপরিবেশ, নিয়োগ এবং কর্মপন্থা নির্ধারণের ওপর।

দেশভেদে এই অভিজ্ঞতা ব্যাপকভাবে ভিন্ন হতে পারে। ‘ গ্লোবাল সার্ভে অফ পাবলিক সার্ভেন্টস ’ (যার সহ-নির্মাতা হিসেবে রগারের সাথে ফ্রাঙ্ক ফুকুয়ামা, ক্রিশ্চিয়ান শুস্টার এবং অন্যান্যরা রয়েছেন) দেখায় যে, রোমানিয়ার ৯৬% সরকারি কর্মকর্তা তাদের সহকর্মীদের বিশ্বাস করেন; অন্যদিকে ঘানার মাত্র ৫৪% কর্মকর্তা তা করেন।

চমৎকার; এর থেকে মনে হয় ‘ওয়াশিংটন’ ও ‘জুবা’ নিয়ে ভাবাটা ঠিক — যে দেশগুলো গুরুত্বপূর্ণ। এবং সেগুলো অবশ্যই গুরুত্বপূর্ণ।

কিন্তু এটা তো হিমশৈলের চূড়া মাত্র। আমরা একটি দেশের অভ্যন্তরে বিভিন্ন প্রতিষ্ঠানের কাছ থেকেও একইভাবে নানা ধরনের প্রতিক্রিয়া দেখতে পাই।

কিছু প্রতিষ্ঠানের ওপর আস্থা বেশি; কিছুর ওপর কম। প্রকৃতপক্ষে, বিভিন্ন দেশের মধ্যে আস্থার তারতম্যের চেয়ে একটি দেশের অভ্যন্তরেই এর তারতম্য বেশি।

‘গ্লোবাল সার্ভে অফ পাবলিক সার্ভেন্টস’-এ কোনো উপ-প্রতিষ্ঠানের তথ্য প্রকাশ্যে রিপোর্ট করা হয় না। কিন্তু যদি তা থাকতো – যদি আমরা বিভাগ অনুযায়ী পার্থক্য দেখতে পেতাম – আমি খুব আত্মবিশ্বাসী যে আমরা একই রকম একটি পরিসর দেখতে পেতাম। যদি আমরা বিভাগের নিচে নেমে স্বতন্ত্র দল পর্যন্ত যেতে পারতাম, আমি আশা করি আমরা আবারও একই প্যাটার্ন দেখতে পেতাম।

এখানে একটি গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষণীয় বিষয় আছে। যখন আমরা কোনো সরকার নিয়ে কথা বলি—কিংবা সরকারে কাজ করার অভিজ্ঞতা নিয়ে—তখন আমরা সাধারণীকরণ করি। এটা অর্থহীন নয়—দেশগুলোর মধ্যে প্রকৃত পার্থক্য রয়েছে। কিন্তু আমরা যত বেশি সক্ষমতা বাড়াতে চাই, এই জাতীয় পর্যায়ের সারসংক্ষেপগুলো তত কম কার্যকর হয়ে ওঠে। আমরা পুরো সরকার নিয়ে কম এবং প্রতিটি বিভাগের প্রতিটি দলের মধ্যে কী ঘটছে, তা নিয়ে বেশি আগ্রহী।

কখনও কখনও এই দলগুলোর আরও প্রযুক্তিগত দক্ষতার প্রয়োজন হয় — যেমন এক্সেল বা পাইথনে প্রশিক্ষণ অথবা (আজকাল যা বেশি দেখা যায়) ক্লড কোড। কিন্তু প্রায়শই এর জন্য একজন মানুষের মস্তিষ্কে থাকা জ্ঞানের চেয়েও ব্যাপক পরিবর্তনের প্রয়োজন হয় – এর জন্য একটি সাংগঠনিক ব্যবস্থার পরিবর্তন দরকার।

যে ব্যবস্থাপনা ক্ষমতায়ন করে – যা স্বায়ত্তশাসন দেয়, দক্ষতা বৃদ্ধি করে এবং সহকর্মী ও উদ্দেশ্যের সাথে সংযোগ স্থাপন করে – তা ব্যবস্থা উন্নত করার একটি শক্তিশালী হাতিয়ার। এটি একদিকে যেমন উদ্দেশ্য-অনুপ্রাণিত ব্যক্তিদের আকর্ষণ করে, তেমনি বর্তমান কর্মীদেরও আরও বেশি উদ্দেশ্য-অনুপ্রাণিত হতে সাহায্য করে। এটি বিভাগগুলোকে এমন জায়গা থেকে রূপান্তরিত করতে সাহায্য করতে পারে ¹⁰ যেখানে কর্মীরা শুধু কাজে আসা-যাওয়া করে, এমন জায়গায় যেখানে তারা সম্ভাব্য সেরা ফলাফল তৈরি করতে চায়।

