جنوبی سوڈانی ڈیٹا ہم سب کو کیا سکھا سکتا ہے، اور ہمیں کیوں خیال رکھنا چاہیے۔

میں وہاں حکومت کو اس کے جمع شدہ فنڈ کے انتظام کے بارے میں سوچنے میں مدد کر رہا تھا – بنیادی ڈھانچہ جس کے ذریعے عطیہ دہندگان حکومت کے کنٹرول کے کچھ چھوٹے پیمانے پر کچھ فنڈز ڈالتے ہیں – اور عطیہ دینے والی تنظیموں اور ان کے نمائندوں کی خواہشات کو محرک بننے دینے کے بجائے جہاں ممکن ہو اپنی ایجنسی کو بڑھانے کے لیے کام کر رہا تھا۔ جب بھی میں نے سیاق و سباق کو بہتر طور پر سمجھنے میں ہماری مدد کرنے کے لیے ڈیٹا طلب کیا، وہ وہاں موجود تھا۔ یہ ایک مربوط تصویر میں بھی لٹکا ہوا تھا – پہلے پاس میں، کم از کم، یہ درست معلوم ہوتا تھا۔ لوگوں نے اپنے حاصل کردہ ڈیٹا پر بھروسہ کیا۔ ایسا لگتا ہے کہ عطیہ دہندگان، حکومت، این جی اوز مجھے حکومتی اعداد و شمار کی اطلاع کسی آئی رول کے ذیلی متن کے بغیر بتاتے ہیں کہ "کون جانتا ہے کہ یہ بالکل درست ہے یا نہیں … لیکن ہمارے پاس یہ ہے۔"

یہ غیر معمولی تھا۔ جب میں نے دوسرے ترقی پذیر ممالک میں کام کیا تھا، تو اکثر یہ نظریہ تھا کہ نمبروں پر بھروسہ نہیں کیا جا سکتا۔ کسی نے بھی نہیں سوچا کہ جنوبی سوڈان میں اعداد و شمار بالکل درست ہیں، لیکن یہ ایک نئے آزاد ملک کے لیے قابل اعتبار طور پر قابل اعتبار تھا جس کا حجم سویڈن کی آبادی کی کثافت کے ساتھ فرانس کے برابر تھا۔

کیوں کچھ چیزیں حیرت انگیز طور پر اچھی طرح سے کام کرتی ہیں؟

یہ پہیلی میرے ساتھ رہی۔ اگر یہ ایک پراسرار ناول تھا، تو یہ "بہترین اعداد و شمار کا دلچسپ معاملہ" ہوسکتا ہے۔ کچھ سال بعد میں مشن پر چلنے والے سرکاری ملازمین کی اہمیت پر تحقیق کر رہا تھا جب میں نے فیونا ڈیوس سے ان کی سب سے متاثر کن، مشن سے حوصلہ افزائی کرنے والے لیڈروں کی سفارشات طلب کیں جن سے وہ پوری دنیا میں گھومنے پھرنے میں آئیں گی۔ ¹ اس کا جواب ایک نام تھا: لابانیا مارگریٹ، جنوبی سوڈان میں شماریات کے قومی بیورو کی دیرینہ ڈائریکٹر جنرل۔ ² جب میں نے اسے پایا تو مجھے اپنی پہیلی کا جواب مل گیا تھا۔

مارگریٹ اعداد و شمار کی طاقت میں ایک حقیقی یقین رکھتی ہے – اور وہ جس نے اس جذبے، اہمیت کے اس احساس کو اپنے عملے تک پہنچایا۔ وہ کہتی ہیں کہ "یہ ڈیٹا بیورو آف سٹیٹسٹکس کے لیے نہیں ہے۔ یہ بے آواز لوگوں کی آواز ہے۔ آبادی وہ ہے جو کہتی ہے کہ انہوں نے کھانا نہیں کھایا۔ … صحت کے اعداد و شمار کے مطابق خواتین کی پیدائش کے دوران موت ہو رہی ہے۔"

جیسا کہ مارگریٹ نے کہا – عقیدت مندانہ اور حیرت زدہ لہجے میں بات کرتے ہوئے بہت سے لوگ دعا کے لیے محفوظ رکھتے ہیں – "نمبر لوگوں کی زندگیوں کو بدل دیتے ہیں۔" مارگریٹ کے لیے، اچھا ڈیٹا بہتر فیصلہ سازی کی اجازت دیتا ہے – ان فلاحی اثرات پیدا کرنے کے لیے درستگی کی کلید کے ساتھ۔

اپنی نئی قوم میں شماریات کے قومی بیورو کی تعمیر کوئی چھوٹا کارنامہ نہیں تھا۔ ملک کے پاس کوئی بنیادی ڈیٹا نہیں تھا – تقریباً تمام معلومات پہلی بار اکٹھی کی جا رہی تھیں۔ کارکردگی کی نگرانی کے لیے زیادہ مشکل ماحول کا تصور کرنا مشکل ہے، اور اس طرح تعمیل کو یقینی بنانے پر توجہ مرکوز کرنے والی انتظامی حکمت عملی کے لیے – لبنیا کیسے جان سکتی ہے کہ آیا اس کے عملے نے درست ڈیٹا اکٹھا کیا ہے، اگر اس کا موازنہ کرنے کے لیے کچھ نہیں ہے؟

لابانیہ کے نگرانوں نے اسے فیصلہ کرنے اور ان حلوں کو نافذ کرنے کا اختیار دیا جو اس کے خیال میں سب سے زیادہ موثر تھے۔ اس نے بدلے میں مشترکہ مشن اور اجتماعی عزم کا احساس پیدا کرنے کے لیے کام کیا۔ لبنیا اپنے عملے سے "محبت اور احترام" کرتی تھی۔ اس نے اس بات کو یقینی بنانے پر توجہ مرکوز کی کہ وہ "(اپنی) ٹیم کے مفاد کو سمجھ سکے۔" وہ "ان سے پیدا کرنا اور ان سے جڑنا چاہتی تھی۔ انہیں (اس) کو اپنی پوزیشن کی وضاحت کرنے دیں۔" وہ یاد کرتی ہیں، "جب بھی ہم میدان میں گئے، میں نے (اپنے دماغ میں عملہ) رکھنا یقینی بنایا، تاکہ چہرے کو اس جگہ سے جوڑ دیا جائے جہاں میں نے اسے دیکھا تھا۔"

مارگریٹ نے عملے کے ساتھ اپنے وعدوں پر پورا اترنے پر بہت زور دیا – ایسی چیز جو ہمیشہ ایسی جگہوں پر نہیں ہوتی جہاں ملازمین کے ساتھ بدسلوکی کا بہت کم سہارا ہوتا ہے۔ "جب آپ کہتے ہیں کہ آپ انہیں ادائیگی کریں گے، تو آپ کو انہیں وقت پر ادا کرنا ہوگا: 'ہم آپ کو ادائیگی کریں گے، اور ہم آپ کو 10 ڈالر ادا کریں گے۔ یہ $10 ہے، کم نہیں۔'"

اور یہ صرف عملے کے بارے میں نہیں تھا۔ لابانیا نے اپنی ٹیم کے بہت سے ممبران اور سروے میں حصہ لینے والی آبادی کے درمیان ڈیٹا اکٹھا کرنے کو ایک مشترکہ کوشش کے طور پر دیکھا: "ہم نے جو کچھ کیا وہ ہماری کوشش نہیں بلکہ ایک اجتماعی ٹیم کی کوشش تھی اور ان کی اپنی بھی، جن لوگوں سے ہم نے یہ معلومات اکٹھی کی، اس لیے ہم مسلسل ان کا شکریہ ادا کرنے اور ان کے تعاون کو تسلیم کرنے کے لیے واپس گئے۔" "اعداد و شمار بالکل بتا رہے ہیں کہ (لوگ) کس چیز سے گزر رہے ہیں: وہ جس تکلیف میں مبتلا ہیں، خوشی اور ان کے مستقبل کے نظارے۔"