পকেটের কাপড় দিয়ে পুরো পোশাকটি তৈরি করা

প্রায়শই মানুষ বিশ্বাস করে যে, বিশ্বের দক্ষিণাঞ্চলের আমলারা বিশ্বের উত্তরাঞ্চলের আমলাদের চেয়ে নিজেদের কাজে কম পারদর্শী। তারা বেশি দুর্নীতিগ্রস্ত, কম দক্ষ এবং নিজেদের কাজ করতে অনাগ্রহী। তাই বিশ্বের দক্ষিণাঞ্চলে আলোচনা মূলত দুর্নীতি এবং কীভাবে নিয়ন্ত্রণ ও পর্যবেক্ষণের মাধ্যমে তা নির্মূল করা যায়, তার ওপরই কেন্দ্রীভূত থাকে। প্রকৃতপক্ষে, তত্ত্বটি এমন যে, তাদের কাজের মান উন্নত করার একমাত্র উপায় হলো তাদের নিয়ন্ত্রণ করা — এটা নিশ্চিত করা যে তারা যেন ফাঁকি দেওয়ার সময় না পায়, প্রতিটি কাজ পর্যবেক্ষণ করা এবং প্রোটোকল থেকে কোনোভাবেই বিচ্যুতির সুযোগ না দেওয়া।

কিন্তু এমন কোনো প্রমাণ নেই যে উন্নয়নশীল দেশগুলোতে সরকারি চাকরিতে কর্মরত ব্যক্তিরা জনস্বার্থে কাজ করার প্রেরণা বা মনোভাবের দিক থেকে অন্যদের চেয়ে পদ্ধতিগতভাবে “খারাপ”। ¹¹ বস্তুত, নিয়ন্ত্রণের উপর মনোযোগ দেওয়াই সম্ভবত সরকারের কার্যকারিতাকে আরও খারাপ করে তুলছে। খুব কম উচ্চ-কর্মক্ষমতাসম্পন্ন ব্যক্তিই এমন পরিবেশে কাজ করতে চান, যেখানে তাদের ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তারা ভালো কাজ করার জন্য সমর্থন করার পরিবর্তে, কর্মচারীদের খারাপ কাজ করা থেকে বিরত রাখতে দিনের প্রতিটি মুহূর্ত ব্যয় করেন। দুর্নীতি প্রতিরোধের চেষ্টা করতে গিয়ে, এই সরকারগুলো এমন লোকদেরই বেছে নিচ্ছে যারা ক্ষুদ্র ব্যবস্থাপনাকে সবচেয়ে বেশি সহ্য করতে পারে।

সব দেশেই, যারা সরকারের জন্য কাজ করেন তারা তাদের সমস্ত বৈচিত্র্য ও জটিলতা নিয়ে মানুষই। এই মানুষদের মধ্যে খুব কম জনই চান যে তাদের প্রতিটি কাজ পুঙ্খানুপুঙ্খভাবে নিয়ন্ত্রণ করা হোক। কিন্তু আমরা সম্মিলিতভাবে উন্নয়নশীল বিশ্বের ক্ষমতায়িত, অনুপ্রাণিত ও উচ্চ-কর্মক্ষমতাসম্পন্ন সরকারি দলগুলোর কথা কল্পনা করতে ব্যর্থ হই। এই ধরনের দল গঠনের জন্য আরও বেশি নিয়ন্ত্রণের প্রয়োজন নেই; বরং এর জন্য প্রয়োজন ঠিক তার বিপরীত। এর জন্য প্রয়োজন লক্ষ্যের ঐক্য স্থাপন এবং সরকারি কর্মচারীদের ওপর আস্থা রাখা ও তাদের ক্ষমতায়ন করা।