نتیجہ؟ ڈیٹا جو انتہائی اعلیٰ معیار کا تھا۔ ایک ایسے سیاق و سباق میں جہاں کسی بھی چیز کو قدر کی نگاہ سے نہیں دیکھا جا سکتا تھا — جہاں کوئی پانی پر بھروسہ بھی نہیں کر سکتا تھا — انہوں نے آبادی کا انٹرویو کرنے اور معلومات واپس لانے کے لیے شمار کنندگان بھیجے تھے، اور اس نے کام کیا! آپ کو اس کے لیے میری بات لینے کی ضرورت نہیں ہے۔ ہارورڈ کینیڈی اسکول کا ایک مقالہ بیورو کے اہم اقدامات میں سے ایک کو بیان کرتا ہے، ایک جدید ہائی فریکوئنسی گھریلو سروے، جس کو "تیزی سے کامیابی حاصل ہوئی"۔ ³ ورلڈ بینک کے محققین نے سروے کو جدید اور انتہائی قابل اعتماد قرار دیا – مشکل سیاق و سباق میں ڈیٹا اکٹھا کرنے کا ایک نمونہ۔ ⁴

بہت ساری چیزیں بہت اچھی طرح سے کام کرتی ہیں جب آپ اس کی توقع نہیں کر سکتے ہیں – اور جب ایسا ہوتا ہے، یہ ہمیں یاد دلاتا ہے کہ ہر مسئلہ کون ہے

ہر ایجنسی یا ہر کام میں مارگریٹ کی برکت نہیں ہوتی جو اسے ریاست کی جانب سے اچھی طرح سے کام کرنے کی کوشش کرتی ہے۔ لیکن اس کے باوجود ایک بہت ہی حقیقی احساس ہے جس میں مارگریٹ عام ہے، غیر معمولی نہیں۔

ان تمام چیزوں کے لیے جو دنیا میں کام نہیں کر رہی ہیں، بہت سے ایسے ہیں جو کرتے ہیں – اور جہاں وہ کرتے ہیں، آپ کو اکثر ایسے بہترین مینیجر ملتے ہیں جو مشن کی پرواہ کرتے ہیں اور اپنے عملے کو ان طریقوں سے بااختیار بناتے ہیں جو انہیں ایسا محسوس کرنے کی ترغیب دیتے ہیں۔ ماہر عمرانیات ایرن میکڈونل کو مشن سے حوصلہ افزائی کرنے والے بہترین بیوروکریٹس ملتے ہیں جو گھانا کے ساتھ ساتھ نائیجیریا، کینیا، برازیل اور چین میں متعدد عوامی تنظیموں کے اعلیٰ کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے حصوں کی صلاحیت کے لیے اہم ہیں۔ ⁵ ماہر سیاسیات میریلی گرائنڈل نے تقریباً 30 سال پہلے پایا تھا کہ انتظامی انداز اور (اعلی) کارکردگی کی توقعات ان تنظیموں کی ثقافتوں کی کلید ہیں جو چھ ممالک میں 29 تنظیموں کے مطالعے میں اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہیں۔ ⁶

اس کے برعکس، نگرانی اور کنٹرول – عمل درآمد کو بہتر بنانے کی کوشش کے لیے ورک ہارس "ٹیکنالوجی" – اکثر کام نہیں کرتی۔ احتیاط سے شناخت شدہ تجرباتی مطالعات کا ایک سلسلہ ظاہر کرتا ہے کہ آپ کے ملازمین کو کنٹرول کرنے پر مبنی نقطہ نظر اکثر کارکردگی کو کمزور کرتا ہے – اور ایسا اس سے بھی زیادہ ہوتا ہے کیونکہ کاموں کی نگرانی کرنا مشکل ہو جاتا ہے۔ ⁷

انتظام میں فرق بہت بڑا فرق کر سکتا ہے۔ ایک مثالی مثال میں، ماہرین اقتصادیات کے ایک گروپ نے پایا کہ روسی پبلک پروکیورمنٹ کی تاثیر کے 25ویں پرسنٹائل پر افراد اور تنظیموں کو 75ویں پرسنٹائل پر منتقل کرنے کے نتیجے میں 13.9% بچت ہوگی۔ یہ ممکنہ بچت میں تقریباً 10 بلین ڈالر سالانہ کی نمائندگی کرتا ہے۔ ⁸

ایک انتظامی بیانیہ ہے "ہر کیا مسئلہ ہے کون مسئلہ ہے۔" میگا کامیاب وینچر فرم Andreessen Horowitz کے شریک بانی بین Horowitz کی ایک کاروباری کتاب میں تیار کردہ (یا کم از کم کوڈفائیڈ)، اس کا مقصد (بڑے پیمانے پر نجی شعبے، اور خاص طور پر ٹیکنالوجی پر مرکوز) قارئین کو یاد دلانا ہے کہ صلاحیت کے چیلنجز کو فطرت میں تکنیکی طور پر سوچنا فطری اور آسان ہے۔ ⁹ یہ سچ نہیں ہے، حالانکہ، جیسا کہ ثبوت ظاہر کرتا ہے۔ صلاحیت کے چیلنج تقریباً ہمیشہ لوگوں کے بارے میں ہوتے ہیں، اور ان ماحول کے بارے میں جن میں وہ لوگ رکھے جاتے ہیں۔

یہ فرد کے بارے میں نہیں ہے؛ یہ ٹیم کے بارے میں ہے۔

یہ بصیرت حاصل کرنے کا ایک ممکنہ طریقہ یہ ہے کہ یہ سب کچھ لوگوں تک پہنچتا ہے صرف یہ جاننے کی کوشش کرنا کہ اچھے لوگ کون ہیں اور انہیں کام کرنے پر مجبور کریں۔ آئیے ان 75ویں پرسنٹائل پروکیورمنٹ ایجنٹوں کی خدمات حاصل کریں اور 25ویں پرسنٹائل والے کو برطرف کریں!

اگرچہ یہ یقینی طور پر سچ ہے کہ تمام لوگ کسی کام کے لیے قابلیت، ترغیب یا واقفیت میں یکساں نہیں بنائے گئے ہیں، لیکن اس سے Horowitz – اور ادب کا – نقطہ نظر نہیں آتا۔

ہاں، افراد اہمیت رکھتے ہیں۔ لیکن پائیدار صلاحیت پیدا کرنے کا طریقہ یہ نہیں ہے کہ "اچھی ٹیم" لاٹری جیتنے کی امید نہ رکھی جائے یا یہ بھی سوچے کہ بہترین کی خدمات حاصل کرنا – سب سے زیادہ ہنر مند، زیادہ تر مشن وغیرہ – کافی ہے۔ یہ ایک گروپ کی تعمیر اور مدد کرنا ہے – ایک یونٹ، ایک ایجنسی، ایک تنظیم – جس کے پاس اچھی کارکردگی پیدا کرنے کے لیے مجموعی طور پر مہارتیں، انتظامی عمل اور اصول ہوں۔

عالمی بینک کی بیوروکریسی لیب نے دنیا بھر میں عوامی شعبوں کے حوالے سے بین الاقوامی سطح پر تقابلی اعدادوشمار کے لیے ہمارے بہترین ڈیٹا ذرائع میں سے عالمی سطح پر بیوروکریسی انڈیکیٹرز بنائے ہیں۔

ڈین روگر، لیب کے کولیڈ، لیب کے کام سے اپنے مرکزی نتیجے کا خلاصہ اس طرح کرتے ہیں:

حکومت بنیادی طور پر متنوع ہے۔

یہ ایک ٹیوٹولوجی کی طرح لگ سکتا ہے، لیکن ایسا نہیں ہے. ہم اکثر حکومت کے بارے میں اس طرح بات کرتے ہیں جیسے وہ ایک اداکار ہو، جو "واشنگٹن،" "لندن" یا "جوبا" کے اعمال پر توجہ مرکوز کرتا ہے۔

لیکن واشنگٹن ایک اداکار نہیں ہے – یہ ایک فرد سے زیادہ معاشرے کے قریب ہے۔ کیا ہوتا ہے اس پر منحصر ہے کہ وہ لوگ کیا کرتے ہیں۔ اور وہ افراد جو کچھ کرتے ہیں اس کا انحصار ان کے کام کے ماحول، بھرتی اور واقفیت پر ہوتا ہے۔

یہ تجربات مختلف ممالک میں بڑے پیمانے پر مختلف ہو سکتے ہیں۔ پبلک سرونٹ کا عالمی سروے (جس کا روگر فرینک فوکویاما، کرسچن شسٹر اور دیگر کے ساتھ مل کر تخلیق کار ہے) ظاہر کرتا ہے کہ 96% رومانیہ کے سرکاری ملازمین اپنے ساتھیوں پر بھروسہ کرتے ہیں۔ گھانا کے صرف 54% لوگ کرتے ہیں۔

عظیم؛ ایسا لگتا ہے کہ "واشنگٹن" اور "جوبا" کے بارے میں سوچنا درست ہے – یہ ممالک اہم ہیں۔ اور وہ ضرور کرتے ہیں۔

لیکن یہ محاورہ آئس برگ کا صرف ایک سرہ ہے۔ ہم ایک ملک کے اندر اداروں کی طرف سے ردعمل کی اسی طرح متنوع رینج دیکھتے ہیں.