ক্ষমতায়ন-কেন্দ্রিক দৃষ্টিভঙ্গিকে সমর্থন ও সহায়তা করার অসংখ্য উপায় রয়েছে। তার মধ্যে কয়েকটি হলো: এমন ‘গ্রিন টেপ’ নীতিমালা তৈরির জন্য নিবেদিত প্রচেষ্টা, যা প্রতিষ্ঠানের স্বার্থে নিজস্ব বিচারবুদ্ধি প্রয়োগ করতে ইচ্ছুক আমলাদের জন্য একটি সুরক্ষাবেষ্টনী তৈরি করে; সহকর্মীদের মধ্যে আলোচনা ও ক্ষমতায়ন; এবং এমন ব্যবস্থাপনা পদ্ধতি যা সংস্কৃতিতে পরিবর্তন এনে বুদ্ধিদীপ্ত ঝুঁকি গ্রহণকে মনস্তাত্ত্বিকভাবে নিরাপদ করে তোলে। এক্ষেত্রে উদীয়মান প্রযুক্তি একটি সহযোগী হতে পারে; যেমন, একটি এআই এজেন্ট, যার সাথে শুধু তথ্যের জন্যই নয়, বরং পরিস্থিতি অনুযায়ী কোনো নির্দিষ্ট উপায়ে কাজ করার অনুমতির জন্যও পরামর্শ করা যেতে পারে — যা সরকারি কর্মচারীদের এই অনুভূতি থেকে মুক্তি দেয় যে নাগরিকদের সর্বোত্তম সেবা দেওয়ার জন্য তাদের তিরস্কারের ঝুঁকি নিতেই হবে।

এটা সত্যি যে এমন সরকারি কর্মচারী আছেন যাদের নিজেদের পদের জন্য প্রয়োজনীয় দক্ষতা নেই। কিন্তু সরকারি চাকরিতে যেখানে দক্ষতার প্রকৃত অভাব রয়েছে, সেখানেও স্বল্প-দক্ষ ব্যক্তিকে কেন্দ্র করে একটি কর্মপন্থা গ্রহণ করা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ, যা তাদের মধ্যে স্বকীয়তা, উদ্দেশ্য এবং অবদান রাখার অনুভূতি জাগিয়ে তুলবে। প্রমাণ সুস্পষ্ট যে, মানুষ তখনই সবচেয়ে ভালোভাবে শেখে যখন তারা শিখতে অনুপ্রাণিত হয় – যখন তারা সেই শিক্ষাকে কাজে লাগানোর জন্য স্বায়ত্তশাসন, সমর্থন এবং স্বকীয়তা অনুভব করে। ¹² সক্ষমতা তৈরির অর্থ হলো, সর্বাগ্রে, সমস্যা চিহ্নিতকরণের মাধ্যমে শুরু করা – কর্মীরা কারা, তারা তাদের কাজ সম্পর্কে কীভাবে চিন্তা করেন এবং সামনে এগিয়ে যাওয়ার জন্য তাদের কী চাওয়া প্রয়োজন।

সক্ষমতা বৃদ্ধির যাত্রার একটি গন্তব্য প্রয়োজন – কিন্তু তার আগে এর একটি উৎস এবং সেখানে পৌঁছানোর একটি পথ প্রয়োজন। মার্গারেট আপাতদৃষ্টিতে এক অসম্ভব কাজের মুখোমুখি হয়েছিলেন – কিন্তু এটিকে একটি প্রযুক্তিগত সমস্যা হিসেবে না দেখে, তিনি এটিকে একটি মানবিক সমস্যা হিসেবে মোকাবিলা করেছিলেন। তিনি তাঁর দলের ওপর নজরদারিকে অগ্রাধিকার দেননি, কারণ তিনি বুঝতে পেরেছিলেন যে তাঁর সামনে থাকা কাজের জন্য এই ধরনের পদ্ধতি অসম্ভব। ¹³ , তিনি তাঁর কর্মীদের প্রতি সম্মান ও মর্যাদার সাথে আচরণ করেছিলেন – তিনি সেই লক্ষ্যের প্রতি অঙ্গীকার জাগিয়ে তোলার চেষ্টা করেছিলেন (এবং প্রায়শই সফলও হয়েছিলেন) যা তাঁর কাছে অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ ছিল – আর তা হলো সঠিক তথ্য সংগ্রহ করা, যাতে আরও ভালো সিদ্ধান্ত নেওয়া যায়।

বিষয়টা শুধু মেট্রিক্সের উপর নির্ভরশীল নয়

মার্গারেট বলেছেন যে, “সংখ্যা মানুষের জীবন বদলে দেয়।”