کچھ ادارے اعلیٰ اعتماد کے حامل ہوتے ہیں۔ کچھ کم ہیں. درحقیقت، اعتماد ایک ملک میں زیادہ مختلف ہوتا ہے جیسا کہ ملکوں کے درمیان ہوتا ہے۔

پبلک سرونٹ کے گلوبل سروے میں عوامی طور پر کوئی ذیلی ادارہ ڈیٹا نہیں ہے۔ لیکن اگر وہاں تھا – اگر ہم محکمہ کے لحاظ سے فرق دیکھ سکتے ہیں – مجھے بہت یقین ہے کہ ہم ایک جیسی رینج دیکھیں گے۔ اگر ہم محکموں سے نیچے انفرادی ٹیموں میں جا سکتے ہیں، تو مجھے امید ہے کہ ہم دوبارہ وہی نمونہ دیکھیں گے۔

یہاں ایک اہم راستہ ہے۔ جب ہم حکومت کی بات کرتے ہیں – یا حکومت میں کام کرنا کیسا ہے – ہم عام کرتے ہیں۔ یہ بے معنی نہیں ہے – ایسے حقیقی طریقے ہیں جن میں ممالک مختلف ہیں۔ لیکن ہم جتنا زیادہ صلاحیت پیدا کرنا چاہتے ہیں، قومی سطح کے یہ خلاصے اتنے ہی کم مفید ہوں گے۔ ہم پوری حکومت کے بارے میں کم اور ہر محکمہ میں ہر ٹیم کے اندر کیا ہو رہا ہے اس کی زیادہ پرواہ کرتے ہیں۔

بعض اوقات ان ٹیموں کو زیادہ تکنیکی مہارتوں کی ضرورت ہوتی ہے — ایکسل یا ازگر میں تربیت یا (ان دنوں زیادہ امکان ہے) کلاڈ کوڈ۔ لیکن اکثر اس کے لیے چیزوں کو تبدیل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے جو ایک انسان کے سر میں موجود علم سے کہیں زیادہ ہوتی ہے – اس کے لیے ایک تنظیمی نظام کو تبدیل کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔

انتظام جو بااختیار بناتا ہے – جو خود مختاری کی اجازت دیتا ہے، قابلیت کو فروغ دیتا ہے اور ساتھیوں اور مقصد سے تعلق پیدا کرتا ہے – نظام کو بہتر بنانے کا ایک طاقتور ذریعہ ہے۔ یہ دونوں مشن کی حوصلہ افزائی کو اپنی طرف متوجہ کرتا ہے اور موجودہ ملازمین کو مزید مشن کی حوصلہ افزائی کرنے میں مدد کرتا ہے۔ ¹⁰ اس سے محکموں کو ان جگہوں سے تبدیل کرنے میں مدد مل سکتی ہے جہاں لوگ گھڑتے رہتے ہیں اور ان جگہوں پر جہاں ملازمین بہترین ممکنہ پیداوار پیدا کرنا چاہتے ہیں۔

جیب میں کپڑے سے پورا لباس بنانا

اکثر لوگ یہ سمجھتے ہیں کہ گلوبل ساؤتھ میں بیوروکریٹس اپنی ملازمتوں میں گلوبل نارتھ کی نسبت بدتر ہیں۔ وہ زیادہ بدعنوان، کم کارآمد، اصل میں اپنا کام کرنے میں دلچسپی نہیں رکھتے۔ اس لیے گلوبل ساؤتھ میں بات چیت بدعنوانی پر توجہ مرکوز کرتی ہے اور کس طرح کنٹرول اور نگرانی اسے جڑ سے اکھاڑ پھینک سکتی ہے۔ درحقیقت، نظریہ ایسا لگتا ہے کہ ان کی ملازمت کی کارکردگی کو بہتر بنانے کا واحد طریقہ ان پر قابو پانا ہے – اس بات کو یقینی بنائیں کہ ان کے پاس سست روی کا وقت نہ ہو، ہر کام کی نگرانی کریں اور پروٹوکول سے قطعی طور پر کوئی انحراف نہ کریں۔

لیکن اس بات کا کوئی ثبوت نہیں ہے کہ جو لوگ ترقی پذیر ممالک میں حکومت کے لیے کام کرتے ہیں وہ کسی بھی دوسرے کے مقابلے میں عوام کی بھلائی کے لیے تحریک یا رجحان کے لحاظ سے منظم طریقے سے "بدتر" ہیں۔ ¹¹ درحقیقت، کنٹرول پر توجہ مرکوز کرنا شاید حکومت کے کام کو مزید خراب کر رہا ہے۔ چند اعلیٰ اداکار ایسے ماحول میں کام کرنا چاہتے ہیں جہاں ان کے باس دن کا ہر سیکنڈ ملازمین کو اچھے کام کرنے میں مدد دینے کے بجائے برے کاموں سے روکنے میں گزارتے ہیں۔ بدعنوانی کو روکنے کی کوشش کرتے ہوئے، یہ حکومتیں ایسے لوگوں کا انتخاب کر رہی ہیں جو مائیکرو مینجمنٹ کو برداشت کرنے کا زیادہ امکان رکھتے ہیں۔

تمام ممالک میں، وہ لوگ جو حکومت کے لیے کام کرتے ہیں، اپنے تمام تنوع اور پیچیدگیوں میں، لوگ ہوتے ہیں۔ ان میں سے بہت کم لوگ مائیکرو مینیجڈ ہونا چاہتے ہیں۔ لیکن ہم اجتماعی طور پر بااختیار، حوصلہ افزائی، اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والی عالمی حکومتی ٹیموں کا تصور کرنے میں ناکام رہتے ہیں۔ اس طرح کی ٹیمیں بنانے کے لیے مزید کنٹرول کی ضرورت نہیں ہے۔ درحقیقت، اس کے بالکل برعکس کی ضرورت ہے۔ اس کے لیے مشن کی صف بندی اور عوامی ملازمین پر بھروسہ اور بااختیار بنانے کی ضرورت ہے۔

بااختیار بنانے کے پہلے نقطہ نظر کی حمایت اور سہارا دینے کے بے شمار طریقے ہیں۔ صرف چند ایک کے نام: "گرین ٹیپ" کی پالیسیاں بنانے کے لیے سرشار کوشش جو بیوروکریٹس کے لیے دفاع کو تیار کرتی ہے جو مشن کی خدمت میں فیصلہ کرنا چاہتے ہیں۔ ہم مرتبہ بحث اور بااختیار بنانا؛ اور انتظامی طریقے جو ذہین خطرہ مول لینے کو نفسیاتی طور پر محفوظ بنانے کے لیے ثقافت کو تبدیل کرتے ہیں۔ ابھرتی ہوئی ٹیکنالوجی اس میں شراکت دار ہو سکتی ہے۔ یعنی، ایک AI ایجنٹ جس سے نہ صرف معلومات کے لیے، بلکہ حالات کے پیش نظر ایک خاص طریقے سے کام کرنے کی اجازت کے لیے بھی مشورہ کیا جا سکتا ہے – سرکاری ملازمین کو یہ محسوس کرنے کے قابل بنانا کہ انہیں شہریوں کی بہترین خدمت کے لیے سرزنش کا خطرہ مول لینا چاہیے۔

یہ سچ ہے کہ ایسے سرکاری ملازمین ہیں جن کے پاس اپنی ملازمت کے لیے مہارت نہیں ہوتی۔ لیکن یہاں تک کہ جہاں عوامی خدمت میں مہارتیں حقیقی طور پر غائب ہیں، ایک ایسا نقطہ نظر جو کم ہنر مند فرد سے شروع ہوتا ہے اور جو انہیں ایجنسی، مقصد اور شراکت کا احساس دلائے گا، یہ اب بھی اہم ہے۔ شواہد واضح ہیں کہ لوگ اس وقت بہترین سیکھتے ہیں جب وہ سیکھنے کے لیے حوصلہ افزائی کرتے ہیں – جب وہ خودمختاری، مدد، ایجنسی کو اس سیکھنے کو استعمال کرنے کے لیے محسوس کرتے ہیں۔ ¹² صلاحیت پیدا کرنے کا مطلب ہے، سب سے پہلے، تشخیص کے ساتھ شروع کرنا – عملہ کون ہے، وہ اپنے کام کے بارے میں کیسے سوچتے ہیں اور آگے بڑھنے کے لیے انہیں کیا ضرورت ہے۔