আমার কাছে এটা সুন্দর লাগে – এবং আমি বিশ্বাস করি এটা সত্যি। কিন্তু এটা গল্পের কেবল একটি অংশ। যদি আমরা আরেকটু বড় পরিসরে দেখি, তাহলে দেখতে পাব যে এরা হলো মার্গারেট পরিবার। বিশ্বের এমন সব উপায়ে অনুপ্রাণিত ও পরিচালিত করা, যা দক্ষিণ সুদানের জাতীয় পরিসংখ্যান ব্যুরোর জনগণকে এই বিশ্বাস জোগায় যে সংখ্যা মানুষের জীবন বদলে দেয়, এবং যার ফলস্বরূপ সেই সংখ্যাগুলো সফলভাবে সংগ্রহ করা সম্ভব হয়েছিল।

আমাদের শুধু মার্গারেটদের জন্য অপেক্ষা করে থাকতে হবে না, ঠিক যেমন মার্গারেট এমন একটি দল পাওয়ার জন্য অপেক্ষা করেননি যারা নির্ভুল তথ্যের রূপান্তরকারী শক্তি সম্পর্কে আগে থেকেই গভীরভাবে সচেতন ছিল। আমরাই সেই মাটি তৈরি ও কর্ষণ করতে পারি যেখানে এই ধরনের সাংগঠনিক সংস্কৃতি গড়ে ওঠে।

মার্গারেট এক টুকরো কাপড় নিয়ে তা দিয়ে একটি পকেট তৈরি করলেন। সঠিক দৃষ্টিভঙ্গি থাকলে, প্রাতিষ্ঠানিক ব্যবস্থা গড়ে তোলার ওপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করে সক্ষমতা বৃদ্ধির প্রচেষ্টা—যে ব্যবস্থাগুলো সেখানে কর্মরত অসংখ্য সৎ মানুষের আকাঙ্ক্ষাকে কেন্দ্র করে শুরু হয়—সেই কাপড় দিয়েই একটি সম্পূর্ণ পোশাক তৈরি করা যেতে পারে। আমরা যদি সবাই মার্গারেটের উদাহরণ থেকে তা শিখি, তাহলে হয়তো আমরা সম্মিলিতভাবে একটি উন্নততর বিশ্ব গড়তে সক্ষম হব।

ড্যান হোনিগ জর্জটাউন ম্যাককোর্ট স্কুল অফ পাবলিক পলিসির একজন অধ্যাপক এবং ইউনিভার্সিটি কলেজ লন্ডনের রাষ্ট্রবিজ্ঞান বিভাগের সহযোগী অধ্যাপক। তিনি সরকারের সাংগঠনিক কাঠামো উন্নত করার জন্য কাজ করেন—সাধারণত সরকারের কর্মীদের কথা আরও বেশি করে বিবেচনা করে—যার লক্ষ্য হলো নাগরিকদের জীবনযাত্রার মান এবং রাষ্ট্র ও নাগরিকদের মধ্যকার সম্পর্কের উন্নতি সাধন করা।

এই নিবন্ধটি সম্পর্কে আপনার কোনো মন্তব্য থাকলে, বা আলোচনায় অংশ নিতে চাইলে, অনুগ্রহ করে letters@indevelopmentmag.com-এ ইমেল করুন। প্রাপ্ত প্রতিক্রিয়াগুলো একটি চিঠিপত্র বিভাগে প্রকাশ করা হবে।