صلاحیت سازی کے سفر کے لیے ایک منزل کی ضرورت ہوتی ہے – لیکن پہلے اس کے لیے ایک اصل اور وہاں کے راستے کی ضرورت ہوتی ہے۔ مارگریٹ کو ایک بظاہر ناممکن کام کا سامنا کرنا پڑا – لیکن اسے تکنیکی مسئلہ کے طور پر حل کرنے کے بجائے، اس نے ایک انسان کے طور پر اس سے رابطہ کیا۔ اس نے اپنی ٹیم کی نگرانی کو ترجیح نہیں دی، اس کے سامنے کام کے لیے اس طرح کے نقطہ نظر کے ناممکن کو تسلیم کیا۔ ¹³ اس کے بجائے، اس نے اپنے لوگوں کے ساتھ عزت اور وقار کے ساتھ برتاؤ کیا – اس نے اس مقصد کے لیے وابستگی کو متاثر کرنے کی کوشش کی (اور اکثر انتظام کیا) جس کا اس کے لیے بہت زیادہ مطلب تھا – ڈیٹا کو درست کرنا، تاکہ بہتر فیصلے کیے جا سکیں۔

یہ صرف میٹرکس کے بارے میں نہیں ہے۔

مارگریٹ نے کہا ہے کہ "نمبر لوگوں کی زندگی بدل دیتے ہیں۔"

مجھے یہ خوبصورت لگتا ہے – اور یقین ہے کہ یہ سچ ہے۔ لیکن یہ کہانی کا صرف ایک حصہ ہے۔ اگر ہم تھوڑا سا زوم آؤٹ کرتے ہیں، تو ہم دیکھتے ہیں کہ یہ مارگریٹ ہے۔ دنیا کو متاثر کن اور ان طریقوں سے منظم کرنا جو جنوبی سوڈان کے قومی شماریات کے بیورو کے لوگوں کو قائل کرتے ہیں کہ اعداد لوگوں کی زندگیوں میں تبدیلی لاتے ہیں، جس کے نتیجے میں ان نمبروں کے کامیاب اجتماع کا باعث بنے۔

ہمیں صرف مارگریٹ کے آس پاس انتظار کرنے کی ضرورت نہیں ہے، مارگریٹ نے ایک ایسی ٹیم کے ساتھ برکت حاصل کرنے کا انتظار کیا جو پہلے سے ہی درست ڈیٹا کی تبدیلی کی طاقت کے بارے میں گہرائی سے خیال رکھتی تھی۔ ہم اس مٹی تک کاشت کر سکتے ہیں جس میں ایسی تنظیمی ثقافتیں اگتی ہیں۔

مارگریٹ نے کپڑے کا ایک ٹکڑا لیا اور اسے جیب میں ڈالا۔ صحیح نقطہ نظر کے ساتھ، صلاحیت سازی کی کوششیں اس بات پر مرکوز ہیں کہ ایسے تنظیمی نظام کیسے بنائے جائیں جو بہت سے اچھے انسانوں کے عزائم کو مرکز بنا کر شروع کریں جو انہیں آباد کرتے ہیں، شاید کپڑے سے پورا لباس تیار کریں۔ اگر ہم سب مارگریٹ کی مثال سے یہ سیکھ لیں تو ہم اجتماعی طور پر ایک بہتر دنیا بنانے کے قابل ہو سکتے ہیں۔

ڈین ہونیگ جارج ٹاؤن میک کورٹ سکول آف پبلک پالیسی کے پروفیسر اور یونیورسٹی کالج لندن کے شعبہ سیاسیات میں ایسوسی ایٹ پروفیسر ہیں۔ وہ حکومت کی تنظیم کو بہتر بنانے پر کام کرتا ہے – عام طور پر اس کے لیے کام کرنے والے لوگوں کا زیادہ حساب لے کر – شہریوں کی زندگیوں اور ریاستوں اور شہریوں کے درمیان تعلقات کو بہتر بنانے کے مقصد سے۔

اگر آپ کے اس مضمون پر تبصرے ہیں، یا بحث میں حصہ ڈالنا چاہتے ہیں، تو براہ کرم انہیں letters@indevelopmentmag.com پر ای میل کریں۔ جوابات خطوط کے حصے میں دکھائے جائیں گے۔

1. میں مشن سے متحرک سرکاری ملازمین اور ان کی اہمیت پر ایک کتاب لکھ رہا تھا۔ مارگریٹ کا مکمل پروفائل ڈین ہونگ، مشن ڈرائیوین بیوروکریٹس (آکسفورڈ یونیورسٹی پریس، 2024) میں ظاہر ہوتا ہے۔ ↩︎
2. تحریر کے وقت جنوبی سوڈان کے وزیر تجارت اور صنعت۔ ↩︎
3. گریگ لارسن، پیٹر بیار ایجک اور لینٹ پرچیٹ، "جنوبی سوڈان کی صلاحیت کا جال: خلل ڈالنے والی اختراع کے ساتھ ریاست کی تعمیر،" (CID ورکنگ پیپر 268، ہارورڈ کینیڈی اسکول، 2013)۔ ↩︎
4. Utz Pape اور Luca Parisotto، "ایک نازک سیاق و سباق میں غربت کا اندازہ لگانا: جنوبی سوڈان میں ہائی فریکونسی سروے" (پالیسی ریسرچ ورکنگ پیپر 8722، ورلڈ بینک، 2019)۔ ↩︎
5. ایرن میکڈونل، پیچ ورک لیویتھن: ترقی پذیر ریاستوں میں بیوروکریٹک ایفیکٹیونس کی جیبیں (پرنسٹن یونیورسٹی پریس، 2020)۔ ↩︎
6. میریلی گرائنڈل، "متفرق ثقافت؟ جب عوامی تنظیمیں ترقی پذیر ممالک میں اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہیں،" ورلڈ ڈویلپمنٹ 25، نمبر۔ 4 (1997): 481-495۔ ↩︎
7. مثال کے طور پر دیکھیں، اوریانا بینڈیرا، مائیکل کارلوس بیسٹ، عدنان قادر خان اور اینڈریا پراٹ، "تنظیموں میں اتھارٹی کی تقسیم: بیوروکریٹس کے ساتھ ایک فیلڈ تجربہ،" سہ ماہی جرنل آف اکنامکس 136، نمبر۔ 4 (2021): 2195-2242; عمران رسول، ڈینیل روگر اور مارٹن جے ولیمز، "انتظام، تنظیمی کارکردگی، اور ٹاسک کلیرٹی: گھانا کی سول سروس سے ثبوت،" جرنل آف پبلک ایڈمنسٹریشن ریسرچ اینڈ تھیوری 31، نمبر۔ 2 (2021): 259-277۔ اس سلسلے میں مزید تحقیق کی رپورٹ اور خلاصہ Honig، Mission Driven Bureaucrats میں کیا گیا ہے۔
   ↩︎
8. مائیکل بیسٹ، جوناس ہوورٹ اور ڈیوڈ سزاکونی، "ریاست کی تاثیر کے ذرائع کے طور پر افراد اور تنظیمیں،" امریکن اکنامک ریویو 113، نمبر۔ 8 (2023): 2121-67۔ ↩︎
9. بین ہورووٹز۔ مشکل چیزوں کے بارے میں مشکل چیز (ہارپر بزنس، 2014) ۔ ↩︎
10. ہونگ، مشن سے چلنے والے بیوروکریٹس۔ ↩︎
11. ان اعداد و شمار کے جائزہ کے لیے Honig، Mission Driven Bureaucrats ، 63-6 دیکھیں ۔ ↩︎
12. یہ ایک وسیع ادب ہے لیکن میٹا تجزیہ/ جائزہ کے لیے دیکھیں مثلاً جوشوا ہاورڈ، جولین بیورو، فریڈرک گائے، جین چونگ اور رچرڈ ریان، طالب علم کی حوصلہ افزائی اور اس سے وابستہ نتائج: خود ارادیت نظریہ سے ایک میٹا تجزیہ، " نفسیاتی سائنس میں نقطہ نظر ، نمبر 1۔ (2021):1300-23۔ ↩︎
13. اگرچہ رپورٹنگ اور کارکردگی کا اندازہ ابھی بھی موجود تھا، کیونکہ وہ کسی بھی اچھے کام کرنے والے نظام میں ہونے چاہئیں؛ سوال ایک رشتہ دار زور کا ہے، کسی کنٹرول کا وجود نہیں۔ ↩︎