1. আমি উদ্দেশ্যপ্রণোদিত সরকারি কর্মকর্তা এবং তাদের গুরুত্ব নিয়ে একটি বই লিখছিলাম; মার্গারেটের একটি পূর্ণাঙ্গ জীবনবৃত্তান্ত ড্যান হোনিগের ‘মিশন ড্রিভেন ব্যুরোক্র্যাটস ’ (অক্সফোর্ড ইউনিভার্সিটি প্রেস, ২০২৪) বইটিতে প্রকাশিত হয়েছে। ↩︎
2. এই প্রতিবেদন লেখার সময় দক্ষিণ সুদানের বাণিজ্য ও শিল্পমন্ত্রী। ↩︎
3. গ্রেগ লারসন, পিটার বিয়ার আজাক এবং ল্যান্ট প্রিচেট, “দক্ষিণ সুদানের সক্ষমতার ফাঁদ: যুগান্তকারী উদ্ভাবনের মাধ্যমে একটি রাষ্ট্র গঠন,” (সিআইডি ওয়ার্কিং পেপার ২৬৮, হার্ভার্ড কেনেডি স্কুল, ২০১৩)। ↩︎
4. উটজ পেপ ও লুকা প্যারিসোত্তো, “একটি ভঙ্গুর প্রেক্ষাপটে দারিদ্র্য নিরূপণ: দক্ষিণ সুদানে উচ্চ পৌনঃপুনিক জরিপ” (পলিসি রিসার্চ ওয়ার্কিং পেপার ৮৭২২, বিশ্ব ব্যাংক, ২০১৯)। ↩︎
5. এরিন ম্যাকডোনেল, প্যাচওয়ার্ক লেভিয়াথান: উন্নয়নশীল রাষ্ট্রসমূহে আমলাতান্ত্রিক কার্যকারিতার কেন্দ্রস্থল (প্রিন্সটন ইউনিভার্সিটি প্রেস, ২০২০)। ↩︎
6. মেরিলি গ্রিন্ডল, “ভিন্ন সংস্কৃতি? উন্নয়নশীল দেশগুলিতে যখন সরকারি সংস্থাগুলি ভালোভাবে কাজ করে,” ওয়ার্ল্ড ডেভেলপমেন্ট ২৫, নং ৪ (১৯৯৭): ৪৮১-৪৯৫। ↩︎
7. উদাহরণস্বরূপ দেখুন, ওরিয়ানা বান্দিয়েরা, মাইকেল কার্লোস বেস্ট, আদনান কাদির খান এবং আন্দ্রেয়া প্র্যাট, “সংগঠনে কর্তৃত্বের বণ্টন: আমলাদের নিয়ে একটি ক্ষেত্র-পরীক্ষা,” কোয়ার্টারলি জার্নাল অফ ইকোনমিক্স ১৩৬, নং ৪ (২০২১): ২১৯৫-২২৪২; ইমরান রসুল, ড্যানিয়েল রগার এবং মার্টিন জে. উইলিয়ামস, “ব্যবস্থাপনা, সাংগঠনিক কর্মক্ষমতা এবং কাজের স্পষ্টতা: ঘানার সিভিল সার্ভিস থেকে প্রাপ্ত প্রমাণ,” জার্নাল অফ পাবলিক অ্যাডমিনিস্ট্রেশন রিসার্চ অ্যান্ড থিওরি ৩১, নং ২ (২০২১): ২৫৯-২৭৭। এই ধরনের আরও গবেষণা হোনিগের ‘মিশন ড্রাইভেন ব্যুরোক্র্যাটস’ গ্রন্থে প্রতিবেদন ও সারসংক্ষেপ করা হয়েছে।
   ↩︎
8. মাইকেল বেস্ট, জোনাস হিয়োর্ট এবং ডেভিড জাকোনি, “রাষ্ট্রীয় কার্যকারিতার উৎস হিসেবে ব্যক্তি ও সংগঠন,” আমেরিকান ইকোনমিক রিভিউ ১১৩, নং ৮ (২০২৩): ২১২১-৬৭। ↩︎
9. বেন হোরোউইটজ। দ্য হার্ড থিং অ্যাবাউট হার্ড থিংস (হার্পার বিজনেস, ২০১৪) । ↩︎
10. হোনিগ, উদ্দেশ্য-চালিত আমলা। ↩︎
11. এই তথ্যগুলোর একটি সার্বিক চিত্রের জন্য হোনিগের ' মিশন ড্রিভেন ব্যুরোক্র্যাটস' , ৬৩-৬৬ পৃষ্ঠা দেখুন । ↩︎
12. এই বিষয়ে প্রচুর সাহিত্য রয়েছে, তবে একটি মেটা-বিশ্লেষণ বা সার্বিক পর্যালোচনার জন্য দেখুন, উদাহরণস্বরূপ, Joshua Howard, Julien Bureau, Frédéric Guay, Jane Chong and Richard Ryan, Student Motivation and Associated Outcomes: A Meta-Analysis From Self-Determination Theory,” Perspectives in Psychological Science 16, no. 6 (2021):1300-23। ↩︎
13. যদিও প্রতিবেদন দাখিল এবং কর্মমূল্যায়ন তখনও বিদ্যমান ছিল, যেমনটা যেকোনো ভালোভাবে কার্যকর ব্যবস্থায় থাকা আবশ্যক; প্রশ্নটি কোনো নিয়ন্ত্রণের অস্তিত্ব নিয়ে নয়, বরং আপেক্ষিক গুরুত্বের। ↩︎